Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Wykorzystanie potencjału aliansów strategicznych/ klastrów, w projektach innowacyjnych- np. procesu wspólnych zakupów -z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Wykorzystanie potencjału aliansów strategicznych/ klastrów, w projektach innowacyjnych- np. procesu wspólnych zakupów -z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi."— Zapis prezentacji:

1 Wykorzystanie potencjału aliansów strategicznych/ klastrów, w projektach innowacyjnych- np. procesu wspólnych zakupów -z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i technik IT B2B SOLUTIONS dr inż. IWONA JABŁONOWSKA, mobile : (+48) Kraków,

2 G W OBRĘBIE CLUSTRÓW …TAM GDZIE WIEDZA, DOŚWIADCZENIE I PROFESJONALIZM… …SPOTYKA SIĘ Z KREATYWNOŚCIĄ, PASJĄ I ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ… …TAM RODZI SIĘ… …TAM RODZI SIĘ… SUKCES … MOTTO Autor: dr inż. Iwona Jabłonowska

3 Dr inż.. Iwona Jabłonowska- niepoprawna optymistka, szukająca wciąż nowych horyzontów, tłumacz i mediator Założycielka firmy B2B SOLUTIONS,.doktor inżynier Technologii Żywności i Żywienia Człowieka, certyfikowany Audytor Systemów Zarządzania Jakością, obecnie studentka II roku studiów MBA (Polish Open University). Od ponad 15 lat zaangażowana w szeroko pojętą innowacyjność i przedsiębiorczość- we wszystkich sferach współczesnej ekonomii (w produkcji, handlu i usługach) oraz w działalność badawczo-rozwojową i szkoleniową. Ambasador idei tworzenia sieci partnerskiej współpracy pomiędzy uczelniami, firmami, organizacjami pozarządowymi oraz ekspertami z różnych dziedzin, w celu zwiększenia zysków przedsiębiorstw i rozwoju handlu międzynarodowego, przy jednoczesnym wdrażaniu zasad etyki i wytycznych zrównoważonego rozwoju oraz odpowiedzialności społecznej biznesu. Zaangażowana w działalność IATC (International Agriculture Technology Centem), POHID i Grupy Gospodarczej Fundacji Rozwoju Kardiochirurgii, ZIG, promocję i rozwój handlu międzynarodowego, transfer wiedzy oraz realizację pro-zdrowotnych i pro-ekologicznych trendów wytyczanych przez prawodawstwo UE.. Wdrażała na rynek polski innowacyjne rozwiązania (zarówno produktowe jak i procesowe) m.in. jako Projekt Manager w sieci handlowej Tesco.

4 G W OBRĘBIE CLUSTRÓW Klaster przemysłowy (ang. cluster, inne nazwy to grono, wiązka przemysłowa, lokalny system produkcyjny, biegun kompetencji) – przestrzennie skoncentrowana grupa przedsiębiorstw, instytucji i organizacji powiązanych siecią pionowych i poziomych zależności, często o charakterze nieformalnym, która poprzez skupienie szczególnych zasobów pozwala osiągnąć tym przedsiębiorstwom trwałą przewagę konkurencyjną. Koncepcja klastra przemysłowego została sformułowana przez amerykańskiego ekonomistę Michaela Portera, a za jej prekursora należy uznać brytyjskiego ekonomistę Alfreda Marshalla.ang.Michaela Portera Alfreda Marshalla Źródło: Wikipedia

5 " Klastry przemysłowe to geograficzna koncentracja konkurencyjnych firm w powiązanych sektorach, związanych ze sobą gospodarczo, dzielących te same umiejętności, technologię i infrastrukturę.koncentracja konkurencyjnychfirmsektorachumiejętnościtechnologię infrastrukturę W klastrze, wielkie i małe przedsiębiorstwa osiągają znacznie więcej niż gdyby miały pracować same, dzięki sieci związanych przedsiębiorstw, dostawców, usług, instytucji akademickich oraz producentów skoncentrowanych na tym samym obszarze. Koncentracja wspomaga tworzenie nowych przedsiębiorstw, produktów oraz nowych miejsc pracy dla wysoko wykwalifikowanych, dobrze opłacanych pracowników.dostawcówusługinstytucji producentów Źródło: wikipedia

