Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

ORGANIZOWANIE PRACY I ROLA LIDERA. ORGANIZOWANIE Służy podziałowi zadania głównego na zadania cząstkowe i przydzieleniu ich wykonawcom. Określanie zakresu.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "ORGANIZOWANIE PRACY I ROLA LIDERA. ORGANIZOWANIE Służy podziałowi zadania głównego na zadania cząstkowe i przydzieleniu ich wykonawcom. Określanie zakresu."— Zapis prezentacji:

1 ORGANIZOWANIE PRACY I ROLA LIDERA

2 ORGANIZOWANIE Służy podziałowi zadania głównego na zadania cząstkowe i przydzieleniu ich wykonawcom. Określanie zakresu uprawnień decyzyjnych. Określanie zakresu odpowiedzialności za obowiązki na konkretnych stanowiskach.

3 KIEROWANIE Wpływ na ludzi poprzez pobudzanie i koordynowanie działalności zespołowej, aby osiągnąć cel. Koordynowanie – planowanie, organizowanie, kierowanie, motywowanie i kontrolowanie

4 MENADŻER słowo to pochodzi z języka angielskiego i oznacza: dyrektora, administratora, kierownika, zarządzającego, przełożonego. Kierownik/menadżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego. Kieruje pracą innych i odpowiada za nią. Kierowanie jest jedną z funkcji zarządzania.

5 ZARZĄDZANIE Zarządzanie jest zestawem działań (obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Sprawny to wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnowania. Skuteczny - działający z powodzeniem. ("Skutecznym nazywamy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel)

6 FAZY PROCESU ZARZĄDZANIA Dla organizacji najważniejsi są klienci, którzy są głównym motorem funkcjonowania organizacji. Zarządzanie powinno być nakierowane na nich i być sprawne to znaczy:. skuteczne, czyli prowadzić do realizacji zamierzonego celu, korzystne, czyli w określonym przedziale czasu, uzyskane efekty powinny być większe niż poniesione koszty.

7 PLANOWANIE 1.Planowanie Menadżer odpowiedzialny jest za wyznaczanie celu globalnego i wiązki celów szczegółowych, które przyczyniają się do jego realizacji. Menadżerowie szczebla centralnego ustalają cele globalne jak też cele strategiczne, których realizacja dotyczyć będzie przedziału czasu od roku do pięciu lat. Menadżerowie średniego szczebla przeważnie zajmują się planowaniem taktycznym zwanym też planowaniem średniookresowym. Przeważnie będzie to okres od miesiąca do roku.

8 ORGANIZOWANIE 2. Organizowanie W ramach tej funkcji menadżerowie określają kto i co powinien zrobić, aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele. Organizowanie wymaga również, aby menadżer ustalił hierarchię celów i zadań. W ramach tej funkcji menadżerowie obsadzają poszczególne zadania, a więc określają dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie personelu do wykonania pracy w organizacji.

9 KIEROWANIE 3. Kierowanie Funkcja ta bywa też określona jako prowadzenie, przewodzenie, motywowanie, inicjowanie. Funkcja ta polega na tym, aby menadżerowie podejmowali takie działanie, które powodują, że członkowie organizacji postępują w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Menadżerowie realizujący tę funkcję pracują bezpośrednio z członkami organizacji i muszą odpowiednio motywować, aby wyzwolić skuteczność i energię wśród podwładnych.

10 KONTROLOWANIE 4. Kontrolowanie W ramach realizacji tej funkcji menadżerowie muszą spowodować, aby działania personelu rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych celów. Funkcję tą można podzielić na następujące subfunkcje: określenie mierników oceny wykonania zadań, bieżący pomiar mierników oceny i porównanie ich z miernikami założonymi, podjęcie ewentualnych działań korygujących w sytuacji kiedy występują odstępstwa.

11 MENADŻEROWIE PEŁNIĄ W ORGANIZACJI ROLĘ INFORMACYJNĄ Rola informacyjna polega na tym, że kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje. W tym zakresie menadżer pełni następujące role: monitora, w ramach której menadżer zbiera informacje dotyczące swojego działania jak też otoczenia. W ten sposób powinien on być najlepiej informowanym członkiem grupy, rzecznika, a więc osoby która przekazuje część informacji o organizacji osobom spoza organizacji, przykładowo bankom, prasie.

