Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."— Zapis prezentacji:

1 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie

2 DANE INFORMACYJNE Nazwa szkoły: Zespół Szkół Ponadgimnazjalnych Nr 1 w Krotoszynie Liceum Ogólnokształcące z Oddziałami Integracyjnymi im. Mieszka I ID grupy: 97/66_P_G1 oraz 97/43_P_G1 Opiekunowie: Ewa Brykczyńska i Lidia Sokołowska Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel w przedsiębiorstwie Semestr/rok szkolny: semestr V; rok szkolny 2011/2012

3

4 Personel uważa się za jeden z najważniejszych zasobów jakimi dysponuje firma, działająca w gospodarce rynkowej. Pracownicy realizując strategie i cele organizacji, mogą stać się źródłem sukcesów, bądź też stanowić element ograniczający funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego rozwój.

5 Ludzie najcenniejszym zasobem firmy

6 Strategia personalna Precyzuje kierunki, cele i zasady gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Dobrze opracowana strategia personalna powinna zawierać plan dopasowania istniejącego potencjału pracowników firmy do realizacji celów, jakie firma ma realizować w przyszłości

7 Zadania personalne dotyczą: Planowania, tj. określenia rodzaju i liczby przyszłych pracowników, przyjęć, zwolnień, przesunięć, Rekrutacji – określenia źródeł pozyskiwania niezbędnych pracowników, wypracowania odpowiednich procedur doboru, wyszkolenia odpowiedniej kadry odpowiedzialnej za te procesy, Adaptacji – wdrożenia nowego pracownika do firmy, zapoznania z firmą, działem, zespołem, zakresem obowiązków, Rozwoju – opracowania polityki rozwojowej, ściśle uzależnionej od celów i założeń całej strategii personalnej, opracowania sposobów pozyskiwania informacji o potrzebach pracowników w zakresie rozwoju, wypracowywania procedur dostarczania szkoleń, Oceny – powiązania z celami i założeniami wynikającymi ze strategii, opracowania i wdrożenia sformalizowanego systemu ocen, przygotowania pracowników do ocen, zapoznania ich z systemem, Motywowania – opracowania sposobów angażowania pracowników w sprawy firmy, nagradzania i zachęcania, także pozapłacowego

8 Polityka personalna Jest jednym z elementów strategii przedsiębiorstwa, na którą składają się procedury i zwyczaje dotyczące postępowania z pracownikiem. Powinna ona zapewniać zaspokojenie potrzeb, ambicji i aspiracji zawodowych jednocześnie realizując cele i zadania przedsiębiorstwa

9 Planowanie zapotrzebowania na personel Tworzenie kadrowej bazy danych Rekrutacja w formie wewnętrznej i zewnętrznej System podnoszenia kwalifikacji Ocena pracy pracownika Zasady wynagradzania personelu Stan i struktura zatrudnienia Integracja załogi System motywacyjny Regulamin organizacyjny Podstawowe elementy polityki personalnej

10 Planowanie zapotrzebowania na personel Planowanie zatrudnienia obejmuje trzy etapy: przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie, analizowanie dostępności i podaży zasobów ludzkich, budowa planu dostosowania podaży i popytu zasobów ludzkich, w tym: planowanie według kryteriów miejsca i czasu, jakości czy ilości, planowanie obsad personalnych, określenie polityki kształcenia, tworzenie ścieżek awansów, plan kontroli wdrażania postanowień.

11 Analiza potrzeb kadrowych Analiza zasobów kadrowych w organizacji jest procesem polegającym na grupowaniu personelu w różne grupy pod względem wcześniej wyznaczonych, z reguły współzależnych, kryteriów. Analiza ta ma na celu ustalenie podstawowych cech charakteryzujących personel danej organizacji, które mogą mieć wpływ na jej efektywność, która to zależy nie tylko od stanu liczebnego personelu, ale także od stanu jakościowego.

