Dobór kadr Dr Halina Czubasiewicz. Dobór kadr Planowanie zatrudnienia Proces kształtowania zatrudnienia w organizacji Rekrutacja pracowników Proces selekcji.

Prezentacja na temat: "Dobór kadr Dr Halina Czubasiewicz. Dobór kadr Planowanie zatrudnienia Proces kształtowania zatrudnienia w organizacji Rekrutacja pracowników Proces selekcji."— Zapis prezentacji:

1 Dobór kadr Dr Halina Czubasiewicz

2 Dobór kadr Planowanie zatrudnienia Proces kształtowania zatrudnienia w organizacji Rekrutacja pracowników Proces selekcji Wprowadzanie pracownika do organizacji Sterowanie ruchliwością pracowników Ograniczanie zatrudnienia

3 Dobór kadr Literatura A. Pocztowski – Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE. Warszawa. 2003 r. Red. H. Czubasiewicz – Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydawnictwo Akademickie. Warszawa 2001. B. Jamka Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników Difin. Warszawa 2001. M. Dale – Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników. Oficyna ekonomiczna Kraków 2001 r. B. Lunden – Rekrutacja pracowników, BL INFO Polska, Gdańsk, 2003 r. M. Suchar – Rekrutacja i selekcja personelu.

4 Planowanie zatrudnienia Cele planowania zatrudnienia; Identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach firma będzie potrzebowała do realizacji założonych celów, Przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminacje między stanem pożądanym a stanem istniejącym,

5 Dlaczego firma potrzebuje pracowników Najważniejsze powody pozyskiwania nowych pracowników to; Rozwój firmy Zmiana działalności firmy Reorganizacja Rotacja kadr

6 Planowanie zatrudnienia – procedura planowania kadr Misja, cele i strategia firmy Strategia personalna Analiza zasobów kadrowych firmy Prognoza popytu i podaży kadr Zapotrzebowanie kadrowe Plan zatrudnienia Plan doskonalenia kadr Plan rozwoju pracowników Plan następstw Plan działań motywacyjnych

7 Planowanie zatrudnienia Prognoza popytu i podaży kadr Diagnoza potrzeb kadrowych, udzieli odpowiedzi na pytanie; ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebować firma. Stosowane techniki; Analiza ruchliwości pracowniczej [ilu pracowników w ciągu roku odchodzi z firmy, jak zmienia się struktura zatrudnionych] Prognozowanie o bazie zerowej, czyli coroczna ocena i korekta aktualnego stanu zatrudnienia Ocena menedżerska potrzeb kadrowych Analizy statystyczne Prognozowanie scenariuszowe, technika analizy i oceny zmian zachodzących w otoczeniu

8 Planowanie zatrudnienia Podstawowe plany kadrowe PLAN ZATRUDNIENIA – określa liczbę zatrudnionych, stanowiska wymagające obsady, kwalifikacje pracowników, ewentualnie redukcja zatrudnienia. PLAN DOSKONALENIA KADR – liczba pracowników przewidzianych do szkolenia, rodzaje szkoleń, formy, metody i techniki szkoleniowe, czas, terminy, realizatorów PLAN NASTĘPSTW PLAN ROZWOJU PRACOWNIKÓW PLAN DZIAŁAŃ MOTYWACYJNYCH

9 Plan zatrudnienia Zawiera informacje; Ilu i jakich pracowników będzie firma potrzebowała, Jaką część zatrudnionych powinni stanowić pracownicy, a jaką podmioty zewnętrzne, W jaki sposób można zwiększyć lub zmniejszyć stan zatrudnienia, Jak inwestować w rozwój kapitału ludzkiego, Czy i w jakim okresie będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia

10 Planowanie zatrudnienia Aby określić potrzeby rekrutacyjne firmy, należy znać; Stan firmy (jej sytuację rynkową, cele, politykę ich realizacji) Misję firmy Plany krótko, a zwłaszcza długoterminowe

11 Poszukiwanie pracownika Podstawowe błędy to; Nie przygotowanie się do procesu poszukiwania i zatrudniania pracownika Założenie że pracownik sam się znajdzie Zbytni pośpiech Oszczędności na kosztach rekrutacji i na kosztach zatrudnienia

12 STWORZENIE PROFILU ZAWODOWEGO I OSOBOWOŚCIOWEGO POŻĄDANEGO KANDYDATA; STRATEGIA ORGANIZACJI ROLA STANOWISKA W ORGANIZACJI FORMALIZACJA OPIS STANOWISKA; ZADANIA UPRAWNIENIA ODPOWIEDZIALNOŚĆ MIEJSCE W ORGANIZACJI OPIS STANOWISKA; ZADANIA UPRAWNIENIA ODPOWIEDZIALNOŚĆ MIEJSCE W ORGANIZACJI PROFIL KANDYDATA WIEDZA UMIEJĘTNOŚCI CECHY OSOBOWE, ZACHOWANIA PROFIL KANDYDATA WIEDZA UMIEJĘTNOŚCI CECHY OSOBOWE, ZACHOWANIA

13 Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych Analiza pracy, Opis pracy, wymagania kwalifikacyjne, Ustalenie kryteriów doboru na dane stanowisko

14 1. Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych ANALIZA PRACY- Co musi być wykonane, Po co, Gdzie i w jaki sposób, Jakimi metodami, Jaki jest spodziewany efekt, Jak efekt pracy stanowiska jest powiązany z innymi oczekiwaniami.