12 MENADŻEROWIE PEŁNIĄ ROLĘ INTERPERSONALNĄ Na rolę interpersonalną składają się: rola reprezentacyjna, a więc witanie gości, branie udziału w spotkaniach i uroczystościach zewnętrznych, reprezentowanie organizacji, wygłaszanie przemówień okolicznościowych, udzielanie wywiadów, branie udziału w konferencjach prasowych itp. rola przywódcza, w ramach której menadżer zatrudnia pracowników, nagradza ich i karze, szkoli, itp. rola łącznika między ludźmi: - w ramach organizacji - przykładowo w kontaktach poziomych lub innych gdzie nie ma bezpośredniej podległości przełożony – podwładny - w kontaktach personelu z ludźmi z zewnątrz organizacji.

13 MENADŻEROWIE PEŁNIĄ ROLĘ DECYZYJNĄ Rola decyzyjna, kiedy menadżer: jest przedsiębiorcą, który stara się o udoskonalenie organizacji przeciwdziała zakłóceniom, gdzie jego działania idą w kierunku zmniejszania i w miarę możliwości niwelowania sytuacji, które są poza jego działaniem, jak np. niekorzystna zmiana przepisów finansowych, klęski żywiołowe, zmiany mody itp. rozdziela zasoby potrzebne dla osiągnięcia założonych celów. W praktyce ma on często do czynienia z ich niedoborem i powinien tak je rozdzielać, aby zminimalizować straty. Natomiast w warunkach pełnego zaspokojenia potrzeb powinien tak je rozdzielać, aby zmaksymalizować zyski. jest negocjatorem (jedna z najtrudniejszych ról). Negocjacje toczą się stale, zarówno z ludźmi z zewnątrz organizacji (warunki dostawy, ceny), jak też w ramach organizacji (związki zawodowe, polityka kadrowa).

14 MENADŻER POWINIEN POSIADAĆ UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności. Dla większości stanowisk będą to: znajomość języków, korzystania z komputerów, znajomość odpowiednich przepisów prawnych, znajomość tzw. technik i metod zarządzania.

15 MENADŻER POWINIEN POSIADAĆ UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE Umiejętności społeczne to zdolność współpracy z innymi ludźmi, zarówno z poszczególnymi osobami, jak i grupami.

16 MENADŻER POWINIEN POSIADAĆ UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE Umiejętność koncepcyjna to zdolność menadżera do koordynacji działań poszczególnych grup w organizacji oraz integrowanie wszystkich działań realizowanych w jego polu działania.

17 ZASADY ORGANIZACJI PRACY Podziału pracy – pracownicy o odp. kwalifikacjach Indywidualizacji – wg. kwalifikacji i umiejętności Kooperacji - współpracy Harmonizacji – w celu podniesienia wydajności Ciągłości działania - systematyczności Optymalnego wysiłku – zaangażowanie zasobów Intensyfikacji pracy – skracanie czasu Ekonomizacji – ponoszone koszty powinny przynieść zysk

18 ZORGANIZOWANIE PRACY WYMAGA Zaprojektowania stanowisk pracy Rozmieszczenia i urządzenia stanowisk pracy Zaprojektowania sposobu wykonywania prac na stanowiskach, czyli opisu czynności oraz ustalenia zakresu odpowiedzialności dla poszczególnych stanowisk i wymaganych kwalifikacji pracowników.

19 STYLE PRZEWODZENIA

20 1. Styl separujący - menadżer nie angażuje się ani w kontakty z pracownikami, ani w realizacje zadań organizacji. Stoi z boku i obserwuje tylko rozwój sytuacji i działa dopiero wtedy, gdy zmuszają go do tego okoliczności. 2. Styl towarzyski - menadżer jest nastawiony wysoko na pracowników, a nisko na cele. Podstawową wartością jest podwładny, jego potrzeby emocje i nastroje.

21 STYLE PRZEWODZENIA 3. Styl dyrektywny - menadżer wysoko nastawiony na cele, a nisko na pracownika. Taki styl odpowiada menadżerowi autokracie. Ważne są tylko zadania, a pracownik jest brany pod uwagę tylko wtedy, jeżeli jest przydatny do ich wykonania. 4. Styl idealny - menadżer stara się zintegrować potrzeby i oczekiwania pracownika z potrzebami organizacji. Mieszanie wymienionych stylów podstawowych daje styl przeciętny, charakterystyczny dla przeciętnych menedżerów. W tej sytuacji zarówno troska o podwładnych, jak i troska o wydajność jest przeciętna.

