Projekty i zespoły projektowe Karolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. „Kierowanie zespołem projektowym”, Difin, 2004

AGENDA Definicja zespołu projektowego Kierowanie zespołem projektowym Problemy funkcjonowania zespołów projektowych Specyfika projektów i zespołów Budowanie zespołu projektowego Analiza środowiska projektu Podział zadań w zespole projektowym Struktury zespołu projektowego

Definicja zespołu projektowego Zespół projektowy to grupa osób wybranych kierunkowo do realizacji określonego projektu pod przewodnictwem kierownika projektu Zespół projektowy powoływany jest w fazie definiowania projektu

Kierowanie zespołem projektowym Kierowanie zespołem projektowym obejmuje działania, które mają na celu stworzenie sprawnego zespołu i odpowiednie oddziaływanie na jego członków dla uzyskania pożądanych parametrów projektu. Te działania to: Budowanie zespołu Analiza środowiska projektu Podział zadań w zespole Dobór członków zespołu Doskonalenie członków zespołu Integracja zespołu Organizacja pracy zespołu Komunikacja i dzielenie się wiedzą w zespole Podejmowanie decyzji Motywowanie zespołu Ocenianie członków zespołu Rozwiązywanie konfliktów

Problemy funkcjonowania zespołów projektowych Brak poczucia odpowiedzialności za wynik końcowy projektu Nieprecyzyjne lub nierealistyczne planowanie zasobów (czasu, kosztów) Zbyt ogólne formułowanie planu projektu Brak odpowiedniego umocowania kierownika zespołu w strukturze przedsiębiorstwa Brak możliwości sprawnego kierowania zespołem przy projektach zarządzanych kolegialnie (komitet sterujący niezdolny do osiągania konsensusu i podejmowania decyzji) Pilnowanie partykularnych interesów własnych komórek organizacyjnych przez członków zespołu Nadmierna biurokratyzacja Niejasność podwójnego przyporządkowania (szef komórki organizacyjnej i projektu), powodująca konflikty Zatrudnianie w projekcie ludzi bez właściwych kompetencji („po znajomości”)

Specyfika projektów i zespołów projektowych Struktura zespołu projektowego jest nietrwała Zespół projektowy składa się zazwyczaj z ludzi pracujących w stałej strukturze przedsiębiorstwa, chyba że są to firmy, których działalność opiera się na projektach Kierownik projektu jest kluczową postacią w zespole Czas realizacji projektów jest ograniczony (nie ma czasu na szkolenie pracowników, więc trzeba od razu włączać do zespołu specjalistów) Dla skutecznej realizacji projektów niezbędne są umiejętności pracy zespołowej Problemy personalne związane z kierowaniem zespołem są często niepowtarzalne i wymagają skutecznych rozwiązań dla powodzenia projektu Członkowie zespołu projektowego obok wiedzy fachowej powinni mieć także specyficzną wiedzę z zakresu zarządzania projektami

Budowanie zespołu projektowego Budowanie zespołu projektowego składa się z następujących działań: Analiza środowiska projektu Podział zadań w zespole projektowym Dobór członków zespołu Doskonalenie członków zespołu Integracja zespołu

Analiza środowiska projektu Podmioty tworzące środowisko realizacji projektu: Kierownictwo najwyższego szczebla firmy macierzystej – może sprzyjać projektowi i wzmacniać pozycję kierownika lub nie Przełożeni kierownika projektu i innych członków zespołu – bez ich poparcia dla projektu niektóre osoby mogą być wyłączane z prac zespołu Członkowie zespołu projektowego – najczęściej są delegowani do projektu i kierownik projektu nie ma nad nimi pełnej władzy Kierownicy kontrolujący wewnętrzne zasoby – ważne, żeby kierownik projektu miał z nimi dobre stosunki Wewnętrzni klienci Zewnętrzni klienci Instytucje administracji terenowej i publicznej, regulacje prawne Podwykonawcy Dostawcy

Analiza środowiska projektu – formularz oceny Określenie pięciu podstawowych podmiotów związanych z projektem i ich siły oddziaływania na projekt Podmiot – siła oddziaływania Określenie jawnych i ukrytych celów trzech najważniejszych spośród nich Podmiot – cele jawne – cele ukryte Zdefiniowanie kluczowych problemów Propozycje rozwiązań Ć Przeprowadź analizę środowiska dla przykładowego projektu organizacji koncertu rockowego.