15 2. Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych OPIS PRACY Nazwa stanowiska, Cele pracy, zadania.,Uprawnienia,Odpowiedzialność, Wzajemne relacje, (wewnętrzne; poziome i pionowe oraz zewnętrzne) Kryteria oceny

16 3. Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych WYMAGANIA KWALIFIKACYJNE; Wykształcenie,umiejętności,Doświadczenie, Dodatkowe uprawnienia Cechy osobowe

17 Audyt efektywności doboru pracowników WIEDZA UMIEJĘTNOŚC I DOŚWIADCZENIE PREDYSPOZYCJEOSOBOWOŚCIOWE KOMPETENCJE

18 4. Schemat ustalania portfela kompetencji pracowniczych Ustalanie kryteriów doboru na stanowiska- Sporządzenie profilu kompetencji zawodowych Sporządzenie zestawu kryteriów oceny kandydata w procesie selekcji

19 OPIS STANOWISKA PRACY- PROFIL KANDYDATA OPIS STANOWISKA PRACY OPIS STANOWISKA PRACY PROFIL IDEALNEGO KANDYDATA PROFIL IDEALNEGO KANDYDATA Jest przekładany CHARAKTERYSTYKA STANOWISKA I KONTEKSTU ORGANIZACYJNEGO CHARAKTERYSTYKA KANDYDATA, JEGO DOŚWIADCZEŃ ZAWODOWYCH I ŻYCIOWYCH

20

21 Przygotowanie procesu rekrutacji Rekrutacja, to proces rozpoznania i przyciągania kandydatów do zatrudnienia w firmie. Zatem jest; Procesem, czyli działalnością o charakterze ciągłym, a nie sporadycznym lub akcyjnym. Procesem, który wymaga rozpoznania rynku pracy zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Złożonym działaniem, wymagającym stosowania świadomie różnorodnych form i metod rekrutacji

22 PROCES REKRUTACJI Zadanie procesu rekrutacji; Zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości, miejscu i czasie z zewnątrz, lub z wewnętrznych zasobów organizacji w celu pokrycia istniejących lub mogących wystąpić w przyszłości niedoborów kadrowych Zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości, miejscu i czasie z zewnątrz, lub z wewnętrznych zasobów organizacji w celu pokrycia istniejących lub mogących wystąpić w przyszłości niedoborów kadrowych

23 PROCES REKRUTACJI Istnieją dwa źródła rekrutacji pracowników; Źródło wewnętrzne Źródło zewnętrzne Wybór źródła rekrutacji zależy od; Sytuacji na rynku pracy Fazy rozwoju organizacji Stosowanego przez organizację modelu zarządzania kadrami Strategii awansowania pracowników Szczebla stanowiska na które poszukujemy pracownika

24 Rekrutacja pracowników MODELE POLITYKI PERSONALNEJ Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między kandydatami – tylko najlepsi przyjmowani są do pracy. Przydatność jest mierzona posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi dyplomami, zaświadczeniami. Przyjęcie do pracy nie oznacza zakończenia rywalizacji. Zarządzanie potencjałem społecznym polega na założeniu, że dorosły człowiek jest w pełni ukształtowany i w zasadzie nie można go zmieniać. Zresztą nie chcemy ponosić kosztów doskonalenia pracowników. Poszukujemy najlepszych pracowników i umiemy ich ocenić i dobrać do naszych potrzeb. Stać nas na sprostanie ich wymaganiom płacowym i innym. Prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między kandydatami – tylko najlepsi przyjmowani są do pracy. Przydatność jest mierzona posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi dyplomami, zaświadczeniami. Przyjęcie do pracy nie oznacza zakończenia rywalizacji. Zarządzanie potencjałem społecznym polega na założeniu, że dorosły człowiek jest w pełni ukształtowany i w zasadzie nie można go zmieniać. Zresztą nie chcemy ponosić kosztów doskonalenia pracowników. Poszukujemy najlepszych pracowników i umiemy ich ocenić i dobrać do naszych potrzeb. Stać nas na sprostanie ich wymaganiom płacowym i innym. MODEL SITA

25 Rekrutacja pracowników MODELE POLITYKI PERSONALNEJ Zasady wykorzystywane w modelu sita; Umiemy precyzyjnie określić wymagania wobec kandydatów, W otoczeniu znajdują się kandydaci o oczekiwanych kwalifikacjach, Renoma naszej firmy stanowi dla nich zachętę do rywalizacji o zatrudnienie, Mamy precyzyjne narzędzia rekrutacji i selekcji, Mamy środki aby spełnić oczekiwania wybranych przez nas kandydatów, Mamy sprawne narzędzia oceny efektów pracy, Kultura rywalizacji sprzyja strategii organizacji.

26 Rekrutacja pracowników MODELE POLITYKI PERSONALNEJ generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długotrwałym ich zatrudnianiu. Przyjmuje się do pracy osoby, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy. generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Pracownicy przyjmowani są do pracy z myślą o długotrwałym ich zatrudnianiu. Przyjmuje się do pracy osoby, które mają harmonijną osobowość, są skłonne do samodoskonalenia i współpracy. MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO LUDZKIEGO

27 Rekrutacja pracowników MODELE POLITYKI PERSONALNEJ Zasady wykorzystywane w modelu kapitału ludzkiego. Mamy sprawne narzędzia pomiaru cech osobowych oczekiwanych u kandydatów na pracowników, Precyzyjnie planujemy kariery zawodowe pracowników, określając wymagania na każdym szczeblu kariery zawodowej, Badamy i określamy potrzeby szkoleniowe, organizujemy kształcenie zatrudnionych pracowników na wysokim poziomie efektywności. Ponosimy duże koszty szkolenia.

28 PROCES REKRUTACJI REKRUTACJA WEWNĘTRZNA ZALETY; mniejsze koszty rekrutacji i selekcji mniejsze koszty rekrutacji i selekcji mniej czasochłonna i tańsza mniej czasochłonna i tańsza zatrudnieni pracownicy są sprawdzeni, znamy ich zdolności i kwalifikacje zatrudnieni pracownicy są sprawdzeni, znamy ich zdolności i kwalifikacje można przewidzieć wyniki pracy na nowym stanowisku można przewidzieć wyniki pracy na nowym stanowisku pracownik zna kontekst organizacyjny – skraca się czas na adaptację pracownik zna kontekst organizacyjny – skraca się czas na adaptację oddziałuje motywująco na pracowników oddziałuje motywująco na pracowników otwiera przed pracownikami możliwości awansu otwiera przed pracownikami możliwości awansu zmniejsza płynność kadr zmniejsza płynność kadrWADY; kłopoty w realizacji nowych idei z racji panujących nawyków i powiązań personalnych kłopoty w realizacji nowych idei z racji panujących nawyków i powiązań personalnych trudno o nowe pomysły trudno o nowe pomysły zakłócenie stosunków międzyludzkich [zawiść, rywalizacja, napięcia] zakłócenie stosunków międzyludzkich [zawiść, rywalizacja, napięcia] powstawanie klik powstawanie klik małe możliwości wyboru małe możliwości wyboru koszty doszkalania koszty doszkalania