6 G W OBRĘBIE CLUSTRÓW Klastry stanowią o sile każdej gospodarki narodowej, regionalnej, stanowej, a nawet wielkomiejskiej, głównie w krajach gospodarczo rozwiniętych." [1]gospodarki [1] Charakterystyczną cechą klastrów przemysłowych jest to, że przedsiębiorstw w nich skupione konkurują ze sobą, ale jednocześnie współpracują w tych obszarach, gdzie możliwe jest wyzwolenie efektów synergicznych wspólnych działań (np. wspólne prace badawczo-rozwojowe). Konkurencja nie wyklucza wzajemnych, korzystnych interakcji z innymi firmami, a może stać się motorem ich rozwoju. W języku angielskim sytuację taką określa się słowem co-opetition (od cooperation i competition). Taka sytuacja jest możliwa, gdy koncentracja specyficznych w danym sektorze zasobów i kompetencji osiągnie masę krytyczną, przy której klaster staje się atrakcyjnym ośrodkiem i przyciąga dalsze zasoby.synergicznych Przykładem takiego efektu jest Dolina Krzemowa w USA, w której rozwój przemysłu technologii informatycznych przyciągnął i nadal przyciąga najlepszych informatyków z całego świata, sprawiając, że przedsiębiorstwa informatyczne tam zlokalizowane coraz bardziej powiększają swoją przewagę wobec konkurencji.Dolina KrzemowaUSA Źródło: wikipedia

7 G W OBRĘBIE CLUSTRÓW 1. strategiczna, długookresowa współpraca w obrębie klastra 2. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu 3.Innowacyjność i konkurencyjność firm (lokalnie i globalnie) 4. Zapewnienie dostępności INNOWACYJNYCH produktów spełniajacych wytyczne narodowego programu spójności (m.in. Rozwój proekologicznych technologii, wzrost dostępności prozdrowotnych produktów, rozwój produktów regionalnych i wzrost sektora naukowo-badawczego poprzez komercjalizację badań naukowych ) misja i cele projektu wspólne zakupy w obrębie inicjatywy klastrowej koordynowanej przez ZIG

8 G W OBRĘBIE CLUSTRÓW 5. Wzrost zysków i bezpieczeństwa finansowego instytucji i firm w obrebie Klastra przez efektywne obniżanie kosztów zakupowych (platforma IT do wspólnych zakupów + porównywanie ceny vs jakość oferowanych towarów i usług) 6. Wdrożenie efektywnych narzędzi do zarządzania wiedzą i informacja w obrębie klastra 7. Doskonalenie strategii firm poprzez dywersyfikacje i komplementarność ofert firm i instytucji w obrębie klastra; 8. racjonalne projektowanie rozwoju instytucji i firm oraz efektywna komercjalizacja nowych rozwiązań technicznych. misja i cele projektu wspólne zakupy w obrębie inicjatywy klastrowej koordynowanej przez ZIG

9 OBSZAR ZAINTERESOWAŃ Definicja iklustra i nnowacji oraz złote zasady przy budowaniu klastrów oraz wdrażaniu innowacyjnych produktów/usług Zarządzanie procesowe przy wprowadzaniu innowacji na rynek. KAMIENIE MILOWE PROCESU vs teoria CLUSTRÓW RYNKOWYCH i ALIANSÓW STRATEGICZNYCH (w projektach interimowych) Co-marketing producentów z dystrybutorami np. produktów ekologicznych oraz dystrybutorów i instytucji otoczennia buznesu (zasady i narzędzia). Modele: Koszt-Czas-Jakość oraz Produkt-Efekt-Korzyść ZARZĄDZANIE NOWĄ MARKĄ i ROZWÓJ OFERTY DLA KLIENTA (krótko i długoterminowe planowanie) SRM (Suppliers Relationship Management), CRM (Customers Relationship Management) - narzędzia skutecznego kreowania rynku. CSR (Corporate Social Responsibility) Strategia zrównoważonego rozwoju.

