INTERMENTORING Model wymiany doświadczeń i umiejętności w organizacjach pomiędzy pracownikami w wieku 50+ i -35.

Prezentacja na temat: "INTERMENTORING Model wymiany doświadczeń i umiejętności w organizacjach pomiędzy pracownikami w wieku 50+ i -35."— Zapis prezentacji:

1 INTERMENTORING Model wymiany doświadczeń i umiejętności w organizacjach pomiędzy pracownikami w wieku 50+ i -35

2 Czego dotyczy nasz projekt
INTERMENTORING czyli model wprowadzania zmian w organizacji poprawiający umiejętności pracowników w wieku z zakresu nowych technologii poprawiający relacje międzypokoleniowe umożliwiający transfer wiedzy z zakresu nowych technologii doświadczenia życiowego pomiędzy pracownikami starszymi i młodszymi wiekiem przygotowujący pracowników w wieku i młodych pracowników (-35) do aktywnego inicjowania i wcielania w życie zmian w organizacjach (zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji)

3 W organizacjach występują trójkąty przedstawicieli – tzw
W organizacjach występują trójkąty przedstawicieli – tzw. „mikrośrodowiska” Przedstawiciele kadry kierowniczej (KK) Pracownicy w wieku powyżej 50 lat (50+) Pracownicy w wieku mniej niż 35 lat (-35)

4 Dlaczego INTERMENTORING jest potrzebny na rynku pracy
Oś problemu Podejście do zmian w organizacji w tym zmian technologicznych Pracownicy w wieku 50+ nie nadążają za zmianami opierają się zmianom w obawie przed utratą pracy Młodzi pracownicy -35 są aktywni chcą zmian i wybicia się

5 Co zmienia na korzyść INTERMENTORING
Pracownicy w wieku -35 jako „mentorzy technologiczni” dla pracowników w wieku (np. w umiejętnościach teleinformatycznych – IT) Pracownicy w wieku 50+ jako „mentorzy organizacyjni” dla pracowników młodszych stażem i doświadczeniem

6 Czym jest INTERMENTORING
Dodatkowo metodologia dotycząca praktycznego wdrożenia projektu

7 INTERMENTORING w teorii (1)
Raport „Uwarunkowania organizacyjne i psychologiczne Intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na rynku pracy” stanowi podstawę opracowania modelu. Cele raportu: zbadanie zależności pomiędzy przynależnością pokoleniową a znajomością technik teleinformatycznych, określenie obszarów, w obrębie których tworzą się napięcia, konflikty, izolacja między generacjami pracowników, zidentyfikowanie czynników utrudniających adaptację pracowników w wieku 50+ do zmian technologicznych w organizacji. Wyniki raportu służą wspieraniu aktywności zawodowej osób po 50 roku życia i zatrzymaniu możliwie największej części tej populacji na rynku pracy. W ramach projektu przeprowadzono: badania społeczne (ankietowe), psychologiczne (testowe), eksperymenty interpersonalne. Badaniami objęto grupy pracowników do 35 roku życia, pracowników po 50 roku życia oraz menadżerów (bez względu na wiek) łącznie 300 osób.

8 INTERMENTORING w teorii (2)
Wyniki raportu umiejętność obsługi komputera posiada znacznie więcej pracowników młodych (poniżej 35 roku życia) niż pracowników starszych (powyżej roku życia), pracownicy -35 deklarują większą chęć podnoszenia poziomu wiedzy z zakresu nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych, pracownicy -35 są zdecydowanie bardziej otwarci na zmiany niż pracownicy 50+, pracownicy 50+ wskazują na potrzebę podniesienie swojej samooceny, jako jeden z głównych powodów uzyskania większych umiejętności IT, wzajemne postrzeganie generacji, silnych i słabych stron jest w wielu ocenach zbieżne.

