STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY

STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU PRETENDENT 30% LIDER 40% NAŚLADOWCA 20% FIRMA NISZOWA 10%

PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ KONKURENCYJNĄ Utrzymanie pozycji Poszerzanie rynku Obrona udziału w rynku Zwiększanie udziału w rynku STRATEGIE LIDERÓW RYNKOWYCH Atak na lidera rynkowego Atak na firmy o podobnej pozycji Atak na małe lokalne przedsiębiorstwa Zwiększenie udziału w rynku STRATEGIE RZUCAJĄCYCH WYZWANIE

Zachowanie pozycji Obsługa nisz rynkowych Klon Imitator Usprawniacz Zachowanie pozycji STRATEGIE NAŚLADOWCÓW RYNKOWYCH Specjalizacja według: rodzaju użytkownika finalnego ogniwa w łańcuchu dostaw rozmiaru klienta obszaru geograficznego produktu lub linii produktu cech produktu zindywidualizowanej usługi jakości/ceny lub kanału.dystrybucji Obsługa nisz rynkowych STRATEGIE SPECJALISTÓW RYNKOWYCH

LIDER RYNKOWY STRATEGIE: największy udział w rynku, wprowadza nowe produkty, pierwszy zmienia cenę, ma największy kanał dystrybucji i najbardziej zauważalną promocję STRATEGIE: powiększanie całego rynku nowi użytkownicy nowe zastosowania zwiększenie intensywności używania obrona udziału w rynku, duża innowacyjność; najlepszą formą obrony jest atak powiększanie udziału w rynku

STRATEGIE PRETENDENTÓW (rzucających wyzwanie) atak frontalny (obniżanie ceny) atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech konkurenta) atak przez okrążenie atak partyzancki (częściowe odbieranie przewagi)

WARIANTY STYLU KONKURENCJI Cechy konkurencji Ofensywna Defensywna Konwencjonalna Styl ostrożnego pretendenta Styl statecznego lidera Niekonwencjonalna Styl agresywnego pretendenta Styl młodego lidera

„Styl statecznego lidera rynku” cechujący firmy posiadające ugruntowaną pozycję lidera i broniące jej przy wykorzystaniu konwencjonalnych sposobów konkurowania „Styl agresywnego pretendenta” cechujący firmy usiłujące wszelkimi sposobami zdobyć zaplanowaną pozycję rynkową lub przebojem wchodzące na rynek, bez oglądania się na reakcję obecnych na nim firm „Styl młodego lidera” cechujący firmy, które od niedawna zajmują czołową pozycję i bronią jej wszelkimi dostępnymi sposobami „Styl ostrożnego pretendenta” charakteryzujący firmy usiłujące zwiększyć swój udział w rynku, jednak w sposób nie prowokujący ostrego konfliktu z konkurentami

NISZA RYNKOWA grupa nabywców poszukujących ściśle określonych korzyści grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym i stosunkowo złożonym zbiorze potrzeb Przewagą firm realizujących strategię niszy jest brak kosztów wynikających z bezpośredniej konkurencji Strategia niszy nie pozwala korzystać z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi kosztami (lub jednym i drugim)

STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH Specjalizacja wg: rynku nabywcy produktu lub typu marketingu mix Typy specjalistów: specjalista końcowy (obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych) specjalista skoncentrowany (obsługa jednego lub kilku większych nabywców) specjalista geograficzny (wydzielony obszar) specjalista produktowy

POZYCJONOWANIE wyróżnienie produktu przez kreowanie jednolitego wizerunku w świadomości nabywców oraz umiejscowienie go na pożądanej pozycji wobec produktów konkurencyjnych. Pozycjonowanie może odnosić się do produktu, usługi, przedsiębiorstwa czy osoby