10 To Create SUCCESS on GLOBAL MARKETS B2B SOLUTIONS WHAT ? WHEN ? WHEN ? WHERE ? WHERE ? WITH WHOM ? WITH WHOM ? HOW ? WHY ? WHY ?

11 O CZYM NALEŻY PAMIĘTAĆ Planować długoterminowo rozwój oferty, badając trendy rynkowe i wdrażać je z głową Usprawnić transfer wiedzy pomiędzy nauką, kulturą i biznesem, korzystać z tej wiedzy i sieci kontaktów (komplementarność działań) współpracować z ekspertami, stale poprawiać jakość produktów i procesów Zapewnić komplementarną ofertę dla KAZDEGO klienta, poprzez cyklicze badanie i zaspokajanie jego obecnych potrzeb Mądrze kreować popyt MIEĆ POMYSŁ NA SUKCES WIEDZIEĆ JAK GO ZREALIZOWAĆ ZDECYDOWAĆ …..Z KIM…. (Trafnie wybrać partnerów sukcesu ) Pmiętać dlaczego i dla kogo to robimy Nigdy nie tracić celu z oczu

12 WARUNEK SUKCESU KLAROWNE CELE i WIZJA PRZYSZŁOŚCI …. WDRAZANA ROWNOLEGLE W KASTRZE… ZASOBY LUDZKIE STRATEGIA WWDRAZANA PRZEZ LUDZI i DLA LUDZI odważnych i kreatywnych ale przede wszystkim cierpliwych i mądrych ….czyli… PROFESJONALISTÓW Z PASJĄ

13 JAK WSPÓŁPRACOWAĆ W CLUSTRZE- model współpracy CZŁONEK KLASTRACZŁONEK KLUSTRA Key account manager Marketing Logistic Serwis R&D, QA, marketing, PR Category Manager Marketing Logistic Serwis R&D, TM, marketing, PR Buyer Category Manager KLASTER

14 G W OBRĘBIE CLUSTRÓW 1.ANALIZA SWOT 2.ANALIZA PEST 3.ANALIZA BCG 4.Benchmarking 5.Pozycjonowanie 6.MISJA i STRATEGIA ROZWOJU KLASTRA i FIRM WCHODZĄCYCH W JEGO SKŁAD ( wg macierzy Anshoffa) DANE WEJŚCIOWE DO PROJEKTU WSPÓŁNYCH ZAKUPÓW

15 ANALIZA PEST Nowe czynniki rozwoju sektora energii- wpływ na rozwój branż pokrewnych : Naciski na ochronę środowiska i polityka rządowa ( w tym wytyczne Ustawy o wspieraniu przedsięwzięć termomodernizacyjnych ; Ustawa o wspieraniu termomodernizacji i remontów ) Wzrost cen ropy, gazu i węgla przy spadku kosztów alternatywnych nośników energii Postęp techniczny i eksploatacyjny Stara ropa naftowa Nowy biodiesel

16 KLUCZOWE ZAGADNIENIA W PROJEKCE-uzasadnienie projektu Innowacja produktowa a strategia 4P Innowacyjność systemowa - MOZLIWOŚCI CLUSTRÓW RYNKOWYCH i ALIANSÓW STRATEGICZNYCH, projekty interimowe SWOT firmy i konkurentów (na rynku krajowym i zagranicznym);- identyfikacja nisz rynkowych i możliwości lepszego wykorzystania potencjału firmy i Klustra B2B benchmarking, pozycjonowanie produktu – produkt PREMIUM (sektor dóbr luksusowych) i dobra luksusowe Modele: Koszt-Czas-Jakość oraz Produkt-Efekt-Korzyść ZARZĄDZANIE NOWĄ MARKĄ i ROZWÓJ OFERTY DLA KLIENTA (krótko i długoterminowe planowanie) SRM (Suppliers Relationship Management), CRM (Customers Relationship Management) CSR (Corporate Social Responsibility) Strategia zrównoważonego rozwoju. ZARZĄDZANIE: ZMIANA, RYZYKIEM, KOMUNIKACJĄ, ZASOBAMI i FINANSAMI, JAKOŚCIĄ