Podział zadań w zespole projektowym Ustalenie struktury zadaniowej projektu Schemat podziału zadań Schemat organizacyjny firmy, z opisem jednostek wewnętrznych zaangażowanych w prace projektowe Schemat kompetencyjny realizacji projektu Opis komórek i stanowisk pracy powołanych do realizacji celów projektu

Schemat podziału zadań WBS – work breakdown structure – struktura zadaniowa projektu Nowa usługa Przygotowanie procedur wewnętrznych Dostarczenie usługi Systemy IT Oferta Wdrożenie pilotażowe Umowa

WBS + OBS

Ć Utwórz strukturę podziału prac w postaci mapy myśli dla projektu organizacji wesela

Schemat organizacyjny Schemat organizacyjny, prezentujący jednostki wewnętrzne zaangażowane w prace projektowe Każda jednostka organizacyjna, właściwa dla realizacji zadań projektowych powinna być zidentyfikowana i zaangażowana do projektu Zarząd Dział prawny Dział finansowy Biuro projektów Dział badań i rozwoju Dział HR

Schemat kompetencyjny Do przydzielania poszczególnym jednostkom organizacyjnym konkretnych zadań projektowych służą m.in. wykresy funkcjonalne (kompetencyjne) Wykres kompetencyjny prezentuje zarówno przydział zadań jaki i powiązania funkcjonalne, pomiędzy komórkami w strukturze firmy W schemacie kompetencyjnym wykorzystywane są następujące oznaczenia dla wykonywanych czynności: N – nadzór wykonania O – odpowiedzialność za wykonanie zadania OA – odpowiedzialność za wykonanie części zadań U – udział w wykonaniu zadania K – kontrola wykonania (zadania, etapu) P – planowanie zadania

Opis komórek i stanowisk pracy Stała lub czasowa/okazjonalna obecność poszczególnych osób w zespole projektowym Przydzielenie dla każdego zadania projektowego produktu końcowego, określenie podstawy do oceny realizacji zadania oraz wykonawców i ich udziału w realizacji zadania Wykonanie karty kluczowych zadań dla każdego wykonawcy i zebranie uwag w celu optymalnego sformułowania zadań i ich mierzalnych wyników

Struktury zespołu projektowego Skuteczność danej struktury zespołu wynika z następujących czynników: zakresu projektu, technicznej charakterystyki projektu, kultury organizacji macierzystej, możliwości przypisania na stałe pracowników do poszczególnych zadań, cech psychologicznych członków zespołu i innych osób, będących w otoczeniu projektu Podstawowe modelowe rozwiązania struktury organizacyjnej zespołu to: izomorficzna ekspercka kolektywna chirurgiczna

Izomorficzna struktura zespołu Struktura będąca odzwierciedleniem struktury obiektu, który ma powstać w wyniku realizacji projektu Zalety tej struktury: Prostota rozwiązań organizacyjnych, niewielka liczba kanałów informacyjnych, jasny podział obowiązków i odpowiedzialności Możliwość równoległej realizacji kilku zadań i skrócenia czasu zakończenia projektu, gdy zadania są od siebie niezależne Łatwość sprawowania przez kierownika projektu funkcji kontrolnej Wady modelu izomorficznego: Utrudnienie realizacji projektów o silnie połączonych ze sobą zadaniach