29 PROCES REKRUTACJI REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA ZALETY duże możliwości wyboru duże możliwości wyboru możliwość zatrudnienia pracownika z potencjałem [świeża krew] możliwość zatrudnienia pracownika z potencjałem [świeża krew] brak uwikłań w stosunki międzyludzkie o ujemnym znaczeniu brak uwikłań w stosunki międzyludzkie o ujemnym znaczeniu mniejsze problemy związane z autorytetem, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych mniejsze problemy związane z autorytetem, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczychWADY; trudność rozpoznania kwalifikacji kandydata trudność rozpoznania kwalifikacji kandydata większe ryzyko popełnienia błędu większe ryzyko popełnienia błędu wysokie koszty wysokie koszty czas na adaptację czas na adaptację niebezpieczeństwo konfliktu, zwłaszcza z konkurentami do stanowiska niebezpieczeństwo konfliktu, zwłaszcza z konkurentami do stanowiska blokowanie możliwości awansu w firmie blokowanie możliwości awansu w firmie podwyższanie płynności kadr podwyższanie płynności kadr

30 PROCES REKRUTACJI Przy rekrutacji wewnętrznej najczęściej korzysta się z; Ogłoszeń wewnętrznych (zamieszczanych w gazetach zakładowych, poczcie elektronicznej, tablicach ogłoszeń, przez radiowęzeł) Planów następstw (księgi sukcesorów), planów rotacji, planów karier, kadry rezerwowej.

31 PROCES REKRUTACJI Przy rekrutacji zewnętrznej najczęściej korzysta się z; Banku kadry (aplikacje osób przysyłane do firmy lub uczestniczące we wcześniejszych procesach doboru) Rekomendacji zatrudnionych pracowników (friendhunting) i kontaktów osobistych Headhuntingu Ogłoszeń w prasie Urzędów pracy Firm doradztwa personalnego Targów pracy Innych form (stowarzyszenia, organizacje środowiskowe, stypendia, staże)

32 Headhunting Headhunting ma miejsce wtedy, kiedy poszukujemy pracownika wśród pracowników zatrudnionych w innych firmach (głównie na wysokie stanowiska – executive search) W tym przypadku pracodawca a nie przyszły pracownik wykazuje inicjatywę

33 PROCES REKRUTACJI - ogłoszenia Kandydaci, którzy poszukują pracy przez ogłoszenia zapamiętują te, które są często powtarzane, wyróżniają się kształtem, kolorem są atrakcyjnie zaprojektowane i dobrze zredagowane. Dobrze zaprojektowane ogłoszenia spełniają nie tylko cel rekrutacyjny. Poprzez formę ogłoszenia firma może być odbierana na rynku jako aktywna, atrakcyjna, prężnie się rozwijająca i pożądana jako pracodawca.

34 PROCES REKRUTACJI - ogłoszenia ELEMENTY OGŁOSZENIA PRASOWEGO  Logo pracodawcy i jego krótka charakterystyka  Nazwa stanowiska  Opis stanowiska  Wymagania stawiane kandydatowi; wykształcenie, doświadczenie, oczekiwane predyspozycje  Co oferuje pracodawca np. szkolenia, atrakcyjne wynagrodzenie, szanse na rozwój, samochód służbowy  Adres pod który należy nadsyłać aplikacje; forma i data składania aplikacji, forma kontaktu z kandydatami

35 Proces rekrutacji Źle przygotowana rekrutacja zniechęca najlepszych pracowników. Podstawowe błędy to; Nieodpowiedni opis firmy Zła nazwa stanowiska Zbyt duże wymagania Mało atrakcyjna oferta za zbyt duże wymagania Używanie nieodpowiednich zwrotów ( wynagrodzenie adekwatne do osiąganych wyników, odpowiadamy wyłącznie na wybrane oferty, kontakt wyłącznie e-mailem, )

36 Proces rekrutacji Sukces procesu rekrutacji – mamy wielu kandydatów spełniających nasze oczekiwania Brak sukcesu – Mamy wielu kandydatów, ale żaden, albo niewielu spełniają nasze oczekiwania, Nie mamy kandydatów na pracowników, albo zbyt mało osób odpowiedziało na naszą ofertę

37 REKRUTACJA - typy Rekrutacja szeroka - polega na ogłoszeniu komunikatu o wolnych etatach w taki sposób, aby dotarł on do jak największej liczby potencjalnych kandydatów. Stosowana jest przy poszukiwaniu pracowników na szeregowe stanowiska. Rekrutacja segmentowa - jest kierowana do określonego segmentu rynku, czyli do grupy kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Rekrutacja wewnętrzna - polega na poszukiwaniu kandydata na wakujące stanowisko wśród własnych pracowników. Pozwala na skrócenie procesu, jest tańsza, ma nieoceniony walor motywacyjny dla zatrudnionych. Rekrutacja zewnętrzna - powinna być prowadzona tylko w przypadku braku kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach wewnątrz firmy lub w sytuacji intensywnego rozwoju.

38 SELEKCJA KANDYDATÓW DO PRACY

39 Proces selekcji Selekcja kandydatów polega na ocenie przydatności każdego z nich na stanowisko w organizacji i wyborze tego, który spełnia najbardziej oczekiwania zawarte w profilu wymagań. Selekcja może być selekcją; Pozytywną, lub negatywną

40 Procedury i narzędzia selekcji Narzędzia selekcji można podzielić na następujące grupy; A/ dokumenty aplikacyjne (życiorys, list motywacyjny, ankieta personalna, dokumenty źródłowe – świadectwa, dyplomy, zaświadczenia) B/ dokumenty referencyjne C/ wywiady (sformalizowane, niesformalizowane/swobodne) D/ Testy 1. testy zdolności 1. testy zdolności 2. testy wiedzy 2. testy wiedzy 3. testy psychologiczne 3. testy psychologiczne E/ Centrum oceny i rozwoju

41 BADANIA SELEKCYJNE KANDYDATÓW Najpopularniejsza procedura polega na; selekcji wstępnej, interview, sesji testowej, zadaniach symulacyjnych, badaniach dodatkowych np. grafologiczne, sprawdzanie referencji itp.