17 PRODUKT Np. PRODUKTY EKOLOGICZNE, FAIRTRADE i USŁUGI oraz FIRMY OTOCZENIA BIZNESU PRODUKT NISZOWY, indywidualne i niepowtarzalne cechy i wartość dodana dka konsumenta końcowego oraz innowacyjna unikatowa formuła działania, ekskluzywny charakter dóbr, spójność z trendami rynkowymi i wytycznymi UE USP (Unit Saling Points)- innowacyjnośc produktowa, systemowaq, ograniczenie kosztów, efektywniejsze wykorzystanie możliwości dzięki efektowi synergii i szerokości oferty; innowacyjny sposób dotarcia do klienta, wizerunek produktu/usługi-( philosophy products)

18 MIEJSCE: OBSZAR DYSTRYBUCJI OFERTY: POLSKA, UK, NIEMCY Producenci- na zasadach spółdzielni KANAŁY DYSTRYBUCJI: tradycyjny (hurtownie) i małe sklepy specjalistyczne ; kanał nowoczesny (sieci handlowe) ; kanał Ho-Re-Co i kanal Convienience ; - Kanał bezpośredni-p multilevel marketing, sprzedaż przez internet- segment premium (rynek dóbr luksusowych) PROMOCJA Ulotki, standy, nternet, prasa branżowa, targi, konferencje branzowe PR (w ramach CSR, współpraca z sektorem publicznym, samorządami lokalnymi)

19 B2B SOLUTIONS CLUSTEROFFER LEGAL SERVICE Project Management Interim Management IT SERVICE and consulting FINANSE SERVICE and CONSULTING MARKETING and PR support DISTRYBUTION and TRADE support- AGENCY IN UK, GERMANY TRAINING- TQM, SLAES IMPROVEMENT, CUSTOMER RELATION LOBBING SERVICE CONSTRUCTION CONSULTING COUTCHING INVESTMENT SUPPORT INNOWACYJNOŚĆ systemowa-WZROST KONKURENCYJNOŚCI PRZEZ WYKORZYSTANIE KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO CZŁONKÓW CLUSTRA-; MODEL BIZNESOWY- OUTSOURCING, INTERIM MANAGEMENT

20 INNOWACYJNOŚĆ SYSTEMOWA- Co-marketing, zarządzanie wiedzą w całym łańcuchu dostaw PRODUCENT WTÓRNY EFEKT SKALI I EFEKT SZEROKOŚCI OFERTY maksymalizacja wzrostu rentowności i konkurencyjności firm, poprawa standardu życia konsumenta, działania pro-ekologiczne i pro-społeczne (wytyczne CSR i prawodawstwa krajowego i UE) FIRMY HANDLOWE i USŁUGOWE Rynek detaliczny PRODUCENT PIERWOTNY Rynek Hurtowy Uczelnie i instytuty badawcze Polski i UE, Organizacje Pozarządowe, Samorządy Lokalne, Media; Audytorzy : (jakosci, fiansów, prawne, audyt cieplny budynków) CLUSTER B2B KLIENT OSTATECZNY

21 SPODZIEWANE EFEKTY EKONOMICZNO-ORGANIZACYJNE (CELE FINANSOWE i NIEFINANSOWE PROJEKTU) a CHANGE MANAGEMENT: productsefects profits Gama produktów Procesy Cele i mierniki Sprzęt, oprogramowanie Procedury, dokumentacja Szkolenia Wyposażenie budynki -Wzrost wskaźników ekonomicznych -Poszerzenie bazy klientów -Poprawa KPI kompasu firmy Finansowe: -zwiększenie przychodów ( L4L 20%) - Zwiększenie udziałów sprzedaży i pozycji rynkowej -uniknięcie utraty potencjalnych przychodów -zmniejszenie kosztów PR i promocji -uniknięcie kosztów niezgodności -zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów firmy (zwiększenie stopnia wykorzystania linii produkcyjnej, obniżenie TKW) Nie finansowe: -Zwiększenie wykorzystania potencjału rynku i branży -Poprawa wizerunku