12 Proces analizy potrzeb kadrowych Cele ogólne: Zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiedniego personelu dla zagwarantowania określonego poziomu wydajności Możliwie najlepsze dostosowanie kadrowe pomiędzy przedsiębiorstwem i jego otoczeniem Unikanie niedoboru lub nadmiaru w zatrudnieniu Unikanie permanentnych wahań zapotrzebowania kadrowego Zniwelowanie migracji na zewnątrz

13 Proces analizy potrzeb kadrowych Cele szczegółowe: Dopasowanie kompetencji pracowników do odpowiednich stanowisk (80%- 100%); mierzone wskaźnikiem kompetencji: Liczba pracowników z wykształceniem kierunkowym/Liczba ogólnego zatrudnienia * 100% Comiesięczne sporządzanie zestawienia potrzeb kadrowych dotyczących liczby pracowników z uwzględnieniem analizy otoczenia Utrzymanie wskaźnika stabilizacji pracowniczej na wysokim 80% poziomie

14 Proces rekrutacji i selekcji Rekrutacja i selekcja pracowników stanowi jeden z zasadniczych elementów strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Odpowiedni dobór pracowników ma kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Przy czym istotne jest tu znalezienie osoby o pożądanych kompetencjach ze względu na zakres zadań, jakie ma pracownik realizować jak również ważne jest dopasowanie do kultury organizacji oraz do istniejącego już zespołu.

15 Funkcje rekrutacji informacyjna - przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego zatrudnienia (wysłanie odpowiedniej informacji); motywacyjna - wywołanie odpowiedniego zainteresowania właściwych grup zawodowych ubieganiem się o dane stanowisko; preselekcja - wstępna weryfikacja ofert nie będących w kręgu zainteresowań firmy i odrzucenie kandydatów, którzy nie będą brani pod uwagę.

16 Proces rekrutacji

17 Czynniki wpływające na przebieg procesu rekrutacji Znalezienie kompetentnego pracownika stanowi duże wyzwanie dla pracodawcy. Musi on wybrać odpowiedniego kandydata, który powinien dostosować się do wymogów organizacji, wymagań stanowiska, a także zharmonizować swoje działania z celami organizacji. Stopień trudności pozyskiwania pracowników zależy od wielu czynników, które należy wziąć pod uwagę przy poszukiwaniu kadry. Każdy z czynników wpływających na cały proces zarządzania zasobami ludzkimi ma również w pewnym stopniu wpływ na rekrutację.

18 Czynniki wpływające na proces zarządzania zasobami ludzkimi CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE Konkurencja Globalizacja Technologia Polityka i prawo Rynek pracy Czynniki społeczno- kulturowe Demografia CZYNNIKI WEWNĘTRZNE Struktura organizacji Strategia firmy Produkcja i zadania Uczestnicy organizacji Kultura organizacyjna Przywództwo

19 Pozyskiwanie pracowników nie powinno odbywać się metodą prób i błędów, lecz stanowić spójny system działań ukierunkowanych na osiągnięcie głównego celu, tj. pozyskania w odpowiednim czasie niezbędnej liczby kompetentnych pracowników, zdolnych zrealizować postawione przed nimi zadania.

20 Wstępne warunki rekrutacji Skuteczna rekrutacja powinna być poprzedzona analizą pracy, przygotowaniem opisu zadań na danym stanowisku oraz specyfikacji pracy. Analiza pracy Opis pracy Specyfikacja pracy Rekrutacja

21 Rodzaje rekrutacji Ze względu na obszar poszukiwania pracowników, wyróżnia się: Rekrutację wewnętrzną Rekrutację zewnętrzną

22 Rekrutacja wewnętrzna Z rekrutacji wewnętrznej częściej korzystają korporacje o rozbudowanych strukturach organizacyjnych, w których mają miejsca przejścia pracowników nie tylko na stanowiska wyższe, ale również na stanowiska równorzędne. Wewnętrzny kandydat jest osobą dobrze znaną, sprawdzoną w wielu sytuacjach, co ogranicza ryzyko, wynikające z nieodpowiedniego dopasowania kandydata do organizacji.

23 Rekrutacja wewnętrzna wzmacnia motywację do pracy przez zapewnienie pracownikom szans rozwoju zawodowego. Zaczynają się interesować kontynuacją kariery w macierzystej firmie, co zmniejsza ewentualną fluktuację i koszty z nią związane.