Izomorficzna struktura zespołu Raport techniczny Rozdział 1 Rozdział 2 Rozdział 3 Rozdział 4 Zespół projektowy Podzespół 1 Podzespół 2 Podzespół 3 Podzespół 4

Ekspercka struktura zespołu Poszczególni członkowie zespołu realizują różne zadania zgodnie z ich specjalnością Zalety tej struktury: Przekazanie członkom zespołu dużej samodzielności w działaniu i przerzucenie na nich samodzielnego koordynowania swoich działań i podejmowania decyzji, co odciąża kierownika projektu Efektywne wykorzystanie wiedzy poszczególnych członków zespołu Wady struktury eksperckiej Niejasny podział odpowiedzialności Nierówny podział pracy – przeciążenie jednych i niewykorzystanie potencjału innych Problemy z integracją zadań

Ekspercka struktura zespołu Kierownik projektu Zadanie 1 Ekspert 1 Ekspert 2 Ekspert 3 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4

Kolektywna struktura zespołu W tym modelu nie ma kierownika, a wszystkie decyzje podejmowane są kolektywnie Model wymaga dużego zaangażowania członków zespołu w pracę Zalety tej struktury: Przy skutecznej komunikacji brak problemów z integracją poszczególnych części składowych projektu Nienarzucanie silnego przywództwa Zdolność do realizowania prekursorskich przedsięwzięć, dzięki połączeniu talentów poszczególnych członków zespołu i nieograniczaniu ich kreatywności Wady struktury kolektywnej Brak jednoznacznego przywództwa, na skutek czego zespół może „dryfować” W przypadku zbyt licznego zespołu może dojść do powstania zbyt wielu kanałów komunikacji, co prowadzić może do biurokracji i spadku wydajności

Kolektywna struktura zespołu Członek zespołu A Członek zespołu B Członek zespołu C Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4

Chirurgiczna struktura zespołu Najważniejszym elementem struktury jest kierownik, człowiek o wyjątkowych umiejętnościach i typie przywódczym, któremu towarzyszą asystenci i służą mu pomocą – on prowadzi wszystkie działania i wydaje polecenia i od niego w głównej mierze zależy powodzenie projektu Model najczęściej stosowany w projektach dotyczących tworzenia aplikacji komputerowych, dlatego struktura ta nazywana jest też modelem naczelnego programisty Zalety tej struktury: Nieścisłości i problemy integracji ograniczone do minimum Możliwość zastosowania w dużych projektach, w których każdy element posiada własną strukturę chirurgiczną Wady struktury chirurgicznej Uzależnienie całego projektu od jednej osoby (częściowo niwelowane przez przydzielenie kierownikowi asystenta) W przypadku zakłóceń w komunikacji między szefem zespołu, administratorem oraz asystentem koordynującym i kontrolującym personel techniczny wydajność zespołu spada

Chirurgiczna struktura zespołu Specjalny asystent Kierownik – główny autor Ekspert 1 Ekspert 2 Ekspert 3 Administrator projektu Podprojekt A Podprojekt B Podprojekt C

Jak dobrze wybrać strukturę zespołu Przydzielając zadania i budując strukturę zespołu należy pamiętać, że: Skuteczność uczestników projektu określa uzyskanie założonego rezultatu pracy – w związku z tym ważne jest jednoznaczne zdefiniowanie zadań w strukturze zespołu Struktura zespołu musi zapewniać możliwość korzystania z niezbędnych zasobów (m.in. poprzez formalne czasowe oddelegowanie pracowników liniowych) Odpowiedzialność w strukturze zespołu za zadania w projekcie musi iść w parze z odpowiednim zakresem swobody decyzyjnej – tylko wówczas można uzyskać odpowiednie zaangażowanie w nietrwałej strukturze W zespole projektowym nie są ważne stanowiska, ale pełnione role – nie liczy się hierarchia, ale skuteczność w realizacji swojej roli