22 PRZEWIDYWANE KORZYSCI: -dla firmy (FINANSOWE i NIEFINANSOWE), -dla Klienta docelowego, (wartość dodana) -dla społeczności (lokalnej i globalnej)- ochrona środowiska i jakości życia indywidualnych uzytkowników RYNKOWE ASPEKTY PROJEKTU, ZARZĄDZANIE INTERESARIUSZAMI

23 ZASADY dobrej komunikacji- projekty pro-ekologiczne i pro-zdrowotne Przekaz musi być prosty i łatwy do zapamiętania Należy zawsze pamiętać do kogo się zwracamy (profil odbiorcy) Zawiera przykłady odnoszące się do doświadczenia odbiorcy przekazu Utrzymuje dobry wizerunek nadawcy komunikatu Jest zaskakująca -innowacyjne sposoby przekazu - by uniknąć rutyny i nudy

24 PROFESJONALNA KOMUNIKACJA DO KLIENTA Degustacje, pokazy, animacje, edukacja kulinarna

25 KOMUNIKACJA DO KLIENTA WSPÓLNE KAMPANIE MARKETINGOWE Oznaczenia w halach Oznaczenia na produktach i półkach

26 PROFESJONALNA KOMUNIKACJA DO KLIENTA Degustacje, pokazy, animacje, edukacja kulinarna Działania kuchni klientowskiej Eventy – np.. Festiwale kulinarne

27 SRM ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W HODOWLI PRODUKCJI DYSTRYBUCJI

28 IDENTYFIKOWALNOŚĆ W CAŁYM ŁAŃCUCHU DOSTAW

29 SYTUACJA NA DZIŚ-OBSZARY CIĄGŁEGO DOSKONALENIA COMARKETING Z szeroką i komplementarną gamą przedsiębiorców MŚP, DŁUGOFALOWE PLANOWANIE SPRZEDAŻY ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W CAŁYM ŁAŃCUCHU DOSTAW, SYSTEMY INFORMATYCZNE (SZYBKOŚĆ REAKCJI NA ZMIENIAJĄCY SIĘ STYL ŻYCIA I POTRZEBY KLIENTÓW) PRZEPŁYW INFORMACJI POMIĘDZY NAUKĄ, KULTURĄ, PRODUCENTAMI, INSTYTUCJAMI RZĄDOWYMI, ORGANIZACJAMI PRODUCENCKIMI I PROKONSUMENCKIMI EDUKACJA KONSUMENTA (warunki przewozu i przechowywania produktów w domu, możliwości kulinarne, walory pro-zdrowotne, historia i filozofia produktów) KLAROWNOSĆ PRZEKAZU DLA MEDIÓW

30 PROJECT BRIEF, PROJECT SOLUTIONS (ANALIZA JAK JEST vs JAK POWINNO BYĆ: (wg kompasu firmy tj obszary: KLIENCI, LUDZIE, SPOŁECZNOŚĆ, OPERACJE, FINANSE); CELE, ZAŁOŻENIA, MIERNIKI SUKCESU, SPOSÓB RAPORTOWNIA EFEKTÓW BBIZNESOWYCH do akcjonariuszy; KAMIENIE MILOWE PROJEKTU i RACI; BIZNES PLAN i BUDŻET PROJEKTU; KSZTAŁT ORGANIZACYJNY PO PROJEKCIE- ZMIANY SYSTEMOWE (DYWERSYFIKACJA, formuła działania), ZMIANY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ i STRUKTURY ZATRUDNIENIA- wzrost zatrudnienia (nowa gałąź działalności firmy i zmiana formuły działania) RESTRUKTURYZACJA FIRMY- zarządzanie procesowe, wdrożenie narzędzi IT do CRM, SRM; REENGENERING ISTNIEJĄCYCH PROCESÓW, TQM CEL OGÓLNY: USPRAWNIENIE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO i OPERACYJNEGO, WZROST TWORZONEJ WARTOŚCI DODANEJ, Zyskowności i konkurencyjności firmy na rynku lokalnym, krajowym i międzynarodowym KSZTAŁT ORGANIZACYJNY PROJEKTU i KSZTAŁT ORGANIZACYJNY po WPROWADZENIU ZMIAN w firmie