42 Metoda selekcji Każda metoda stosowana w selekcji musi dać pozytywny wkład w użyteczność w procesie wyłaniania kandydata. Aby to osiągnąć metoda powinna; Zwiększyć przewidywaną trafność procesu, Być praktyczna, Być akceptowana, Umożliwić uzyskanie dobrych informacji, które można wykorzystać w procesie selekcji

43 Trafność metod selekcji Trafność nominalna – zgodność cech badanych z wymogami stanowiska. Negatywnie odbierane są badania jako tor przeszkód, jako gra, której znaczenia nie rozumie oceniany. Trafność treści – zgodność z rodzajem pracy wykonywanej na stanowisku. Trafność schematów myślowych – zgodność tych aspektów zachowań, które są znaczące w kontekście stanowiska pracy. Powinny być zgodne z tymi, które są określone w profilu osobowym jako niezbędne do efektywnej pracy. Trafność kryteriów – metoda selekcji ma bardzo ściśle określone obszary, które skutecznie bada i tylko do ich badania powinna być wykorzystywana. Pewność wyniku, użyteczność – powinniśmy znać prawdopodobieństwo, jak uzyskany wynik przekłada się na walory kandydata w pracy.

44 Selekcja kandydatów, a dyskryminacja Zakaz dyskryminacji wynika z; Konstytucji RP, art. 32 i 33 określa równość wszystkich wobec prawa, w tym równość kobiet i mężczyzn, Kodeksu pracy, art. 11.2 i 11.3, art. 18 3a – 3e, zakaz dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, narodowość, przekonania polityczne, religijne, przynależność związkową. Europejska Konwencja Praw Człowieka, Powszechna Deklaracja Praw Człowieka ONZ Konwencja o Eliminacji Wszelkich form dyskryminacji Konwencja Międzynarodowej Organizacji Pracy – mężczyźni i kobiety maja prawo do jednakowego wynagrodzenia za pracę o jednakowej wartości oraz równe prawo do awansów itp..

45 BADANIE SELEKCYJNE KANDYDATÓW – analiza dokumentów WYKSZTAŁCENIE, DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE Rodzaj uczelni szkoły, Uzyskiwane oceny Dodatkowe formy doskonalenia [kto był organizatorem, czy kończyły się egzaminem] Jaka jest przydatność kwalifikacji na danym stanowisku WYKSZTAŁCENIE, DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE Rodzaj uczelni szkoły, Uzyskiwane oceny Dodatkowe formy doskonalenia [kto był organizatorem, czy kończyły się egzaminem] Jaka jest przydatność kwalifikacji na danym stanowisku ANALIZA DOKUMENTÓW ANALIZA DOKUMENTÓW DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE Przebieg zatrudnienia Przyczyny rozwiązywania umów o pracę Przyczyny zmiany miejsc pracy DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE Przebieg zatrudnienia Przyczyny rozwiązywania umów o pracę Przyczyny zmiany miejsc pracy Analiza formalna Przejrzystość Uporządkowanie Zgodność faktów Analiza formalna Przejrzystość Uporządkowanie Zgodność faktów Zagadnienia do wyjaśnienia podczas rozmowy Zagadnienia do wyjaśnienia podczas rozmowy

46 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy 1. Rozmowa wg ustalonego wzorca. Polega na zadawaniu standardowych, ustalonych wcześniej pytań. ZALETYWADY Jest łatwa do przygotowania i przeprowadzenia Ponieważ pytania są standardowe, a informacje uporządkowane ułatwiona jest selekcja Dla coraz lepiej przygotowanych kandydatów, rozmowa jest zbyt sztywna i mało osobista

47 Rozmowa wg ustalonego wzorca Cd. Prawidłowa konstrukcja wywiadu sformalizowanego wymaga; Opracowania pytań bazujących na analizie stanowiska pracy Zadawaniu każdemu kandydatowi tych samych pytań Wsparcia skali ocen ilustracjami i przykładami odpowiedzi Powielania ustalonej procedury konsekwentnie do wszystkich kandydatów Pełna formalizacja wywiadu sprzyja obiektywizacji oceny i umożliwia porównanie kandydatów, ale też nie dopuszcza żadnej elastyczności

48 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy 2. Swobodna rozmowa. Często jest efektem braku przygotowania przez prowadzącego rekrutację. To rozmowa nie zaplanowana, przypadkowa, często bez wyraźnego kierunku. Po jej zakończeniu często rekrutujący potrzebuje jeszcze dodatkowych informacji

49 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy 3. Rozmowa kompleksowa. Jest połączeniem nieformalnej, swobodnej rozmowy z rozmową według ustalonego wzorca. Prowadzący rozmowę ma wyraźny plan, ale jednocześnie pozwala sobie na odejście od niego po to, aby dokładniej zbadać pewne szczegóły

50 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy 4. Rozmowa w sytuacji stresu. Celem jej jest wprowadzenie napięcia, by sprawdzić jak kandydat poradzi sobie w tej sytuacji. Technika rozmowy jest zaskoczenie kandydata i obserwowanie jak reaguje. Nie ma dowodów na to, że rozmowy takie pozwalają skutecznie mierzyć odporność kandydata na stres. Są subiektywne, zwłaszcza w przypadku małego doświadczenia osoby prowadzącej rozmowę

51 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA - typy 5. Rozmowa grupowa. Uzyskujemy w jej trakcie wiele punktów widzenia, ale jednocześnie; Kandydat występując przed grupą osób jest bardziej zestresowany Osoby prowadzące rozmowę mogą mieć swoje cele

52 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA Celem rozmowy jest bezpośrednie spotkanie z kandydatem, Rozmowa [czas trwania ½ do 2 godz.] powinna być starannie przygotowana Polega na uzyskiwaniu odpowiedzi na zadawane pytania Role pytającego i odpowiadającego są wyraźnie określone Powinna być przygotowana, a nie improwizowana

53

54 Cele rozmowy kwalifikacyjnej uzyskanie informacji o kandydacie, o jego karierze zawodowej, wyjaśnienie niejasności i braków, diagnoza przydatności kandydata do konkretnego zadania, diagnoza wiedzy, umiejętności, predyspozycji zawodowych i psychologicznych kandydata. przedstawienie kandydatowi informacji o organizacji, stanowisku itp., tak, aby umożliwić mu podjęcie trafnej, świadomej decyzji, zbudowanie w kandydacie przeświadczenia, że jego kandydatura została rzetelnie rozważona przez firmę.

