Metoda analizy otoczenia oraz analizy potencjału firmy BENCHMARKING Metoda analizy otoczenia oraz analizy potencjału firmy

Definicja Badania porównawcze lub analiza porównawcza – jest praktyczną realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich„ Benchmarking polega na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia procesów biznesowych.

Definicja Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywane są produkty, usługi, a przede wszystkim procesy i metody funkcjonowania wielu firm. Przy czym podane powinny być różnice między przedsiębiorstwami, powinny być ustalone powody dla zaistniałych różnic i zaproponowane powinny zostać możliwości ich doskonalenia.

Porównanie należy przeprowadzać z przedsiębiorstwami, które są wiodące w badanych metodach i procesach. Firmy te określane są mianem "Best in Class", czyli najlepszych we własnej klasie, branży. (Por. R. Camp: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance. ASQC)

Klasyfikacja benchmarkingu Istnieje wiele różnych kryteriów klasyfikacji benchmarkingu. Wyróżnia się m.in. benchmarking wewnętrzny, benchmarking zewnętrzny, w tym konkurencyjny, funkcjonalny, ogólny (horyzontalny). Wg kryterium podmiotowego wyróżnia się”: benchmarking strategiczny, benchmarking produktów, Benchmarking metod zarządzania.

Typowe fazy procesu benchmarkingu: wybór zagadnień do porównania opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych określenie firm - wzorców zbieranie danych porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń opracowanie planu wprowadzenia zmian wprowadzenie zmian powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian

Bezpośrednie korzyści benchmarkingu: Analiza przedsiębiorstwa Porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów Zdefiniowanie najlepszych metod Zidentyfikowanie deficytów

Pośrednie korzyści benchmarkingu: Zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie Poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa Sprawdzenie strategii firmy Wzmocnienie konkurencyjności Zainicjowanie ciągłego procesu poprawy

Zalety benchmarkingu: Pozwala zidentyfikować najodpowiedniejsze dla wdrożeń procesy. Prowadzi do doskonalenia procesów realizowanych w firmie. Pomaga wyeliminować skutki oporu wobec zmian inspirowanych przez otoczenie firmy. Pozwala na identyfikację pozycji konkurencyjnej. Zwiększa skuteczność, efektywność i możliwości adaptacji procesów. Przekształca brak decyzyjności w pilną potrzebę wprowadzenia poprawy. Pomaga w wyznaczeniu, jakkolwiek wyzywających, to osiągalnych celów.

Zalety benchmarkingu: Zwiększa potrzebę wprowadzania zmian. Pozwala na wyznaczenie przyszłych trendów i kierunków rozwoju. Pomaga w wyznaczeniu priorytetów w zakresie doskonalenia wielu czynności. Zapewnia firmie wysoki poziom zalet konkurencyjnych. Kreuje kulturę pracy w aspekcie dążenia do ciągłej poprawy. Jest dobrym sposobem poprawy satysfakcji klientów. Poprawia relacje i zwiększa zrozumienie pomiędzy partnerami procesu benchmarkingu.

Wady benchmarkingu: Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lub wywiadu gospodarczego. Naśladownictwo. Benchmarking ogranicza w pewnym sensie kreatywność co w perspektywie może okazać się zjawiskiem niekorzystnym. Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi często wewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności od innych organizacji i w związanej z tym niechęci ich wdrażania. Zjawisko to, jakkolwiek niekorzystne, może być eliminowane na drodze zdobywania wiedzy o sukcesach odnoszonych przez firmy.

Benchmarkingowy Kodeks Postępowania Zasada zgodności z prawem. Należy unikać dyskusji i działań, które mogłyby prowadzić do ograniczenia wolnej konkurencji. Zasada wymiany. Przy każdym benchmarkingu należy być gotowym udzielić takich samych informacji, jakich oczekuje się od pozostałych uczestników. Zasada zaufania. Benchmarking należy traktować jako poufną wymianę pomiędzy uczestniczącymi osobami i przedsiębiorstwami.

Benchmarkingowy Kodeks Postępowania Zasada użytkowania. Uzyskane w ramach benchmarkingu informacje należy używać wyłącznie na wewnętrzne potrzeby firmy, w celu ulepszenia metod i działania danego przedsiębiorstwa. Zasada czynności przygotowawczych. Poprzez odpowiednie przygotowanie należy wykazywać zaangażowanie na każdym etapie procesu benchmarkingu, w celu uzyskania jak najwyższej jego skuteczności oraz wydajności.

