Funkcja planowania – zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne Literatura K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Pojęcie zarządzania strategicznego Proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest rozstrzygnięcie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, za szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego (A. Stabryła) Podejmowanie decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji (L.L. Byars). Planowanie (definiowanie filozofii i misji organizacji; ustalanie długo- i krótkoterminowych celów, odpowiednio do przyjętej misji; wybór strategii stosownie do założonych celów organizacji) Implementacja strategii (rozwój oraz adaptacja struktury organizacyjnej do wybranej strategii; utrzymywanie lub wprowadzanie niezbędnych funkcji, aby strategia została zrealizowana; monitoring efektywności) Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Pojęcie zarządzania strategicznego Decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją planów, stosowanie do założonych celów przedsiębiorstwa. Zadania: Sformułowanie misji przedsiębiorstwa Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowych Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i konkurencyjnej Ocena opcji strategicznych Dostosowanie opcji do misji firmy Ustalanie celów perspektywicznych i opracowanie wersji rozwiniętych podstawowych strategii zarządzania Implementacja wybranych strategii (budżetowanie i alokacja zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego) Oszacowanie efektywności wdrażania strategii uwzględniające przyszłe wymagane zmiany (J.A. Pearce II, R.B. Robinson jr) Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA Cele firmy Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA cel USA Japonia Rentowność 8.1 4.1 Wzrost kursu akcji 3.8 0.1 Udział w rynku 2.4 4.8 Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3 Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4 Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0 Udział nowych produktów 0.7 3.5 Poprawa image firmy 0.2 0.7 Poprawa warunków pracy 0.1 0.3 Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Geneza zarządzania strategicznego Starożytna Grecja Greckie strategos – stratos i agein; stratos – armia rozbita obozem, agein-przywództwo; strategos – ktoś kto dowodził armią i tworzył koncepcje walki Grecy uważali, że strateg to pozycja niezwykle odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie; strateg powinien znać się na praktyce wojennego rzemiosła jak i dowodzić żołnierzami w bezpośredniej walce Aleksander Macedoński – konkretna strategia zawsze powinna zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych Synteza militarnej teorii strategii Carl von Clausevitz – praca O wojnie Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Geneza zarządzania strategicznego Wzrost nowości zmiany – ważne wydarzenia coraz bardziej odbiegają od poprzednich doświadczeń Wzrost intensywności otoczenia. Utrzymywanie połączeń między przedsiębiorstwem a jego partnerami pochłania coraz więcej zasobów i aktywności kierowniczej Wzrost szybkości zmian otoczenia Rosnąca złożoność otoczenia Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Treść i cechy strategii przedsiębiorstwa Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w przyszłości dzięki aktywności gospodarczej w skomplikowanym i zmiennym otoczeniu Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym na stałym przekładaniu na język praktyki założeń dotyczących: Misji i wizji przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości Zakresu działalności przedsiębiorstwa, czyli jego domeny Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału działalności przedsiębiorstwa Reguł działania dotyczących podstawowych oddziaływań zarządczych w ramach przedsiębiorstwa Założeń współdziałania przedsiębiorstwa z otoczeniem Zachowania się w sytuacjach trudnych Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Funkcje strategii przedsiębiorstwa dla kadry menedżerskiej Programująca funkcja strategii – strategia ujawnia cele działalności organizacji Decyzyjne funkcja strategii – wzorzec podejmowania decyzji Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej – zakres działalności i rywalizacji Funkcja identyfikacji szans i ryzyka strategicznego – zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z otoczenia Organizująca funkcja strategii – kształtowanie struktury organizacyjnej Kontrolna funkcja strategii – kontrola założeń i realizacji zamierzeń strategicznych Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Cechy analizy strategicznej Procedura analizy strategicznej (SWOT) Metoda analizy strategicznej Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów przedsiębiorstwa i jego otoczenia