22 STYL KIEROWANIA Autokratyczny Demokratyczny Bierny Aktywny Patronalny

23 KIEROWNIK AUTOKRATA Styl autokratyczny – wydawanie szczegółowych poleceń, posłuszeństwo, surowy system kar, wykonywanie zadań mechanicznie, bez zaangażowania. W takich warunkach najczęściej następuje wyobcowanie pracowników, ich zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania. Kierownik autokrata nie zwraca większej uwagi na kwalifikacje i twórczą inicjatywę pracowników. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy traci on autorytet i czuje się zagrożony.

24 KIEROWNIK DEMOKRATA Styl demokratyczny – udział zespołu w kierowaniu, wyzwala inicjatywę, kierownik bierze pod uwagę zdanie pracowników, dbałość o rozwój pracownika, uczciwy kulturalny, sprawiedliwie ocenia pracę. Pracownicy są informowani na bieżąco o najbardziej istotnych problemach zawodowych i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Kierownik stara się wykorzystać propozycje i rady pracowników przed podjęciem decyzji. Wszystko to zachęca do wspólnych działań i daje większą szansę właściwego rozstrzygnięcia trudnych spraw, tworzy atmosferę wspólnoty, która integruje się wokół realizowanych prac.

25 BIERNY - AKTYWNY - PATRONALNY Bierny (zachowawczy) – nastawienie się na bieżące wykonanie zadań, nie dąży do zmian, powtarza poprzednie decyzje, nie uwzględnia zmieniających się warunków, hamuje postęp i rozwój firmy. Aktywny (innowacyjny) – dąży do dynamicznego rozwoju, podnosi kwalifikacje i unowocześnia metody. Patronalny – nie wywiera wpływu na pracę zespołu, niesprawiedliwy system oceniania pracowników, ma poufałe stosunki z pracownikami, pobłaża niedociągnięciom i lenistwu.

26 ZASADY ORGANIZACJI PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWIE Sformułuj na piśmie główny cel działania. Koncentruj siły i środki na realizację celu. Jasno określ cele i kompetencje dla każdego stanowiska. Ustal zasady funkcjonowania firmy. Wyznacz i przygotuj swojego następcę. Unikaj podwójnego zwierzchnictwa. Sprecyzuj zasady nagradzania i awansowania. Zdecentralizuj decyzje, scentralizuj kontrolę. Pamiętaj, że hierarchia obniża efektywność informacji. Stwórz możliwość rozwoju dla swoich pracowników.

27 CZY JESTEŚ LIDEREM CZY SZEFEM? liderszef TrenujeRządzi Wzbudza zaufanieWzbudza lęk Mówi myMówi ja Szuka rozwiązaniaSzuka winnych Mówi zróbmy toMówi proszę to zrobić Jest przykłademWie, jak zrobić Ma wizję, tworzy normyRealizuje wizje innych, wykonuje plan Tworzy systemPracuje w systemie Szuka nowych kierunkówPrzestrzega norm, wykonuje plan Koncentruje się na ludziachKoncentruje się na zadaniach

28 EFEKTYWNOŚĆ LIDERA ZESPOŁU 1. Jestem szczery i uczciwy wobec samego siebie. 2. Wiem, jakie chciałbym osiągnąć cele. 3. Mam zaufanie do ludzi i jestem lojalny. 4. Potrafię zintegrować zespół. 5. Liczę się z potrzebami ludzi i szanuję ich godność. 6. Wykorzystuję delegowane osoby jako pomoc w rozwoju. 7. Rozwiązuję problemy w sposób uczciwy i otwarty. 8. Zachęcam i pomagam ludziom w rozwoju osobistym i zawodowym. 9. Przekazuję jasne informacje dotyczące pracy. 10. Staram się, aby pracownicy byli zadowoleni.

29 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Autor: Alicja Taborek

30 BIBLIOGRAFIA Z ekonomią na ty Ekonomia w praktyce


Pobierz ppt "ORGANIZOWANIE PRACY I ROLA LIDERA. ORGANIZOWANIE Służy podziałowi zadania głównego na zadania cząstkowe i przydzieleniu ich wykonawcom. Określanie zakresu."

Podobne prezentacje


Reklamy Google