Benchmark Index Jest to narzędzie stworzone z myślą o MŚP, którego celem jest ułatwienie przedsiębiorstwom dostępu do porównań benchmarkingowych poprzez wykorzystanie do tego celu specjalnej bazy danych. Duże przedsiębiorstwa mogą brać udziału w tego typu porównaniach, wyodrębniając w ramach swojej struktury mniejsze jednostki organizacyjne, które potraktować można jako mini przedsiębiorstwa istniejące wewnątrz firmy.

Wybrane metody analizy sektorowej

analiza sektorowej luki strategicznej, Do podstawowych metod stosowanych w badaniu sektorów gospodarczych należą: analiza sektorowej luki strategicznej, analiza pięcioczynnikowa M. Portera, metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń.

Wymienione metody spełniają przede wszystkim funkcje prezentacji graficznej, pozwalającej na łatwe i szybkie odczytanie wyników badań analitycznych. Właściwa analiza w dużej mierze musi być podbudowana danymi liczbowymi.

Podstawą analizy, a w konsekwencji znalezienie nowych strategii eliminujących lukę strategiczna, jest zbadanie struktury rynku, którą tworzą: potencjalny rynek sektora (IPM), wielkość sprzedaży w sektorze (RIS), rzeczywisty udział w rynku (RMS).

Metoda pięciu sił M. Portera (Porter.s five competitive fores)

Podstawowym archetypem analizy otoczenia konkurencyjnego (sektora) jest już od lat stosowany model pięciu sił konkurencji M. Portera.

Istota sektora wg M. Portera Sektor to część przemysłu (branży) grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku (M. Porter) Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej.

Analiza 5 sił konkurencyjnych M. Portera Groźba pojawienia się nowych producentów Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora Siła przetargowa dostawców Siła przetargowa nabywców Źrółdo: M. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, W-wa 2000 Groźba pojawienia się substytutów

ANALIZA 5 SIŁ

siły przetargowej dostawców siły przetargowej odbiorców Do oceny konkurencji M. Porter zaproponował swój model służący do oceny relatywnego wpływu pięciu sił konkurencyjnych w sektorze: siły przetargowej dostawców siły przetargowej odbiorców konkurencji firm wytwarzających substytuty zagrożenia nowymi wejściami konkurencji firm działających w sektorze

Siła oddziaływania dostawców: koncentracja dostawców, dostępność produktów substytucyjnych, znaczenie sektora jako klienta dla dostawców, zróżnicowanie produktów dostawców, koszty zmiany dostawców, groźba integracji w przód dostawców.

Siła oddziaływania nabywców: koncentracja nabywców, wolumen zakupów, udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców, zróżnicowanie produktów, groźba integracji wstecz nabywców, znajomość struktury kosztów dostawców, zyski nabywców,

Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: atrakcyjności sektora mierzonego: wielkością sektora, dynamiką wzrostu sektora, rentownością sektora, cyklem życia sektora, stopniem nasycenia sektora, wysokości barier wejścia do sektora mierzonych: ekonomiką skali, krzywą doświadczeń, wysoką jakością wyrobów i poziomem technologicznym, brakiem dostępu do kanałów dystrybucji, brakiem dostępu do kanałów zaopatrzenia, formalnymi barierami wejścia na rynek, barierami celnymi, barierami wyjścia z sektora, możliwości represji ze strony producentów sektora (represje marketingowe i cenowe).

Groźba pojawienia się substytutów zależy od: atrakcyjności sektora, wieku i cyklu życia sektora, szybkości zmian technologicznych w sektorze, ilości i jakości dotychczasowych substytutów. Intensywność rywalizacji w sektorze zależy od: stopnia koncentracji sektora (ilości i struktury udziałów konkurencji), struktury grup strategicznych w sektorze, metod walki konkurencyjnej w sektorze, fazy w cyklu życia sektora (stopy wzrostu rynku i poziomu nasycenia rynku).