24 Zalety rekrutacji wewnętrznej Otwarcie możliwości awansu. Pobudzające oddziaływanie na pracowników. Zacieśnienie więzi z organizacją i zmniejszenie płynności kadr. Poprawa atmosfery. Przejrzysta polityka kadrowa. Większa wiedza o kandydacie. Znane kandydatowi warunki pracy. Skrócenie czasu na adaptację. Niskie albo żadne koszty rekrutacji.

25 Rekrutacja zewnętrzna Kandydatów szuka się poza organizacją. Dzięki niej można pozyskać pracowników o wysokich i oryginalnych kwalifikacjach, którzy są źródłem nowych pomysłów, jednak wadami tej formy są duże koszty, zwiększone ryzyko podjęcia błędnej decyzji (brak znajomości kandydata), ryzyko wypływu informacji o firmie.

26 Zalety rekrutacji zewnętrznej Większe możliwości wyboru. Zwiększenie elastyczności zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników. Możliwa poprawa stosunków społecznych. Zatrudnienie według bezpośrednich potrzeb

27 Wady rekrutacji zewnętrznej Wyższe koszty rekrutacji. Większe ryzyko popełnienia błędu przy selekcji kandydatów. Dłuższy okres adaptacji do nowych warunków pracy. Demotywacja zatrudnionego personelu na skutek nieuwzględnienia jego potrzeb oraz możliwości rozwoju. Konieczność integracji nowych pracowników.

28 Metody i techniki rekrutacji WEWNĘTRZNEJ analiza dokumentów kadrowych, obserwacje, wywiad, rekomendacje kierowników liniowych, ogłoszenia wewnętrzne, planowanie przebiegu kariery. ZEWNĘTRZNEJ informacje ustne, ogłoszenia w prasie, e-Rekrutacja, korzystanie z publicznego pośrednictwa pracy, Agencje Doradztwa Personalnego, rekrutacja w szkołach, praktyki wakacyjne, studenckie targi pracy, kandydaci z ulicy: zatrudnienie osób poleconych.

29 Rozmowa kwalifikacyjna jako jeden z etapów selekcji Rozmowa kwalifikacyjna jest jednym z elementów procesu przyjmowania do pracy. Służy zebraniu wiarygodnych informacji ważnych zarówno dla prowadzącego, jak i kandydata, a wystarczających do podjęcia decyzji o zatrudnieniu. Jest to skomplikowana sytuacja interpersonalna wymagająca od obu stron wzajemnego zrozumienia, akceptacji i współpracy

30 Ocena pracownika Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego

31 Funkcje oceniania pracowników: Ewaluacyjna – ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku. Rozwojowa – ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku. Informacyjna – sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy. Motywacyjna – sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego. Decyzyjna – stanowi podstawę do zmian kadrowych.

32 Ocena pracowników nie jest ani oceną osób, ani też oceną moralną. Oceniane są zachowania, działania, skuteczność, formy zachowania.

33 Kryteria oceniania pracownika: Kwalifikacyjne – wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje. Efektywnościowe – ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań. Behawioralne – gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników. Osobowościowe – kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.

34 Analiza pracy Analiza pracy to systematyczne zbieranie danych opisujących zadania, które składają się na określoną pracę, oraz opisujących wiedzę, umiejętności, zdolności i inne cechy umożliwiające jednostce wykonanie zadań.

35 Etapy analizy pracy Etap 1: Wybór stanowiska pracy, wobec którego zastosowane będzie narzędzie. Etap 2: Zapoznanie się z opisem stanowiska i końcowym efektem pracy na badanym stanowisku. Etap 3: Obserwacja pracownika podczas wykonywania czynności prowadzących do końcowego efektu. Obserwacji podlega: koordynacja czynności manualnych, ilość wykonywanych ruchów, występujące warunki pracy, ewentualne zakłócenia (dystraktory). Zapis na wcześniej przygotowanym arkuszu obserwacyjnym. Metoda ta określana jest obserwacją dnia roboczego.