55 PIERWSZY KONTAKT W trakcie pierwszego kontaktu możemy sprawdzić; prezencję kandydata, kompetencje zawodowe, znajomość i przestrzeganie reguł społecznych, umiejętność wypowiadania się, [werbalizacja], poprawność logiczna, gramatyczna, bogactwo słownictwa, spontaniczność wypowiedzi, umiejętność komunikowania się, nawiązywania kontaktu, zgodność z profilem doświadczenia zawodowego

56 ROZMOWA O FAKTACH Prowadzenie rozmowy na tym poziomie pozwala określić podstawowe obszary doświadczeń, sukcesów i kompetencji zawodowych kandydata. Podstawą wnioskowania jest treść wypowiedzi. Efektywność oceny wynika z umiejętności skrupulatnego sprawdzania i badania przebiegu kariery zawodowej kandydata, tak, aby nie pominąć informacji istotnych z punktu widzenia profilu kandydata.

57 ROZMOWA O FAKTACH Sposoby prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej; Model biograficzny Analiza wydarzeń krytycznych Sprawdzanie listy kryteriów Analiza sytuacji zawodowej

58 WNIOSKOWANIE O KOMPETENCJACH ZAWODOWYCH Na tym etapie rozmowy wnioskujemy co kandydat wie i jakim problemom zawodowym jest w stanie podołać. Ten etap wymaga dużej wiedzy merytorycznej z danej dziedziny i stosowania dosyć złożonych taktyk rozmawiania. Celem jest nie tyle ustalenie jak rozległą wiedzę posiada kandydat, lecz przede wszystkim sprawdzanie jak efektywnie potrafi ją wykorzystywać przy rozwiązywaniu zadań.

59 WNIOSKOWANIE O CECHACH PSYCHOLOGICZNYCH Warto interpretować dane dotyczące stylu działania kandydata w ramach kategorii, które odnoszą się do doświadczeń zawodowych kandydata. W praktyce stosuje się pięć zasadniczych kategorii interpretacyjnych. Warto interpretować dane dotyczące stylu działania kandydata w ramach kategorii, które odnoszą się do doświadczeń zawodowych kandydata. W praktyce stosuje się pięć zasadniczych kategorii interpretacyjnych.

60 CHARAKTERYSTYKA TYPÓW ZAWODOWYCH Typ psychologiczny Kluczowe zachowania Przykłady w życiorysie UPORZĄDKO-WANY - staranny, uporządkowany, dokładny, - solidny, obowiązkowy, porządny - rzadko zmienia pracę, - wykonuje zadania pozwalające na planowanie pracy i przewidywanie planowanie pracy i przewidywanie zdarzeń, zdarzeń, - wykonuje zawody nie wymagające stałego kontaktu z klientem, - powolne awanse, raczej o charakterze poziomym, brak przekwalifikowań. poziomym, brak przekwalifikowań. DYNAMICZNY - energiczny, szybki, aktywny, aktywny, - ekspansywny, przedsiębiorczy, przebojowy, przedsiębiorczy, przebojowy, - często zmienia pracę, najczęściej z powodu pojawiających się możliwości działania, pojawiających się możliwości działania, - chętnie podejmuje się realizacji nowych działań, rozwija nowe przedsięwzięcia, działań, rozwija nowe przedsięwzięcia, - pracuje na stanowiskach związanych z ruchem, aktywnością, koniecznością z ruchem, aktywnością, koniecznością załatwiania spraw, przedsiębiorczością, załatwiania spraw, przedsiębiorczością, - dynamiczny, wznoszący się profil kariery, poszukuje awansu, wyzwania.

61 PRZYWÓDCZY - umiejący wydawać polecenia, utrzymywać dyscyplinę, organizować, - ambitny, dumny, dominujący - zmienia pracę jeżeli wiąże się to z awansem, awansem, - zajmuje stanowiska związane z odpowiedzialnością za innych ludzi, odpowiedzialnością za innych ludzi, decydowaniem, organizowaniem, decydowaniem, organizowaniem, - bardzo dynamiczny profil kariery, często już na początku kariery zawodowej obejmuje stanowiska kierownicze. SAMODZIELNY - samodzielny, indywidualista, autonomiczny, autonomiczny, - odpowiedzialny, zaradny, - potrafi działać samodzielnie, bez wsparcia, bierze odpowiedzialność za własne działania, - rzadko zmienia pracę, - obejmuje stanowiska samodzielne, z dużym zakresem swobody, - podejmuje się realizacji zadań, które dobrze zna, - awansuje powoli, raczej w ramach jednej firmy. SKONCENTROWA NY NA LUDZIACH - życzliwy, sympatyczny, przyjazny, przyjazny, - ustępliwy, wyrozumiały, grzeczny, - lubi towarzystwo innych ludzi i poszukuje kontaktu, kontaktu, - chętnie pracuje w zespole, - zajmuje stanowiska związane z pracą w grupie, wymagające kontaktu z w grupie, wymagające kontaktu z klientami, współpracownikami, klientami, współpracownikami, - zmienia pracę ze względu na czynniki ludzkie, zła atmosfera, brak porozumienia, ludzkie, zła atmosfera, brak porozumienia, - brak wyraźnej tendencji do awansu, typ oddanego współpracownika. typ oddanego współpracownika.