Bariery na wejściu można przedstawić w sposób następujący: Skala inwestycji i koszty utopione (nieodwracalne). Najniższe koszty produkcji. Wysoki poziom technologiczny. Zamykanie kanałów dystrybucji, utrudniając konkurentowi dostarczenie produktu klientowi, np. przez zagarnięcie wszystkich możliwych (najlepszych) lokalizacji punktów dystrybucji. Zamykanie źródeł dostaw surowców. Represje ze strony istniejących producentów. Bariery celne i inne (tajemnice państwowe, koncesje, zezwolenia).

Analiza struktury wewnętrznej sektora składa się z pięciu etapów: identyfikacja grup strategicznych i wykreślenie ich mapy (są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych - rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na rynku i wszystkie mają takie same strategie), określenie wysokości i składników barier wejścia, które chronią poszczególne grupy,

Analiza struktury wewnętrznej sektora składa się z pięciu etapów: ocena siły przetargowej każdej z grup w stosunku do ich dostawców i odbiorców, ocena zagrożeń każdej z grup ze strony substytutów, analiza konkurencji między poszczególnymi grupami (zwykle nie występuje, gdyż walka koncentruje się wewnątrz grupy),

Propozycja techniki analizy poszczególnych wymiarów M. Portera „Wymiar intensywności rywalizacji wewnątrz sektora” L.p. Czynniki intensywności rywalizacji wewnątrz sektora) Ocena „tu i teraz” (1-3) Ocena „w przyszłości” (1-3) 1) Ilość konkurentów 2 1 2) Struktura udziałów w rynku 3 3) Walka konkurencyjna 4) Struktura grup strategicznych w sektorze 5) Stopa wzrostu rynku 6) Poziom zaspokojenia popytu Średnio 2,16 1,33

Mapa grup strategicznych

Grupy strategiczne można określić przez łączenie w jedną kategorię wszystkich organizacji stosujących podobną strategię konkurencji – tzw. bezpośrednich konkurentów. Jest nim każda firma produkująca wyroby (niekoniecznie w tym samym sektorze) zaspokajające te same potrzeby klientów (lub podobne) - działająca w tym samym segmencie rynku i stosująca tę samą lub podobną strategię rynkową.

Grupę strategiczną można identyfikować przez grupowanie przedsiębiorstw stosujących podobne podejście w walce konkurencyjnej (walce o konsumenta): oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, używają podobnych kanałów dystrybucji, są w tym samym stopniu zintegrowane pionowo, oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów (segmentów), w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, stosują identyczne technologie produktu, oferują produkty o zbliżonych cenach.

Źródłami przewagi konkurencyjnej organizacji i jednocześnie kryteriami różnicującymi grupy strategiczne mogą być:

Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach: Określenie liczby i rodzaju konkurentów na rynku (niekoniecznie w sektorze - substytuty) i ich udziały rynkowe. Podać kryteria, które najsilniej różnicują strategie wytypowanych konkurentów. Można wykorzystać do tego tablicę lub listę KCS dla tego sektora (o ile wszystkie przedsiębiorstwa należą do jednego sektora).

Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach: Po oznaczeniu pozycji wszystkich wybranych przedsiębiorstw, grupy punktów leżące w pobliżu otacza się kołem, którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa należące do jednego koła tworzą grupę strategiczną.

Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach: Sporządzić wykres(y) o osiach współrzędnych odpowiadający parom wybranych kryteriów (o cechach ciągłych). Na osiach należy przyjąć skalę w jednostkach naturalnych lub punktach (procentach). Każde z wybranych przedsiębiorstw, uważanych za konkurentów bezpośrednich należy ocenić w oparciu o kryteria przyjęte na osiach, a przecięcie współrzędnych wartości tych kryteriów oznaczyć, np. punktem. Im więcej map tym lepiej.

Budowa mapy grup strategicznych polega na następujących krokach: Na każdej z wykonanych map (dla różnych par kryteriów) konieczne jest oznaczenie obszaru korzyści strategicznych (obszar uprzywilejowanych pozycji strategicznych dla przedsiębiorstwa). Po wykonaniu kilku różnych map można zorientować się, czy inne firmy różnicują strategię (w oparciu o identyfikację źródeł strategii) w podobny sposób jak badane przedsiębiorstwo.

