1

Dane INFORMACYJNE Nazwa szkoły: Zespół Szkół Ekonomicznych w Śremie ID grup: 97 /89_P_G2, 97/82_G1 Opiekun: Marta Byrtek , Zbigniew Odorz Kompetencja: Grupa Przedsiębiorczości Temat projektowy: Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki rynkowej Semestr/rok szkolny: Semestr drugi/2010/2011 2

Otoczenie konkurencyjne Jest na ogół sprowadzane do sektora, w którym działa dana firma, czyli do grupy przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu. Pozwala to skoncentrować się na tych czynnikach otoczenia, które mają największy bezpośredni wpływ na firmę.   Na ogół do analizy otoczenia konkurencyjnego wykorzystuje się następujące metody: analizę „pięciu sił” M.E. Portera; mapę grup strategicznych; punktową ocenę atrakcyjności sektora.

Analiza „pięciu sił” M.E. Portera Metoda ta została opracowana w 1979 r. i opublikowana rok później przez jednego z najbardziej znanych amerykańskich naukowców, profesora Harvard Business School Michaela E. Portera. Zaproponował on analizę sektora działalności na podstawie pięciu czynników (sił), które wyznaczają natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność i w rezultacie finansową atrakcyjność dla inwestorów.

Do czynników tych należą: siła przetargowa dostawców; nabywców; natężenie konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze; groźba nowych wejść; groźba pojawienia się substytutów.

W przypadku groźby nowych wejść należy przeanalizować takie czynniki, jak: Ekonomia skali. Zróżnicowanie produktów Potrzeby kapitałowe. Koszty zmiany dostawcy dla klienta. Kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze. Gorsza sytuacja kosztowa firm, które chcą wejść do sektora, niezależna od skali działalności. Korzystanie z subsydiów państwowych i polityka państwa wobec sektora.

W przypadku badania siły przetargowej nabywców należy rozpatrzyć takie czynniki, jak: Koncentracja nabywców. Wolumen zakupu. Udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców. Zróżnicowanie produktów. Groźba integracji wstecz nabywców. Znajomość struktury kosztów dostawców (firm w sektorze) przez nabywców. Zyski nabywców. Ważność wkładu, jaki firmy w sektorze wnoszą w jakość finalnego produktu nabywcy.

W przypadku badania siły przetargowej dostawców należy rozpatrzyć takie czynniki, jak: Koncentracja dostawców. Dostępność produktów substytucyjnych. Znaczenie sektora jako klienta dla dostawców. Zróżnicowanie produktów dostawców. Koszty zmiany dostawców. Groźba integracji w przód dostawców.

W przypadku rywalizacji między firmami w sektorze, należy rozpatrzyć takie czynniki, jak: Liczba konkurentów. Stopa wzrostu sektora. Koszty stałe. Koszty składowania. Zróżnicowanie produktów. Koszty zmiany dostawcy. Skokowy przyrost zdolności produkcyjnych. Różnorodność konkurentów. Bariery wyjścia. Stawki strategiczne, o które toczy się gra w sektorze.

W przypadku groźby pojawienia się substytutów, należy rozpatrzyć takie czynniki, jak: Zyskowność sektorów produkujących substytuty. Skuteczność zastępowania wyrobów danego sektora pod względem cenowo-efektywnościowym przez substytuty.

Analiza sektorowa przeprowadzona na podstawie modelu Portera pozwala znaleźć odpowiedzi na następujące pytania: Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze? Które sektory dla funkcjonujących w nich przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii? Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby stanowić w przyszłości pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji w sektorze, opierającą się na koncepcji grup strategicznych. Grupa strategiczna to grupa firm w sektorze, które:   stosują podobne strategie konkurencji (np. wykorzystują te same kanały dystrybucji, prowadzą intensywną akcję reklamową), mają podobny majątek i umiejętności, charakteryzują się podobnymi cechami (np. wielkość, agresywność wobec konkurencji).

Mapa Grup Strategicznych

Znajomość mapy grup strategicznych pozwala zorientować się: do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo; jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej; jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach; które z czynników analiz strukturalnych powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi; jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych; w których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju; jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej; jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej; czy istnieją w sektorze nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej.

Z analizy grup strategicznych wynikają dla przedsiębiorstwa trzy podstawowe opcje strategiczne: Wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa w grupie oraz działania na rzecz jej wzmocnienia, jeżeli mogą one być kartą przetargową wobec innych grup. Postępowanie to może prowadzić do łączenia się przedsiębiorstw. Przejście do innej grupy przy zmianie własnej strategii. W przypadku zachowania dotychczasowej strategii próba zbliżenia się do przedsiębiorstwa z innej grupy może zakończyć się niepowodzeniem. Stworzenie innej grupy, przy wykorzystaniu luki w mapie grup strategicznych. Jest to strategia ukierunkowana na zróżnicowanie lub na koncentrację.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora Metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora pozwala ustalić wartość danego sektora, a także porównywać atrakcyjność kilku sektorów na podstawie przyjętego zestawu kryteriów. Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa się w czterech etapach: identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) wpływających na wartość sektora; przyjęcie określonej skali ocen; dokonanie oceny każdej wyróżnionej cechy; ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie wszystkich ocen cząstkowych.