62 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA Rozmowa powinna odbywać się bez zakłóceń, Nie należy; wychodzić z pomieszczenia, odbierać telefonów, przyjmować innych interesantów, gorączkowo przeglądać papierów. Nie powinna trwać krócej niż 30 min. Im dłużej trwa wywiad kwalifikacyjny, w tym większym stopniu ma charakter techniki diagnostycznej. Optymalny czas trwania ok. 1 godz. Na początku spotkania należy upewnić się, czy kandydat rozumie, na czym polega oferta pracy. Najlepiej krótko przedstawić ofertę, z powodu której kandydat przyszedł na spotkanie. Należy dać kandydatowi szansę na swobodną odpowiedź na pytania; nie mów za dużo, staraj się aby kandydat był aktywny, nie pozwól jednak, by rozmówca snuł dygresje odbiegające od tematu. Przywołaj go do porządku używając pytań wymagających konkretnych i rzeczowych odpowiedzi

63 ROZMOWA KWALIFIKACYJNA Należy być konsekwentnym, nie przechodzić do kolejnego etapu, jeżeli nie został wyczerpany poprzedni. Nie zapomnij zapytać kandydata o oczekiwania finansowe i okres wypowiedzenia [od kiedy może podjąć obowiązki w firmie do której prowadzisz rekrutację]. Upewnij się, że jest rzeczywiście zainteresowany ofertą. Należy poinformować kandydata jakie są kolejne etapy procesu rekrutacji, kiedy, i kiedy otrzyma odpowiedź o wyniku. Unikaj pytań banalnych i zbyt ogólnych; czy mógłby pan coś powiedzieć o sobie, co pan będzie robić za 5 lat, jakie są pana cele życiowe, jakie są pana mocne i słabe strony jak pan reaguje na stres

64 Zadawane w rozmowie kwalifikacyjnej pytania. Cel, któremu służą. I. Pytania związane z wykształceniem i dokształcaniem kandydata. W jakich szkołach uczył się kandydat? – konsekwencja w wyborze zawodu, czy miał przerwy w nauce, z czego wynikały [szczególnie negatywnie mogą świadczyć przerwy w szkole średniej ]. Przyczyny nieukończenia studiów. Finansowanie studiów – odzwierciedla aktywność kandydata [stypendium naukowe?] Jakie przedmioty były szczególnie interesujące, a jakie szczególnie trudne? – czy zainteresowania zgodne z kierunkiem studiów. Czy podczas studiów lub w pracy zawodowej uczestniczył kandydat w kursach i szkoleniach?

65 Zadawane w rozmowie kwalifikacyjnej pytania. Cel, któremu służą. II. Pytania dotyczące umiejętności zawodowych i stażu pracy. Dlaczego chce zrezygnować z dotychczasowej pracy? – [pozytywnie odbierana jest chęć rozwoju, z reguły negatywnie, przyczyny finansowe. Osoby, które często zmieniają pracodawców słabo utożsamiają się z firmą] Jakie zadania wykonywał w poprzedniej pracy. Kto mógłby udzielić informacji na temat kandydata? [kandydat z niskimi kompetencjami ma trudności ze wskazaniem takiej osoby]. Jak dużą swobodę miał kandydat w poprzednim miejscu pracy, ilu miał podwładnych. Sytuacje trudne zawodowo.

66 Zadawane w rozmowie kwalifikacyjnej pytania. Cel, któremu służą. Dlaczego kandydat nie zmieniał dotąd pracy [ na ile jest mobilny, odważny, czy nie nabył nawyków, które będą przeszkadzały mu w pracy]. Kiedy może zacząć pracę. O co nie należy pytać. O poglądy polityczne Przekonania religijne Preferencje seksualne Zbyt osobiste pytania [np. kiedy pani chce zajść w ciążę] Tabu za granicą; Zmiana nazwiska, dlaczego? Wiek Dane fizyczne; wzrost, waga, upośledzenia fizyczne Nazwisko małżonka i miejsce jego pracy

67 Obszary w rozmowie kwalifikacyjnej Obszar zawodowy (merytoryczny) związany jest z zapoznawaniem się ze szczegółami dotyczącymi doświadczeń i wiedzy kandydata. Obejmuje również wyjaśnianie wątpliwości powstałych podczas lektury dokumentów. Pytania rekrutującego dotyczą zazwyczaj powodów zmiany pracy oraz zakresu obowiązków na danym stanowisku. Obszar motywacyjny związany jest z koniecznością ustalenia poziomu aspiracji zawodowych kandydata. Dla pracodawcy osoba o zbyt wysokich aspiracjach niesie ze sobą zagrożenie, że szybko się zniechęci i będzie sfrustrowana. Gdy zaś kandydat ma za niskie aspiracje - wykazuje za mato aktywności i jest mniej efektywny. Ponadto kluczowe jest dla pracodawcy zbadanie rzeczywistych motywacji kandydata do podjęcia pracy na danym stanowisku (stabilizacja, finanse, rozwój itp.).

68 Obszary w rozmowie kwalifikacyjnej Obszar osobowościowy związany jest z oceną predyspozycji psychicznych kandydata. Rekrutujący ma za zadanie stwierdzić, czy kandydat np. posiada zdolności interpersonalne, analityczne, czy jest komunikatywny. Może go również interesować czy kandydat potrafi pracować w zespole lub samodzielnie, czy radzi sobie z silnym obciążeniem, stresem etc. Odpowiadając na pytania, musisz każdą swoją odpowiedź potrafić uzasadnić lub zilustrować przykładem. Dzięki temu Twoja wypowiedź stanie się bardziej wiarygodna i będzie miała większą siłę przekonywania. Ponadto posługiwanie się krótkimi przykładami uatrakcyjni Twoją wy powiedź i sprawi, że wyróżnisz się pośród innych osób.

69 Typowe pytania: Obszar zawodowy (merytoryczny): Dlaczego szuka Pan/i pracy? Na czym polegała Pana/i obecna / ostatnia praca? Co robił Pan/i pomiędzy (np.)1996, a 1997? Dlaczego Pan/i o tym nie napisał w CV? Co jest dla Panami największym sukcesem zawodowym? > < Jak Pan/i sobie wyobraża pracę na tym stanowisku? ^ Jakie stosuje Pan/i metody motywacji finansowej i poza finansowej? Jak Pan/i ocenia swoje umiejętności negocjacji? Proszę swoją ocenę uzasadnić. Z jakich powodów zmieniał Pan/i poprzednie miejsca pracy? Proszę powiedzieć, w jakich dziedzinach jest Pan/i najlepszy, a z czym radzi Pan/i sobie gorzej. Proszę to uzasadnić.

