Strategia rozwoju lokalnego (regionalnego)

Prezentacja na temat: "Strategia rozwoju lokalnego (regionalnego)"— Zapis prezentacji:

1 Strategia rozwoju lokalnego (regionalnego)
Paweł Swianiewicz Uniwersytet Warszawski

2 Termin wojskowy - oznacza naukę oraz sztukę dowodzenia całościowym planowaniem dla potrzeb prowadzenia operacji militarnych na szeroką skalę Zastosowany do zarządzania dużymi firmami prywatnymi Przeszedł do samorządów na fali New Public Management Strategia - wyznaczanie głównych celów długoterminowych, celów pośrednich i metod ich osiągania. W skrócie: racjonalne planowanie

3 Strategia rozwoju – plan wieloletniego rozwoju zakreślony w perspektywie kilkunastu lat. Składa się z: Wizji rozwoju Opisu kluczowych problemów Konkretnych planów działań (programów strategicznych)

4 Cykl zarządzania strategicznego
Strategia Diagnoza Wyznaczanie celów Wyznaczanie celów i sposobów realizacji Wdrażanie monitorowanie Ocena zasobów (budżet)

5 Wartości podstawowe strategii
Lokalność Autonomia Demokracja Efektywność Trwałość

6 Cechy strategii Długookresowość
Określenie hierarchii ważności (dokonywanie wyborów) Funkcja informacyjna – wewnętrzna i zewnętrzna Pomaga w nawiązywaniu współpracy Umożliwia staranie się o środki zewnętrzne

7 Aspekty organizacyjne
Rola konsultantów, ekspertów i rola „zasobów wewnętrznych” Zespół zadaniowy Szkolenia pracowników Konsultacje i zaangażowanie innych aktorów Rola jednostki koordynującej (nie tylko powstawanie ale i realizację)

8 Główne pytania Gdzie jesteśmy? (diagnoza) Gdzie chcemy być? (cele)
Jak się tam znaleźć? (programy) Etap I – diagnoza Dynamiczna, prospektywna Porównawcza (przewagi komparatywne!!!)

9 Etap 2 – SWOT (synteza diagnozy)
(Strengths – siły) W (Weaknesses – słabości) O (opportunities – okazje) T (threats – zagrożenia) SW – teraźniejszość, wewnętrzne OT – przyszłość, zewnętrzne Podejście ofensywne – wzmacniać siły i szanse Podejście defensywne – redukować słabości, zapobiegać zagrożeniom

10 Drzewo celów Cel nadrzędny (misja) Cele strategiczne |Cel 1 Cel 2
Cele operacyjne Cel 1.2 Cel 2.2 Cel 3.2 Cel 3.3 Cel 1.3 Zadanie Zadanie Cel 3.4. Zadanie 1.3.3

11 Rola strategii w wykorzystaniu funduszy unijnych
Strategia jako dokument formalny (podkładka) Strategie „łowieckie” „rozwój zrównoważony” Kryteria polityczno/ towarzysko/ terytorialne przy niedostatku myślenia strategicznego Poprawność proceduralna w miejsce dyskusji programowej

12 Indeks oparty na deklarowanej roli:
→ układów partyjnych → członkostwa w RKS lub RKM → posiadania „swojego człowieka” w Zarządzie Województwa

13

14 Realizacja strategii – powiązanie z procesem budżetowym

15 Typowy proces powstawania budżetu
W teorii – realizowana polityka wyznacza kierunki zmian w budżecie W praktyce – rutynowy proces w efekcie którego powtarzana jest historyczna alokacja środków Gry budżetowe pomiędzy dysponentami budżetu i biurem skarbnika W takich warunkach brak miejsca na realizację strategii

16 Strategia to modne słowo i nie jest trudno ją mieć
Strategia to modne słowo i nie jest trudno ją mieć. Prawdziwe wyzwanie to jej realizacja Strategia jest nie po to by przyciągać środki zewnętrzne lecz aby lepiej zarządzać własnymi zasobami To oznacza, że absolutnie kluczowa jest ścisła więź między strategią i procesem tworzenia budżetu Kluczową rolę musi odgrywać program inwestycyjny Im mniejszymi zasobami dysponujemy tym ważniejsze jest sformułowanie jasnych priorytetów dla budżetu

17 Powiązanie budżetu ze strategią
Budżet podporządkowany strategii za pomocą deklaracji polityki budżetowej Jasne miejsce dla oceny związku wydatków z realizacją strategii w kalendarzu budżetowym Standardowa metodologia dla opisu i oceny proponowanych projektów Zgodność z celami strategicznymi wśród głównych kryteriów oceny projektów