Metodyka „Mapy grup strategicznych” Kryteria wyznaczania grup strategicznych: jakość wyrobu, innowacje produktowe, wykorzystywane technologie, specjalizacja asortymentowa, cena, koszty produkcji, zakres obsługiwanego rynku, rodzaj klientów, kanały dystrybucji, integracja pionowa, integracja pozioma, organizacja serwisu, itp. Kryterium A Grupa strategiczna 1 Grupa strategiczna 2 Grupa strategiczna 3 Kryterium B

Na podstawie mapy grup strategicznych można odpowiedzieć na wiele interesujących pytań, odnośnie możliwości konkurowania: czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru, czy dana grupa ma znaczący udział w całym rynku, jakie bariery chronią tę grupę, jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych, czy bariery mobilności (wejścia i wyjścia) są jednakowe, czy nie (symetryczne czy nie), w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak może wyglądać mapa za kilka lat, w której grupie znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szanse i zagrożenia rozwojowe.

Znajomość mapy grup strategicznych umożliwia stwierdzenie: Które z czynników strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnętrzna sektora, siła dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji14 między różnymi grupami strategicznymi? Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? Czy istniejące wyróżniające zdolności (kompetencje) i zasoby wystarczą do utrzymania się w danej grupie strategicznej, czy trzeba ją zmienić (a więc zmienić strategię)? Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe (niewykorzystane możliwości konkurowania), które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej?

Podsumowaniem może być lista źródeł konkurencji (sposobów zdobywania przewagi konkurencyjnej) dla każdej grupy z analizą, jak dana grupa pozyskuje i utrzymuje swoich klientów i dlaczego inne firmy i grupy mają lepsze lub gorsze wyniki (rentowność i zysk) - benchmarking.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Metoda punktowej oceny atrakcyjności Definicja Metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora pozwala ustalić wartość danego sektora, a także porównywać atrakcyjność kilku sektorów na podstawie przyjętego zestawu kryteriów.

Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa się w czterech etapach: identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) wpływających na wartość sektora, przyjęcie określonej skali ocen, dokonanie oceny każdej określonej cechy, ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie wszystkich ocen cząstkowych.

Metodyka „Punktowej oceny atrakcyjności sektora” L.p. Kryterium oceny Waga (1-3) Ocena (1-5) Ważona (waga x ocena) 1) Wielkość rynku 2 3 6 2) Przewidywana stopa wzrostu rynku 3) Rentowność sektora 1 4) Stopień koncentracji sektora 5) Intensywność walki konkurencyjnej 6) Sezonowość i cykliczność 7) Stabilność technologiczna 4 8 … Inne (np. z modelu 5 sił Portera) - Ocena łączna 16 34

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Koncepcja krzywej doświadczenia została opracowana przez „Boston Consulting Group” (BCG) i wdrożona jako instrument formułowania efektywnych strategii w działalności gospodarczej. BCG przeprowadziła empiryczne badania nad długookresowym rozwojem kosztów ogólnych klientów i wykryła zależność między zmiennymi kosztu jednostkowego a ilością produkcji: z każdym podwojeniem skumulowanej ilości wyrobów, koszty jednostkowe spadają o pewien stały procent (20-30%).

Przyczyny obniżki kosztów jednostkowych w miarę wzrostu skali produkcji: efekty uczenia się firmy, wynikające z faktu, iż robotnicy doskonalą metody pracy, usprawnia się narzędzia, maszyny itp.; efekty wzrostu skali wynikające z oszczędności (w wielu zautomatyzowanych sektorach przestają obowiązywać, gdyż systemy składające się z robotów oraz sterujących nimi komputerów mogą wytwarzać krótkie serie produktów bez strat na przestawienie).

Koncepcja krzywej doświadczenia została skrytykowana Koncepcja krzywej doświadczenia została skrytykowana. Główne zastrzeżenia: Koncepcja krzywej doświadczenia nie może pretendować do powszechnego zastosowania, gdyż stwierdzono także inne rodzaje krzywych kosztów. Zastosowanie udziału w obrotach na rynku, jako wskaźnika dla skumulowanej ilości produkcji dla porównania konkurentów, jest możliwe tylko przy nierealistycznych przesłankach: jednorodne wyroby, jednakowy stopień doświadczenia, jednolite ceny dla wszystkich oferentów i jednakowe terminy wejścia na rynek.