70 Typowe pytania: Obszar motywacyjny: Dlaczego zainteresował się Pan/i naszą ofertą? Czy nasza firma jest jedyną, do której wysłał Pan/i swoje CV? Proszę przekonać mnie, że właśnie Pan/i jest dla nas odpowiednią osobą na to stanowisko? Czego spodziewa się Pan/i po pracy w naszej firmie? Jakie są Pana/i wymagania płacowe?^ W jakim stopniu jest Pan/i dyspozycyjny? Proszę opowiedzieć o swoim największym sukcesie / porażce. Co najbardziej lubił / nie lubił Pan/i w swojej ostatniej pracy? Jakiego typu ofertami pracy był Pan/i zainteresowany w przeszłości? Co dla Pana/i jest najsilniejszą motywacją w pracy? Kto jest dla Pana/i autorytetem? Ile godzin pracuje Pan/i średnio w tygodniu?

71 Typowe pytania: Obszar osobowościowy: Obszar osobowościowy: Proszę opowiedzieć o sobie? Jakie są Pana/i słabe / mocne strony? Proszę opowiedzieć o jakiejś sytuacji stresowej, w której się Pan/i znalazł w ostatnim czasie? Czy podejmuje Pan/i ryzyko? Jeżeli tak, to, w jakich sytuacjach? Z jakimi osobami pracuje się Panu/i najlepiej / najgorzej? Jakie cechy powinien mieć Pana/i szef? Jak spędza Pan/i wolny czas? Co Pan/i czytał ostatnio? Gdyby miał Pan/i miliard złotych, na co by go Pan przeznaczył? Jak by Pan/i zareagował w sytuacji, gdy...?

72 Najczęściej popełniane błędy Najczęściej popełniane błędy Nie zwracanie uwagi na niewerbalne sygnały ze strony osoby słuchającej np. mimika, język ciała, ton głosu wskazujący np. na znużenie przydługimi wywodami Nieumiejętność uzasadniania swoich sądów Proszę uzasadnić, dlaczego uważa Pan/i. że potrafi kierować zespołem: - No cóż, tak mi się wydaje. Ujawnianie tajemnic swoich byłych pracodawców Wypowiadanie się w sposób negatywny o poprzednim firmie i swoim przełożonym Przedstawianie powodów odejścia z pracy jedynie w sposób negatywny Zła atmosfera w pracy, niesprawiedliwy szef

73 Najczęściej popełniane błędy Manieryzm językowy Częste powtarzanie jakiegoś zwrotu -(no wie Pani, prawda, eee..) Ruchy mimowolne Stukanie długopisem o stół, pstrykanie palcami Dygresje Częste zbaczanie z tematu, nie odpowiadanie ściśle na pytania Zanudzanie słuchacza długimi wypowiedziami. Gadulstwo Lakoniczność wypowiedzi Odpowiadanie na pytania równoważnikami zdań, bierność (fatalne wrażenie!!)

74 Najczęściej popełniane błędy Bierność w rozmowie Przekazywanie inicjatywy w rozmowie jedynie w ręce rekrutującego Brak kultury osobistej Spóźnianie się lub przychodzenie zbyt wcześnie na spotkanie, niechlujny wygląd swój i prezentowanych dokumentów Krygowanie się Ach! 0 moich zaletach / wadach to może opowiedzieć moja żona (aż dziw bierze, jak to dość idiotyczne zdanie często się powtarza !) Zbytnia pewność siebie, źle pojęta przebojowość Aroganckie zachowanie, rozkładanie się na fotelu w niedbałej pozie, postawa, „kim to nie jestem i kogo to nie znam" Przerywanie rekrutującemu

75 S e s j e t e s t o w e. Testy mierzące zdolności intelektualne, Testy określające osobowość. Przykładowy zestaw testów ocena sprawności intelektualnych. badanie poziomu intelektualnego, [iloraz inteligencji], ocena predyspozycji technicznych, humanistycznych, społecznych. badanie szybkości i sprawności myślenia; pomiar tempa pracy umysłowej, wpływ czynników stresogennych na efektywność pracy, badanie pojemności pamięci; zarejestrowanie, przechowywanie, pamiętanie pewnej liczby informacji w jednostce czasu, badanie możliwości twórczych; poszukiwanie oryginalnych i twórczych rozwiązań. ocena osobowości. sporządzanie profilu osobowości, ocena poziomu lęku [predyspozycje lękowe], ocena poziomu kontroli emocjonalnej; panowanie nad emocjami, wyrażanie agresji, życzliwość itp., ocena umiejętności społecznych; ocena zdolności negocjacyjnych; wrażliwość na potrzeby klienta, zdolność nawiązywania kontaktów, rozwiązywania konfliktów, badanie umiejętności interpersonalnych [praca w zespole], ocena poziomu przedsiębiorczości; gotowość do podejmowania ryzyka, stopień wytrwałości, poziom motywacji,

76 Stosowanie testów psychologicznych w selekcji kandydatów Powinno opierać się na następujących założeniach;  Istnieją znaczne różnice dotyczące stopnia posiadania pewnych cech przez poszczególne jednostki  Istnieje bezpośrednia i ważna zależność między posiadaniem jednej cechy lub grupy cech, a wykonywaniem zawodu.  Wybrane cechy mogą być mierzone w sensie praktycznym.

77 Dobry test psychologiczny powinien; Rozróżniać poszczególne jednostki, Być rzetelny i użyteczny Być właściwie wystandaryzowany. Test, aby był obiektywnym źródłem informacji o kandydacie powinien spełniać warunki; Powinniśmy mieć pewność, że przeprowadzenie testów w danej sytuacji jest konieczne Określono rodzaj testów przy udziale psychologa Stosowane testy są wystandaryzowane i badają zawsze te same określone cechy Testy są realizowane i wyniki opracowywane przez psychologów o odpowiednim doświadczeniu

78 Od selection center, przez assessment center do development center.

79 Assessment center – ośrodek oceny. Geneza; Koncepcja obserwacji faktycznych zachowań ludzkich w symulowanych warunkach jako podstawa do wyrokowania o zdolnościach badanego powstała w latach 40-tych. Na podstawie różnych ćwiczeń symulacyjnych dokonano doboru kandydatów na szpiegów [armia amerykańska] czy kandydatów na oficerów [armia brytyjska]. W latach 60 wykorzystano metodę do oceny przydatności kandydatów na astronautów. Równolegle coraz częściej stosowano metodę do oceny przydatności i doboru pracowników.