MOŻLIWOŚCI POZYCJONOWANIA pozycjonowanie na podstawie atrybutu produktu pozycjonowanie ze względu na kategorię produktu pozycjonowanie na podstawie zastosowania produktu pozycjonowanie z uwagi na cechy niematerialne pozycjonowanie na podstawie korzyści dla klientów pozycjonowanie ze względu na relację cena-jakość pozycjonowanie aspiracyjne pozycjonowanie na podstawie poziomu obsługi towarzyszącej produktowi pozycjonowanie ze względu na konkurentów pozycjonowanie w relacji do znanej osobistości pozycjonowanie ze względu na kraj pochodzenia

STRATEGIE POZYCJONOWANIA STRATEGIA CHARAKTERYSTYKA ZALECENIA Umacnianie dotychczasowej pozycji Wzmocnienie obecnej pozycji marki produktu w świadomości nabywców mniejsze firmy o zasięgu lokalnym strategia korzystna kosztowo Wyszukiwanie i zajmowanie nowych nisz rynkowych Poszukiwanie nowej wolnej pozycji na rynku (luki rynkowej) przedsiębiorstwa większe o zasięgu regionalnym Repozycjonowanie konkurencji Wskazanie innej pozycji względem konkurencji jaką zajmuje produkt o określonej marce wszystkie organizacje proces kosztowny i długotrwały Klub prestiżu Kształtowanie wizerunku dla grupy najlepszych firm oferujących najwyższą wartość w odniesieniu do jakości średniej wielkości przedsiębiorstwa

POZYCJONOWANIE MAREK KONCERNU VOLKSWAGEN MARKA POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW Marki podstawowe Volkswagen wysoka jakość, niezawodność, ekonomiczność (miara dla samochodowej wartości) innowacyjność technologiczna, charakter sportowy, wysoka cena (wyzwanie dla samochodowej konwencji) dobra jakość za relatywnie niską cenę (samochodowa radość życia) dobra jakość za niską cenę, solidność (kreatywne rozwiązanie dla wytwornych klientów) Marki satelity sportowa ekskluzywność, prestiż społeczny (dżentelmen jazdy sportowej) sportowo-elegancki luksus (majstersztyk samochodowej sztuki inżynierskiej) charakter super sportowy, demonstracja prestiżu (bezkompromisowy samochód sportowy)

Z uwagi na odmienność zachowań nabywców większość przedsiębiorstw realizuje na rynku globalnym mieszaną strategię pozycjonowania produktu/marki. Z A S A D A : tak dużo standaryzacji jak to możliwe tak wiele dyferencjacji jak to konieczne BŁĘDY POZYCJONOWANIA wątpliwe pozycjonowanie zbyt słabe pozycjonowanie nadmierne pozycjonowanie mylące pozycjonowanie nieistotne pozycjonowanie

Źródła globalnych korzyści konkurencyjnych KONKURENCJA GLOBALNA Źródła globalnych korzyści konkurencyjnych względna przewaga (gdy określony kraj lub grupa krajów mają znaczną przewagę pod względem kosztów wytwarzania lub jakości określonego wyrobu to produkcja zostanie tam zlokalizowana a wyroby będą eksportowane do innych części świata) ekonomia skali lub krzywa uczenia się (mogą dotyczyć: logistyki, marketingu, zaopatrzenia a także doświadczenia) korzyści wynikające ze zróżnicowania wyrobów korzyści wynikające z tego, że informacja o rynku lub technika mają cechy dobra powszechnego

GLOBALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa rachunek nakłady-efekty efekty skali produkcji efekty zakresu działalności STARTEGIE GLOBALNE

DO NAJWAŻNIEJSZYCH UWARUNKOWAŃ WPŁYWAJĄCYCH NA TWORZENIE I REALIZOWANIE STRATEGII GLOBALNEJ NALEŻĄ: ogólna tendencja do powstawania jednego, globalnego rynku zbytu słabnący protekcjonizm państwowy, znoszenie barier ekonomicznych, politycznych i wreszcie kulturowych ułatwia rozszerzanie się obszaru działalności wielu firmom systematycznie wzrastająca siła i bezwzględność walki konkurencyjnej wzajemne przenikanie się zachowań społecznych