31 - FINANSOWANIE PRZEDSIĘWZIĘC TERMOMODERNIZACYJNYCH: 1.Srodki pomocowe UE: a)program Operacyjny Infrastruktura i Środowiskoi: osie priorytetowe: np. IX (50% inwestycji, max. Kwota wsparcia 50 mln PLN, min.wartość projektu 10mln PLN) b)Regionalne Programy Operacyjne (16 program ow operacyjnych; łączne środki Europejskiego Funduszu Rozwoju regionalnego w ramach RPO-16,6 mld Euro) 2.Srodki krajowe (systemy wspieramnia przedsięwzieć termomodernizacvyjnych) i system finansowania ochrony środowiska: a)FUNDUSZE OCHRONY SRODOWISKA i GOSPODARKI WODNEJ- Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, wojewódzkie fundusze OSiGW; powiatowe i gminne fundusze OSiGW; KREDYTY PREFERENCYJNE, dopłaty do oprocentowania, dotacje 3. Srodki własne firmy (planowanie budzetu, reinwestycja zysków firmy- do 30% ) ZARZĄDZANIE KOSZTAMI W PROJEKCIE A MOZLIWOŚCI FINANSOWANIA INWESTYCJI-

32 Zagrożenia w PROCESIE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ przy wdrożeniu projektu innowacyjnego KOSZT JAKOŚĆ CZAS Klient

33 ZAGROŻENIA PRZY WDRAZANIU NP – vs 5 SIŁ PORTERA (KLIENCI, KONKURENCI, DOSTAWCY, SUBSTYTUTY, BARIERY WEJŚCIA NA RYNEK) NIECZYTELNY PRZEKAZ DLA KLIENTA o INNOWACYJNOŚCI PRODUKTU i mozliwościach dofiansowania inwwestycji budowlanych wykorzystującej NP; JAKOŚC KOMUNIKACJI o USP BŁEDNIE ZDEFINIOWANA NISZA DOCELOWA i JEJ POTRZEBY (odbiorcy produktu) BŁEDNE ZAŁOZENIA przy wdrożeniu NP (przy braku badań rynkowych, historii sprzedaży, porównwalnego produktu u konkurencji) Ograniczone możliwości inwestycji bezpośrednich na rynkach zagranicznych; Recesja na rynku nieruchomości, rynek artykułów wyposażenia wnętrz- niestabilny, trudny, walka cenowa SRM (jakość i dostepność surowców, współpraca z dostawcami) CRM i zarządzanie relacjami z partnerami strategicznymi JAKOŚĆ KOMUNIKACJI- np..katalogi, materiały reklamowe dla dystrybutorów, partnerów strategicznych projektu (hurtownicy, deweloperzy) i klienta docelowego Jakość systemów zarządzania wiedzą i informacją (w całym łańcuchu dostaw)

34 ZARZĄDZANIE RYZYKIEM w Procesie inwestycyjnym w projekcie innowacyjnym Aktywa długoterminowe Zyskowność Zwrot dla akcjonariuszy Płynność finansowa, Zaangażowanie towarów (commodity exposure) i usług- efekt skali i szerokości oferty Zarządzanie jakością Rozwój rynków zbytu Ryzyko geograficzne Ryzyko walutowe Ryzyko polityczne Ryzyko techniczne Ryzyko sektora, branży Koncentracja Dywersyfikacja CEL Stworzenie portfela produktów firmyu o cechach lepszych niż jego indywidualne elementy składowe

35 SWOT – analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego w kontekście celów strategicznych projektu PEST: czynniki otoczenia firmy wynikające z uwarunkowań politycznych, + aspekt prawny (forma współpracy i powiązań kapitałowych) i aspekt ekologiczny (spełnienie wytycznych programów narodowych i regionalnych w kontekście ochrony środowiska)