umożliwiających identyfikację pozycji strategicznej Cechy analizy strategicznej Jednoczesne badanie stanu przedsiębiorstwa i jego sytuacji w otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej, marketingowej i innych) Procedura analizy strategicznej (SWOT) Analiza makrootoczenia (analiza PEST, ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda scenariuszowa) Analiza mikrootoczenia (bliższego, konkurencyjnego), (analiza „pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń) Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody portfelowe) Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT) Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna S-Strengths, W- Weakknesses, O-Opportunities, T- Threats (mocne, słabe, szanse, zagrożenia) Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS (bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz) Okazje – zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które mogą być wykorzystane dla podwyższania jego powodzenia Zagrożenia – zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które mogą spowodować obniżenie jego powodzenia Mocna strona – cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu z podobną cechą u konkurentów może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej Słaba strona - cecha przedsiębiorstwa, która w porównaniu z podobną cecha u konkurentów może stać się powodem luki konkurencyjnej Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia Analiza PEST (otoczenia: polityczno-prawne, ekonomiczne, społeczne, technologiczne) Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia Ekstrapolacja trendów – interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas; trend tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego (np.liczba sprzedawanych samochodów rocznie) Wady: istnienie granic czasowych trendu, które są wyznaczane przez dopuszczalny horyzont czasowy prognozy; brak gwarancji, że prognoza będzie niezawodna i aktualna dla dowolnego momentu w przyszłości Zalety: jest użyteczna dla dziedzin o małej dynamice rozwoju i stabilnym otoczeniu; umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju lata 1998 1999 2000 Liczba sprzedanych samochodów Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia Zjawiska i trendy..... Nowe zdarzenia, zmiany trendów oraz dynamika wzajemnych relacji między segmentami powodują redefinicję granic branż i rynków oraz trybów konkurowania na nich, np. modyfikacje prawa podatkowego, reklamy alkoholi i papierosów, zmiany technologii w sektorze usług bankowych Te same trendy i zdarzenie mają nie tylko odmienne znaczenie dla różnych branż i rynków, ale także dla firm w ramach jednej branży lub rynku, np. konsolidacje, fuzje, zmiana siły nabywczej, zmiana trybu pracy Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia (metody scenariuszowe) Scenariusz jest opisem przyszłej, wyobrażalnej sytuacji przedsiębiorstwa; technika scenariuszowa rozpoczyna się od gruntownej analizy stanu wyjściowego Zespół przygotowujący scenariusz przyjmuje założenia planistyczne pesymistyczne i optymistyczne i na tej podstawie firma ustala plany strategiczne Do przedstawienia techniki scenariuszy służy tzw. „lejek scenariuszy” Kształt lejka oznacza, ze zmiany w obrębie przedsiębiorstwa mogą się dokonywać w rozmaitych kierunkach Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia Analiza luki strategicznej – badanie dostosowania istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w przyszłości Trzy rodzaje luki: Luka zgodności – kierunki obu trendów są zgodne lub identyczne Luka nadmiaru – trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu Luka niedoboru – trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu Wady: stosowana do zjawisk mierzalnych, wnioski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali w wartościach względnych Zalety: może być stosowana w kontroli bieżącej, wynikowej i prognozowaniu; daje wskazówki dotyczące zmniejszenia lub zlikwidowania luki Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda Luka strategiczna Luka zgodności Luka nadmiaru wzrost rynku Wzrost sprzedaży w firmie trend trend wzrost sprzedaży w firmie wzrost rynku czas czas Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda Luka strategiczna Luka niedoboru wzrost rynku Wzrost sprzedaży W firmie Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna makrootoczenia Metoda delficka (Delfy) opracowana przez G. Gordona i O. Helemera Zasada: Grono ekspertów z różnych dyscyplin odpowiada na starannie przygotowane pytania, kilkakrotnie powtarzane. Procedura: Każdy ekspert oszacowuje przedział czasowy, w którym wystąpi dane zjawisko i określa skutki jego wystąpienia Każdy z ekspertów otrzymuje opinie innych ekspertów i ponownie wyraża swoją opinię Kolejna procedura wymiany