80 Assessment Center – ośrodek oceny. Proces metody; Ocena kompetencji zidentyfikowanych jako kluczowe na danym stanowisku Obserwacja zachowań w sytuacjach maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych Zgromadzenie kompleksowych informacji z różnych źródeł – maksymalizacja trafności wyników.

81 Assessment center – ośrodek oceny. I Etap. Analiza funkcjonalna. Cel; sformułowanie wymagań stanowiska poprzez ocenianie kompetencji warunkujących efektywną realizację zadań. W zależności od umiejscowienia stanowiska w strukturze organizacyjnej, a także jakości i ilości informacji [np. czy istnieją opisy stanowisk] stosuje się jedną lub kilka technik, takich jak; Wywiad walidacyjny Analiza incydentów krytycznych Siatka cech Metody kwestionariuszowe Celem jest uzyskanie zestawu kompetencji kluczowych dla stanowiska, czy grupy stanowisk

82 Assessment center – ośrodek oceny. II Etap. Opracowanie narzędzi oceny. Zestaw narzędzi; Grupowe ćwiczenia symulacyjne, Ćwiczenia „jeden na jeden” Wywiad kompetencyjny Studium przypadku Prezentacja Wywiad zawodowy Kwestionariusz motywacji Testy zdolności i osobowości Autoanaliza stylu kierowania Często przy konstruowaniu ćwiczeń wykorzystuje się oryginalne dokumenty organizacji.

83 Assessment center – ośrodek oceny. III etap. Integracja cech. Kompilacja wyników zebranych w trakcie poszczególnych ćwiczeń oraz wymiana informacji między obserwatorami [asesorami]. Obowiązują zasady; Obserwacji każdej z kluczowych kompetencji w nie mniej niż w trzech ćwiczeniach. Rotacji asesorów. W praktyce wymaga to opracowania matrycy, na której zaznacza się kompetencje obserwowane w poszczególnych ćwiczeniach i drugiej określającej przyporządkowanie asesorów do ocenianych w każdym ćwiczeniu.

84 Zadania symulacyjne w ramach metody assessment centre Przygotowanie metody; Określenie celu, co chcę zbadać? Analiza stanowiska pracy – ustalenie kryteriów Opracowanie scenariusza Przeprowadzenie sesji Sporządzenie raportu

85 ASSESSMENT CENTRE Przykładowy scenariusz; WYWIAD BIOGRAFICZNY – trwa ok.. 60 min. Pozwala sprawdzić kwalifikacje merytoryczne, doświadczenie zawodowe, umiejętności. WYWIAD BEHAWIORALNY – 90-120 min. Oparty na kryteriach zachowań. Pytania i przebieg wywiadu są skonstruowane na podstawie wybranych kryteriów, kluczowych na danym stanowisku. WYWIAD SYMULOWANY – 60 min. Podczas ćwiczenia uczestnik jest postawiony w trudnej sytuacji zawodowej, w której musi rozwiązać problem interpersonalny. ĆWICZENIE „Z KOSZA” – ok. 90 min Uczestnik musi w ograniczonym czasie uporać się z kilkunastoma pisemnymi notatkami powiązanymi ze sobą i odnoszącymi się do konkretnych sytuacji zawodowych. ĆWICZENIA GRUPOWE – 30 – 120 min Uczestnicy pracują w grupie, maja przypisane role i do rozwiązania konkretny problem. Tworzone sytuacje są odzwierciedleniem ich przyszłych obowiązków. ODGRYWANIE RÓL - kandydat uczestniczy w scence, która w istotny sposób wiąże się z przyszłą pracą PREZENTACJE - w oparciu o materiały przygotowuje swoje stanowisko i prezentuje je.

86 ASSESSMENT CENTRE Zachowania człowieka są w centrum obserwacji Cechy kandydatów są rozpoznawane za pomocą różnych technik Większość zadań ma formę symulacji zadań realnych na danym stanowisku Ćwiczenia prowadzone są w grupach, co daje możliwość obserwacji kandydata na tle innych Kandydaci są obserwowani przez grupę sędziów. Końcowa ocena jest wypadkową ocen wszystkich sędziów

87 Porównanie selekcji, assessment center i development center NAZWASelekcjaAssessmentDevelopmentCEL Selekcja i dobór Awans wewnętrzny i rozwój Rozwój i planowanie kariery IDEA Badany - oceniany Badany – aktywny udział Badany – współautor projektu METODA Testowanie z ograniczoną informacją zwrotną Ocena w formie informacji zwrotnej Samoocena poszerzona o opinię obserwatora ROLA ASESORA Asesor oceniający obserwatormoderator REZULTAT Decyzja o wyborze kandydata raport Plan rozwoju zawodowego KOMUNIKACJA Oceniany- oceniający brakograniczonapełna INFORMACJA ZWROTNA Ograniczona do minimum, po sesji oceniającej Po sesji Po każdym ćwiczeniu

88 Wprowadzanie pracownika do organizacji Początek - już na etapie rekrutacji przedstawienie wartości firmy i oczekiwanych postaw Pracownik przez ściśle określony czas (okres próbny?) ma status ucznia jeszcze nie ma pełnej odpowiedzialności, może zadawać pytania łagodny start Pracownik ma opiekuna doświadczony pracownik wprowadzający nowego pracownika w życie firmy

89 Wprowadzanie pracownika do organizacji W trakcie pierwszych tygodni głównym zadaniem pracownika jest poznanie: struktury firmy strategii firmy roli swojego działu w realizacji strategii W zakresie swojego stanowiska pracownik poznaje: zakres odpowiedzialności cele krótko- i długoterminowe sposób raportowania i rozliczania z powierzonych zadań dostępne narzędzia pracy obowiązujące przepisy

90 Wprowadzanie pracownika do organizacji swoje zadania pracownik wykonuje pod kierunkiem i przy wsparciu opiekuna w dużych firmach - wskazane szkolenie wprowadzające program adaptacji kończy się rozmową podsumowującą: informacja zwrotna ze strony przełożonego decyzja o przyszłości przedstawienie możliwości rozwoju

91 Sterowanie ruchliwością pracowników

92 Ograniczanie zatrudnienia