36 Etapy analizy pracy c.d. Etap 4: Analiza danych uzyskanych z arkusza obserwacyjnego. Etap 5: Porównanie pracowników pod kątem wydajności i efektywności. Bardzo często porównywane są sposób wykonywania czynności przez najbardziej wydajnego i efektywnego pracownika z pozostałymi. Na podstawie porównania opracowywane jest optymalny sposób wykonywania pracy na danym stanowisku.

37 Analiza pracy dotycząca stanowiska na wszystkich szczeblach (niskim, średnim i wyższym) zarządzania powinna prowadzić do stworzenia opisów stanowisk pracy, które stają się podstawą wartościowania stanowisk pracy, wpływając na tworzenie polityki personalnej i polityki wynagrodzeń w organizacji.

38 Uzyskane wyniki służą do wartościowania ciężkości pracy na poszczególnych stanowiskach a także poprzez siatkę płac do określania wysokości pensji.

39 Stan i struktura zatrudnienia Klasyfikacja pracowników: 1. Pracownicy zatrudnieni na stanowiskach robotniczych i pokrewnych – są to pracownicy wykonujący czynności składające się na proces technologiczny lub świadczenie usług, wykonujący prace pomocnicze potrzebne do obsługi tych procesów albo prace mające charakter rzemiosła. 2. Pracownicy zatrudnieni na stanowiskach nierobotniczych – są to pracownicy zatrudnieni na stanowiskach kierowniczych, wykonujący pracę wymagającą przygotowania zawodowego na poziomie wyższym lub średnim, wykonujący prace biurowe.

40 Klasyfikacja pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych Bezpośrednio produkcyjnych – wykonujący podstawowe czynności w procesie produkcji lub działalności usługowej. Pośrednio produkcyjnych – wykonujący prace pomocnicze niezbędne dla sprawnego przebiegu podstawowych procesów produkcyjnych lub usługowych

41 Klasyfikacja pracowników na stanowiskach nierobotniczych kierownictwo przedsiębiorstwa; pracowników technicznych, zatrudnionych na stanowiskach wymagających średniego lub wyższego wykształcenia technicznego; pracowników ekonomicznych; wykonujących funkcje wymagające kwalifikacji ekonomicznych, pracowników administracyjnych i gospodarczych, wykonujących prace biurowe i administracyjne.

42 Proporcje między wielkościami poszczególnych grup pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych stanowią o strukturze zatrudnienia, którą wyraża się najczęściej udziałem procentowym poszczególnych grup w całości zatrudnienia.

43 Motywowanie pracowników MOTYWOWANIE to proces regulujący zachowania człowieka tak, aby można było osiągnąć określony wynik. Jest mechanizmem regulującym i uruchamiającym zachowanie danej osoby. To stan wewnętrznego napięcia dążący do działania w ściśle określonym kierunku, mający nieświadomy charakter.

44 Aspekty motywowania pracowników 1.Oczekiwania pracowników wobec pracy. 2.Cel pracy. 3.Potrzeby i wartości. 4.Kary i nagrody.

45 Działania motywujące Oprócz płac bardzo ważnym elementem wpływającym na motywację pracowników jest ocena pracownicza. Ocena jest narzędziem motywacji, awansu (bądź też degradacji). Pozwala ona stwierdzić, że chcąc realizować inną strategię muszę dokonać zmian w zespole. Ocena powinna być sprawiedliwą informacją o poziomie zasobów ludzkich w firmie. Ocena musi być oceną ludzi o ludziach. Aby zapewnić obiektywizm oceny należy uniknąć uprzedzeń wynikających z wyglądu zewnętrznego pracownika, jego psychiki, itp. Trzeba spełnić cały szereg warunków, jednakże najważniejszym z nich jest szerokość oceny – musi ona dotykać wielu różnych osób i instytucji. Oczywiście ocena musi być jawna.

46 Środki motywujące To narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania. Najczęściej wyodrębnia się następujące grupy: środki przymusu - zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego, opierają się na strachu i karach, przyjmują formę rozkazu, nakazu, polecenia i zalecenia. środki zachęty - mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego; wśród środków zachęty można wymienić: premie, nagrody, świadczenia, komfort psychiczny i fizyczny itd. środki perswazji – są instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka, pozbawione są elementu nakazu, odwołują się do motywacji wewnętrznej.