Punktowa ocena obiektywnej wartości sektora

Technika Analityczna SWOT SWOT - jedna z najpopularniejszych heurystycznych  technik analitycznych, służąca do porządkowania  informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

SWOT? Tzn? S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu, W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu, O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystne

Mierniki gospodarcze Miarą siły gospodarki danego państwa są bez wątpienia mierniki gospodarcze. Mierniki takie pozwalają określić, które państwo świetnie radzi sobie gospodarczo, czyli prościej mówiąc, które jest bogatsze i bardziej rozwinięte. Jednym z takich mierników jest bez wątpienia produkt krajowy brutto czyli PKB, służy on do określenia, w pieniądzach, wartości towarów, usług i inwestycji poniesionych przez skarb państwa przez cały, okrągły rok. PKB oblicza się wartością pieniężną, na jednego mieszkańca. Kolejnym miernikiem jest bez wątpienia Produkt Narodowy Brutto, zawiera on w sobie PKB, ale także wszystkie dochody uzyskane za granicą, przeliczany na jednego mieszkańca jest miernikiem dobrobytu.

Kolejnym miernikiem jest bez wątpienia produkcja globalna, wyraża ona w pieniądzach wartość całej produkcji kraju. W Polsce produkcja globalna spada z roku na rok, nie jest to pożądanym zjawiskiem. Wydaje się jednak, ze nic nie może już zatrzymać tego spadku, firmy Polskie upadają, a na ich miejsce przychodzą nowe, jednak zagraniczne.

Wyróżniamy jeszcze kilka mierników: Mierniki gospodarcze Jest to suma wartości wszystkich dóbr krajowych która wzrasta wraz z zwiększeniem produkcji. To między innymi: udział przemysłu w tworzeniu PKB; udział w światowej produkcji wyrobów elektronicznych, tworzyw sztucznych i energii elektrycznej; intensywność produkcji rolnej mierzona wydajnością z jednego hektara; stosunek produkcji roślinnej i zwierzęcej w ogólnej wartości produkcji rolnej; Struktura towarowa handlu zagranicznego

Miernik demograficzny Jest to miernik przyrostu demograficznego w danym kraju. Przykładowy miernik demograficzny ->

Mierniki demograficzne to: śmiertelność niemowląt na 1000 urodzeń żywych; przeciętna długość trwania życia; struktura wiekowa ludności; struktura zawodowa ludności

Mierniki społeczne udział wydatków na wyżywienie w budżetach domowych; dzienne spożycie kalorii i białka; liczba lekarzy na 1000 mieszkańców; Liczba łóżek w szpitalach na 1000 mieszkańców

Miernik społeczny Polska na tle innych krajów:

Inflacja Inflacja – wzrost ogólnego poziomu cen. W praktyce inflacja na rynku konsumpcyjnym jest inna niż inflacja na rynku zaopatrzeniowym i nieco inaczej wpływa na kondycję gospodarki. Przeciwieństwem inflacji jest deflacja.

Według kryterium tempa: Rodzaje inflacji: Według kryterium tempa: pełzająca – nie przekracza 5% rocznie, Inflacja umiarkowana (krocząca) – oscyluje w granicach 5-10% rocznie, galopująca – roczny wzrost cen według stopy dwu- lub trzycyfrowej, megainflacja– stan pośredni między inflacją galopującą i hiperinflacją, hiperinflacja – miesięczny wzrost cen przekracza 50%,

Koniunktura  (łac. coniunctura) - splot okoliczności wywierający znaczny, głównie pozytywny, wpływ na warunki ekonomiczne Pojęcie to oznacza stan aktywności gospodarczej charakteryzowany poprzez całokształt zmieniających się w czasie wskaźników życia gospodarczego, takich jak: PKB ceny płace zatrudnienie

Ocena koniunktury Poziom koniunktury ocenia się analizując odpowiedzi przedsiębiorców na pytania dotyczące ich oceny wielkości przyszłych zamówień, wielkości produkcji oraz sytuacji finansowej przedsiębiorstw. Ogólny wskaźnik koniunktury otrzymujemy porównując odsetek przedsiębiorstw z danego sektora oceniających sytuację pozytywnie lub negatywnie. Jeśli przeważają ci pierwsi, mamy do czynienia z dobrą koniunkturą, w przeciwnym wypadku - ze złą.