9 INTERMENTORING w teorii (3)
Wyniki raportu pracownicy -35 są bardziej krytyczni wobec przeciwnej generacji, izolują się we własnej grupie wiekowej, pracownicy 50+ mają możliwość i potrzebę zbliżenia i wspierania młodszych kolegów, integracja międzypokoleniowa, podniesienie umiejętności psychospołecznych rozwiązuje problemy barier i uprzedzeń pomiędzy generacjami, otwiera możliwości wzajemnego uczenia się, raport przedstawia dwanaście wnikliwych argumentów na rzecz utrzymania zatrudnienia osób w wieku 50+, które wynikają z badań testowych. Wśród nich argument „buforowej” roli w organizacji pięćdziesięciolatków (pomiędzy pracownikami młodymi a menadżerami).

10 INTERMENTORING w teorii (4)
Adresaci raportu politycy (wpływający na kształtowanie rynku pracy na poziomie ustawowym), agendy rządowe (tworzący narzędzia wykonawcze dla strategii państwa i polityki zatrudnienia), szkoleniowcy (szkolący zatrudnionych), pracodawcy (bezpośrednio realizujący politykę zatrudnienia, zarządzając zasobami ludzkimi, decydujący o obecności w organizacji osób po pięćdziesiątym roku życia). Raport prezentuje problemy i perspektywy demograficzne na światowych rynkach pracy (poziom gospodarki krajowej i europejskiej), motywuje do wzbogacania narzędzi zarządzania wiekiem, w tym także wprowadzania INTERMENTORINGU.

11 INTERMENTORING w praktyce (1)
Diagnoza organizacji (dostosowanie programu warsztatów). Weekendowe warsztaty wyjazdowe z noclegami dla pracowników 50+ i -35 dot. zagadnień z zakresu umiejętności psychospołecznych, budowania relacji nauczyciel – uczeń niezależnie od wieku obydwu stron. Równoległe weekendowe warsztaty wyjazdowe dla menadżerów dot. zagadnień z zakresu zarządzania zespołem pracowniczym zróżnicowanym wiekiem.

12 INTERMENTORING w praktyce (2)
Weekendowe warsztaty dla pracowników z zakresu podejścia i sposobów nauki pracowników 50+ zagadnień z zakresu uniwersalnych umiejętności IT. Kontynuacja warsztatów dla pracowników z zakresu umiejętności psychospołecznych. Wspólne weekendowe warsztaty dla pracowników i 50+. Praktyczne zainicjowanie przekazywania wiedzy dot. uniwersalnych umiejętności IT przez pracowników -35 ich starszym kolegom / koleżankom 50+. INTERMENTORING może być wdrażany zarówno w administracji, jak i biznesie oraz NGO.

13

14 W jakich organizacjach testuje się/wdraża INTERMENTORING
6 instytucji (samorząd terytorialny, spółki z udziałami miast), 6 dużych i średnich firm (branża budowlana, paliwowa, nieruchomości), 15 małych firm (branża budowlana, handlowa, metalowa, szkoleniowa, spożywcza i in.), 2 organizacje z otoczenia biznesu. Łącznie 29 organizacji różnej wielkości, 219 osób. Program jest bardzo wysoko oceniany przez jego uczestników.

15 Kadra trenerska wdrażająca INTERMENTORING
Polskie Stowarzyszenie Psychologów Praktyków Osoby praktykujące w zawodzie psychologa, psychoterapeuty i trenera umiejętności psychospołecznych Nie teoria i akademizm Praktyka i dobre podejście Wieloletnie doświadczenie trenerskie Szkolenia, warsztaty dla MSP, dużych firm, organizacji publicznych (certyfikowane i zindywidualizowane) Politechnika Śląska, Centrum Nowoczesnych Technologii – ludzie z zakresu IT Nie informatycy, praktycy w zakresie przekazywania wiedzy Bez hermetycznego języka i standardowych metod (np. sucha obsługa konkretnego programu) Przykładowa część zespołu zaangażowana w konstrukcję Modelu (psycholodzy) prof. Katarzyna Popiołek mgr Haralambos Arvanitidis mgr Bożena Boruta-Gojny mgr Elżbieta Kurzej mgr Małgorzata Mączka mgr Renata Rosa-Chłobowska

16 Centrum Zarządzania Projektem
Dziękuję za uwagę! Centrum Zarządzania Projektem Żorska Izba Gospodarcza Żory, Al. Wojska Polskiego 4 tel tel./fax  729 tel./fax