STRATEGIE GLOBALNE EKSPORT LICENCJONOWANIE FRANCHISING MIĘDZYNARODOWY tradycyjna metoda ekspansji międzynarodowej LICENCJONOWANIE umowa wg której zagraniczny licencjobiorca nabywa prawo do wytwarzania i sprzedawania wyrobów przedsiębiorstwa udzielającego licencji FRANCHISING MIĘDZYNARODOWY WSPÓLNE PRZEDSIĘWZIĘCIE (joint ventures) tworzenie nowego przedsiębiorstwa z wydzielonych środków założycieli FILIA lub ODDZIAŁ ZA GRANICĄ filie stanowiące 100% własności firmy macierzystej powstają w drodze nabycia istniejącego przedsiębiorstwa albo poprzez budowę od podstaw nowych zakładów

PRZESZKODY W OSIĄGANIU KORZYŚCI WYNIKAJĄCYCH Z KONKUROWANIA W SKALI GLOBALNEJ przeszkody ekonomiczne - koszty transportu i składowania - odmienne potrzeby na różnych rynkach - istniejące kanały dystrybucji - zespół sprzedawców (miejscowy) - naprawy na miejscu - wrażliwość na opóźnienia - brak popytu w skali światowej przeszkody związane z zarządzaniem - zróżnicowane zadania marketingowe - intensywne usługi lokalne - szybkie zmiany techniczne przeszkody instytucjonalne - ze strony państwa (polityka celna, podatkowa, zatrudnienia itp.) - przeszkody dotyczące zasobów

STRATEGIE OPARTE O WSPÓŁPRACĘ

PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH WSPÓŁPRACĘ wzrost kosztów produkcji ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych) wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji, promocji) silna skłonność do innowacji (powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby zewnętrzne) niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna, głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja)

TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY MIĘDZY PODMIOTAMI GOSPODARCZYMI ALIANSE STRATEGICZNE Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą całości podejmowanych działań lub tylko niektórych ich elementów np. dystrybucji, badań marketingowych. Zawierane są między firmami o podobnym potencjale, które nie tracą osobowości prawnej. FUZJE Dobrowolne połączenia dwóch lub większej liczby firm. Łączące się firmy tracą osobowość prawną. PRZEJĘCIE (lub wykup) polega na wrogim, niechcianym połączeniu się firm

DWA RODZAJE ALIANSÓW: alianse komplementarne, na płaszczyźnie transakcyjnej (wzajemne uzupełnianie się firm w najsłabszych ogniwach) alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej (partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia tych samych umiejętności)

WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH komplementarność umiejętności partnerów kultura korporacji, które dążą do porozumienia równość sił partnerów podobieństwo struktur organizacyjnych

FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ: integracja pozioma (łączenie się firm na tym samym poziomie) integracja pionowa (łączenie się firm występujących przed lub po w łańcuchu dystrybucji) integracja prowadząca do dywersyfikacji

KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ (OGRANICZENIE KONKURENCJI) Zalety wykorzystanie efektu synergii możliwość wspólnego opanowania nowych rynków zwiększenie zasobów produkcyjnych i handlowych szybsze osiągnięcie zamierzonych rezultatów Wady powstanie konfliktów co do podziału funkcji między partnerami i koordynacji ich działań możliwość uzależnienia się od partnera i ograniczenie własnej niezależności

SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA RYNKU: współczynnik koncentracji – C4 – stosunek sumy sprzedaży do zatrudnienia 4 największych firm w branży do ogólnej sprzedaży towarów i usług lub zatrudnienia w branży udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych produktów danej firmy do wartości całkowitej sprzedaży tych produktów powiększony o wartość importu indeks Herfindahl’a – obliczony wg wzoru HL = 10000 x gdzie Si – udział w rynku i-tej firmy Indeks może przyjmować wartości (0 – 10000)