18 BUDŻET ROCZNY PROGRAM STRATEGICZNEGO ROZWOJU MIASTA STUDIUM KIERUNKÓW
I UWARUNKOWAŃ ZAGOSPODAROWANIA PRZESTRZENNEGO MIASTA P R I O R Y T E T Y POLITYKI BRANŻOWE, STRATEGIE SZCZEGÓŁOWE PROGRAMY SEKTOROWE P R I O R Y T E T Y P R I O R Y T E T Y WIELOLETNI PLAN FINANSOWY WIELOLETNI PROGRAM INWESTYCYJNY BUDŻET ROCZNY WYDATKI BIEŻĄCE INWESTYCJE ZADANIA ZADANIA ZADANIA ZADANIA ZADANIA ZADANIA ZADANIA

19 Powołanie grupy roboczej do spraw realizacji strategii
Zawiera przedstawicieli: Zarządu (np. z-ca burmistrza) Wydziału finansowego Innych kluczowych wydziałów Opracowuje jasną metodologię gromadzenia informacji o proponownych projektach i i ich selekcji

20 Pula przeznaczona na realizację strategii definiowana w WPF poprzez
Wielkość nadwyżki operacyjnej Politykę kredytową

21 = Nadwyżka opercyjna brutto
Dochody bieżące - Wydatki bieżące = Nadwyżka opercyjna brutto Odsetki + - Obsługa zadłużenia Nadwyżka operacyjna netto + dochody kapitałowe + dotacje inwestycyjne + Nowy dług = Pula dostępna na realizację projektów strategicznych

22 Wieloletni Plan Finansowy
5-10 letnia prognoza budżetu Określa niezbędny, racjonalny poziom wydatków bieżących zapewniający wykonanie zadań statutowych Określa poziom nadwyżki operacyjnej brutto, które można wykorzystać na inwestycje i obsługę długu Poziom nadwyżki operacyjnej netto dostępnej na realizację programów inwestycyjnych Określa pułap możliwości zadłużenia

23 Przykładowe informacje wymagane przy zgłaszaniu projektu inwestycyjnego do WPI
Numer na liście priorytetów (zgłaszającego) Tytuł / opis Inwestycja czy remont kapitalny? Kontynuacja czy nowy projekt? Kiedy się rozpoczął? Ile już wydano, a ile trzeba by go zakończyć? Podstawa wyceny Ile czasu potrzeba do ukończenia? Sugerowana metoda realizacji (przetarg zewnętrzny, jednostka budżetowa) Oczekiwane korzyści Przyszłe wydatki bieżące/ przyszłe dochody Rozważane alternatywy Wyjaśnienie związku z celami strategicznymi

24 Priorytetyzacja zgłoszonych projektów
Standardowa forma oceny projektów

25 Przykładowe kryteria oceny
Zgodność z celami strategicznymi Rezultat analizy nakłady-korzyści Nowy projekt czy kontynuacja? Powiązanie z innymi projektami w trakcie realizacji Czas do ukończenia Dostępność do środków zewnętrznych Wpływ na przyszłe wydatki bieżące

26 Końcowe rekomendacje do WPI - przykład
Dostępne środki – 1000

27 Efektywne zarządzanie wydatkami bieżącymi
Celem bieżących wydatków ponoszonych przez samorząd nie jest: Zapewnienie środków na wynagrodzenia pracowników Utrzymanie posiadanych nieruchomości (ogrzewanie, rachunki za energię elektryczną itp.) Ale celem jest zaspokajanie potrzeb społeczności lokalnej Potrzeba więc sposobów pomiaru osiąganych rezultatów (który pokaże jak wykorzystaliśmy posiadane środki finansowe) Potrzeba więc wskaźników efektywności

28 Trzeba zdefiniować co chcemy otrzymać za wydawane pieniądze:
Potrzeba rodzaju „kontraktu” z każdym dysponentem środków budżetowych, który będzie zdefiniowany przez: Mierzalne i weryfikowalne wskaźniki wraz ze zdefiniowanymi celami do osiągnięcia Które w trakcie kontroli realizacji budżetu pozwolą nam sprawdzić nie tylko księgową poprawność ale także rezultaty naszych wydatków

29 1 2 5 3 6 4 7 8 Grupa robocza ds. strategii Jednostka zgłaszająca
„Zarząd” Panel expertów 1 Przygotowanie metodologii 2 Przyjęcie metodologii Met. oceny Stand. opis projektu Uchwała 5 Szkolenie 3 wysłanie formularza 6 Wypełnienie formularza 4 Powołanie ekspertów oceniających Zgłoszone projekty Lista ekspertów 7 Przesłanie wniosków 8 Ocena Wstępny ranking

30 Finansowych z rankingiem I dostępnością środków
Rząd, UE itp Zarząd Panel ekspertów Rada 9 Ocena możliwości Finansowych (WPF) 8 Ocena Wstępny ranking Suma na programy strategiczne Suma na „małe Projekty” 11 10 Informacja o zewn. źródłach finansowania Porównanie zasobów Finansowych z rankingiem I dostępnością środków zewnętrznych Kryteria Wstępny WPI 12 Przyjęcie WPI Uchwała