36 Pozycjonowanie gospodarki a możliwości rozwoju inwestycji, wskaźniki nasycenia rynku Indie 6,00010,00014,00018,00022,00026,00030,00034,00038, PKB/mieszkańca w USD Liczba samochodów/1000 mieszk. Chiny Turcja Afryka Południowa Meksyk Brazylia Rosja Korea Południowa Słowacja Polska Litwa Czechy Portugalia Hiszpania Słowenia Holandia Belgia Wielka Brytania USA Japonia Niemcy Francja Włochy Szwajcaria Potencjał rozwoju Nasycenie Źródło: Sonnenschein/ZF Sachs

37 Strategia rozwoju firmy/klastra Zarządzanie strategiczne - umiejętność kierowania firmą, klastrem, wzrostem umiejętności i kompetencji, stopniem wykorzystania szans i uniknięcia zagrożeń Planowanie strategiczne – opracowanie strategii rozwoju firmy/klastra- etap zarządzania strategicznego, poprzedzony analizą strategiczną, zestaw narzedzi i technik zarzadczych, cxzynności operacyjnych i i decyzji przyjętych przez kierownictwo, które prowadzi do wypracowania unikatowych rozwiązań =strategii, wdrażanych w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej firmy i osiągnięciu założonych celów finansowych i nie finansowych

38 Model procesu kształtowania strategii rozwoju firm w obrębie klastra

39 Formułowanie strategii projektu Formułowanie strategii klastra– warianty rozwoju firm w obrębie klastra - różne spojrzenia na klaster w którym uczestniczy dana firma, alternatywy rozwoju długookresowe. Scenariusze muszą dać odpowiedz na pytania: -co mamy obecnie-zasoby, kluczowe kompetencje -co chcemy osiągnąć w przyszłości? - gdzie jesteśmy teraz– a gdzie chcemy być za np.. 5 lat? - ile czasu planujemy na realizacje projektu ? -Jakie narzędziqa, techniki chcemy wykorzystać przy realizacji projektu ?

40 Analiza firmy i otoczenia Analiza otoczenia -analiza makrootoczenia -- analiza konkurencyni

41 PROCES WDROŻENIA NP na RYNEK BADANIA RYNKOWE, KONSUMENCKIE (M) BADANIA RYNKOWE, KONSUMENCKIE (M) 1. Koncepcja.CELE (CP,C, S) R&D (S) Negocjacje (C) R&D (S) Negocjacje (C) 2. DECYZJA (C). TRADE PLAN (S, C, M) 2. DECYZJA (C). TRADE PLAN (S, C, M) 3. WDROŻENIE (R&S, SCH) 4.2 KOMUNIKACJA ZEWNĘTRZNA (O, M, PR; S) - KLIENT 4.2 KOMUNIKACJA ZEWNĘTRZNA (O, M, PR; S) - KLIENT 0 -8/-6 tyg. -30 dni -21/14 dni Cut over Gate 1 Monitoring Wsparcie sprzedaży Wsparcie sprzedaży Weryfikacja i walidacja Weryfikacja i walidacja -16/12 tyg. -10/-8 tyg. GATE 1: FAZA KONCEPCJI GATE 2: FAZA DECYZJI i PLANOWANIA GATE 3: FAZA WDROŻENIA KOMUNIKACJA NOWYCH PRODUKTÓW: - wewnętrzna- dla pracowników i partnerów - zewnętrzna- dla KLIENTA Po wdrożeniu na rynek: - monitoring (1/m-c) - cykliczne wsparcie sprzedaży- promocje - weryfikacja, walidacja (1x/3 m-ce) - przegląd procesu (2x/rok) - badanie trendów doskonalenie oferty 4. 1 KOMKUNIKACJA WEWNĘTRZNA (M, C) - sklepy 4. 1 KOMKUNIKACJA WEWNĘTRZNA (M, C) - sklepy Gate 2 Gate 3 -6 m-cy