47 Nagrody i system karania Nagrody są bardzo skutecznym środkiem motywowania. Zasady strukturalizacji warunków nagradzania są bardzo proste, a mogą stanowić skuteczne narzędzie do zwiększenia efektywności kierowania ludźmi. Karanie jest jednym z często używanych, zwłaszcza przez polskich menadżerów, środków motywowania. Uważa się, że kara będąc odwrotnością nagrody, spowoduje zmianę zachowania. Nie jest to jednak tak. Nagrody z pewnością zwiększają prawdopodobieństwo reakcji pozytywnych w przyszłości, natomiast efektu kar nie można jednoznacznie określić.

48 Aby dobrze motywować pracownika trzeba dobrze poznać jego charakter, trzeba poznać jego potrzeby. W motywowaniu pracownika trzeba sięgać do nagród wewnętrznych i zewnętrznych. Nie można się ograniczyć tylko do motywacji płacowej, gdyż prędzej czy później przestanie ona motywować pracownika. Trzeba także sięgać i próbować odkryć motywację osobistą pracownika i poznając jego ambicje i cele oraz wykorzystywać to dla celów organizacji. Kierownik, który odkryje motywację osobistą u pracownika oraz będzie umiał ją wykorzystać będzie miał w tym podwładnym ogromny potencjał i siłę do wykorzystania dla celów organizacji.

49 System motywacyjny Jest projektem tworzonym po to, by zwiększyć wśród pracowników zarówno wzajemną jak i indywidualną motywacje do efektywniejszej pracy

50 Podział systemu motywacyjnego indywidualna motywacja pracownika – związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia. wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności, obowiązkowości itp. motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach wywierania wpływu na pracowników, poprzez management, kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie, wsparcie, zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności, system awansów itp.

51 Ankieta Grupa z Liceum Ogólnokształcącego z Oddziałami Integracyjnymi im. Mieszka I w Świnoujściu stworzyła ankietę, którą my przedstawiliśmy wśród lokalnej przedsiębiorczości. Do przeprowadzonych badań wybraliśmy 5 firm, których odpowiedzi przedstawiliśmy na wykresach.

52 Pytanie 1: Jaki rodzaj rekrutacji jest stosowany w Państwa firmie?

53 Pytanie 2: Czy przy zatrudnianiu kandydatów korzystają państwo z pomocy psychologów, doradców personalnych?

54 Pytanie 3: Czy podczas rekrutacji wykorzystują Państwo testy psychologiczne, bądź inne formy sprawdzania umiejętności kandydata?

55 Pytanie 4: Jakich dokumentów wymagają Państwo w procesie rekrutacji?

56 Pytanie 5: Jaki rodzaj płacy wykorzystują Państwo w firmie?

57 Pytanie 6: Czy nagradzają Państwo swoich pracowników wykorzystując inne niż płaca formy wynagrodzenia materialnego?

58 Pytanie 7: Jakie formy kariery proponują Państwo swoim pracownikom?

59 Pytanie 8: Czy korzystają Państwo z formy szkolenia pracowników, aby podnieść ich kwalifikacje w różnych dziedzinach?

60 Firma to ludzie a nie budynki

61 Bibliografia 1.Praca zbiorowa pod red. K. Siedlaka, Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, 2.http://mfiles.pl/pl/index.php/Motywacja_pracowników 3.http://mfiles.pl/pl/index.php/Ocenianie_pracowników 4.http://mfiles.pl/pl/index.php/Planowanie_zasobów_ludzkich 5.http://mfiles.pl/pl/index.php/Proces_analizy_potrzeb_kadrowych 6.http://pl.wikipedia.org/wiki/Analiza_pracy 7.http://wup.mazowsze.pl/ciz/teczki/selekcja_i_rekrutacja.pdf 8.http://www.tgmpartner.pl/vademecum-managera/proces- rekrutacji-i-selekcja-pracownikow

62 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie


Pobierz ppt "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."

Podobne prezentacje


Reklamy Google