42 -rozwinięcie linii produktów istniejących (nowy smak, opakowanie, gramatura) -zmiana sposobu wykorzystania produktu istniejącego (tzw. przemieszczenie rynkowe, nowe zastosowanie istniejącego produktu) -innowacyjne (tzw. new technology- poprzez zastosowanie nowych technologii) - produkty kreatywne -Produkty Regionalne POZYCJONOWANIE: 1. Produkty strategiczne, wysokoobrotowe, dedykowane szerokiemu gronu odbiorców 2. Produkty niszowe 3. Produkty specjalnego przeznaczenia konsumenckiego RODZAJE NOWYCH KATEGORII PRODUKTÓW:

43 Plan działań projektowych- kluczowe etapy I ETAP – 1.Analiza otoczenia makroekonomicznego w planowanym obszarze działania oraz statusu prawnego 2.Określenie strategii wejścia na nowy rynek (CEL, PRIORYTETY, ZASOBY, sposób monitorowania i analizy wsk. sukcesu) 3. SWOT, benchmarking 4. Opracowanie planów operacyjnych oraz budżetów (marketingowych i operacyjnych) II ETAP 5. Opracowanie strategii i planu marketingowego: m.in.. Marketing Mix, macierz BCG, pozycjonowanie produktów, segmentacja rynku, 6. Wybór partnerów, kooperantów, dystrybutorów, logistów- podpisanie kontraktów 7. stworzenie bazy klientów, systemu zarządzania informacją i wiedzą 8. Zatwierdzenie budżetów, planu działań operacyjnych i budowy sieci sprzedaży, uruchomienie wsparcia marketingowego i PR

44 III ETAP 5. Test rynkowy- ocena niezgodności i odchyleń od założeń, PLAN DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH I ZAPOBIEGAWCZYCH WDROŻENIE NA RYNEK, IV ETAP 7. WSPARCIE KPI projektu 7. WSPARCIE SPRZEDAŻY, Monitorowanie KPI projektu 8. Weryfikacja RAG, Walidacja założeń projektu, zebranie uwag z rynku (od klientów), ocena trendów i potencjału rozwoju; plan działań korygujących i zapobiegawczych 9. przegląd wyników projektu, V ETAP 10.Raport roczny, SWOT i wytyczne na przyszłość

45 ( ) 7. SUKCESYWNE WDRAZANIE WYBRANYCH PRODUKTÓW W POSZCZEGÓŁNYCH KATEGORIACH W ISTNIEJACYCH i NOWYCH KANAŁACH DYSTRYBUCJI (UK, Niemcy, Rosja) 8. BUDOWA SPRZEDAŻY NUMERYCZNEJ I WAŻONEJ 9. ROZSZERZANIE ASORTYMENTU W POSZCZEGÓLNYCH KATEGORIACH 10. WZROST UDZIAŁÓW RYNKOWYCH DLA POSZCZEGÓLNYCH KATEGORII 11. STWORZENIE CENTRUM PRODUKCYJNO- LOGISTYCZNEGO NA KRAJE EUROPY ŚRODKOWO- WSCHODNIEJ ???

46 dr inż. Iwona Jabłonowska, mobile.: (+48) B2B SOLUTIONS B2B SOLUTIONS address: Zygmuntowska 29/19 address: Zygmuntowska 29/ Kraków POLAND Kraków POLAND phone:(+48) EU VAT: PL DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ ZAPRASZAM DO DYSKUSJI

47 Tomasz Kowalczyk- ekspert współpracujący z B2B Solutions Praktyczne uwarunkowania i możliwości tworzenia narzędzi IT do realizacji procesu wspólnych zakupów Założenia do etapu przedwstępnego projektu wspólne zakupy w obrębie klastra Dyskusja….. wolne wnioski… Dyskusja….. wolne wnioski…


Pobierz ppt "Wykorzystanie potencjału aliansów strategicznych/ klastrów, w projektach innowacyjnych- np. procesu wspólnych zakupów -z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi."

Podobne prezentacje


Reklamy Google