opinii, aż do względnej zgodności ocen Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia (analiza pięciu sił M. Portera) Siła oddziaływania dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora dostawcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy; niepowtarzalności wyrobu dostawcy, łatwości i kosztu zmiany zmiany dostawcy, udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy, możliwości podjęcia przez dostawcę produktu wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w sektorze Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy od: wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora Sektor: ilość konkurentów, struktura udziałów w rynku, mapa grup strategicznych Groźba pojawienia się substytutów zależy od: wysokości barier wejścia, atrakcyjności sektora, wieku sektora, szybkości zmian technologii Siła oddziaływania klientów zależy od: stopnia koncentracji sektora odbiorcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, relacji popytu i podaży, możliwości podjęcia przez klienta produkcji wyrobu, dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku klienta Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia (metody scenariuszowe) POTENCJALNI WCHODZĄCY DOSTAWCY KONKURENCI W SEKTORZE NABYWCY RYWALIZACJA W SEKTORZE SUBSTYTUTY Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia (mapa grup strategicznych) Grupy strategiczne to grupy przedsiębiorstw stosujących te samą lub podobną strategię: niskich cen (przywództwo kosztowe), strategie wyróżnienia Bezpośrednim konkurentem firmy stosującej np. przywództwo kosztowe jest inna firma stosująca., te strategię gdyż one konkurują o ten sam segment odbiorców Etapy analizy: 1. Identyfikacja kryteriów (dużo), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze 2. Sporządzanie różnych wariantów map grup strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa, 3. Wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej, 4. Narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza strategiczna mikrootoczenia (krzywa doświadczeń) Efekt doświadczeń to zjawisko polegające na zaobserwowaniu związku między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu (koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora) Przyczyny obniżki kosztów: efekt doświadczeń efekt skali ( wynikający z oszczędności) Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń, oznaczająca średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajanie się produkcji Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda Analiza strategiczna mikrootoczenia (profil ekonomiczny sektora i punktowa ocena atrakcyjności sektora) Profil ekonomiczny sektora to metoda oparta na modelu M. Portera i jest przydatna do opisu i analizy sektorów. Analizie poddaje się: rozmiar rynku, zakres konkurowania, stopę wzrostu rynku, fazy życia sektora, liczbę przedsiębiorstw w sektorze, liczbę nabywców w sektorze, poziom i możliwości integracji pionowej, bariery wejścia i wyjścia, technologie w sektorze, charakterystykę produktów, ekonomie skali, efekt doświadczeń, wykorzystanie mocy produkcyjnych, rentowność sektora Punktowa ocena atrakcyjności sektora polega na skonstruowaniu listy czynników różnicujących sektory i stopień ich atrakcyjności wg kryteriów: wielkość i przewidywany wzrost rynku, sezonowość i cykliczność, względy technologiczne, intensywność konkurencji, pojawiające się szanse i zagrożenia, wymagania kapitałowe, rentowność, czynniki społeczne Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Ocena atrakcyjności sektora Czynniki atrakcyjności sektora Waga Ocena (1-10) Wartość ważona Wielkość rynku 0.15 5 0.75 Sezonowość i cykliczność 0.10 8 0.80 Względy technologiczne 1 Intensywność konkurencji 0.25 4 1.00 Szanse i zagrożenia Wymagania kapitałowe 0.05 2 Rentowność 3 0.30 Czynniki społeczne 7 0.70 3.9 Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Analiza potencjału strategicznego Analiza portfela produktowego i kompetencji rynkowych Analiza potencjału materialnego/wytwórczego Analiza systemu organizacji i zarządzania Analiza kadr Analiza finansowa Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda Bilans strategiczny Sz > Z Sz < Z Sz = Z Analiza makrootoczenie Systemy strategii Pozycja strategiczna Strategie wielkie Sz Z Strategie Jednostek biznesu Szanse ? Zagrożenia ? Maxi – maxi Maxi – Mini Agresywna Konserwa tywna Analiza mikrootoczenia M Reakcja strategiczna Mini- mini S Mini – Maxi Konkurecyj na Defensywna Strategie konkurowania Analiza potencjał strategicznego Mocne strony ? Słabe strony ? Strategie funkcjonalne M > S M < S M = S Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Bilans SWOT – ustalenie pozycji strategicznej Pozycja maxi – maxi, wykorzystanie mocnych stron firmy oraz szans występujących w otoczeniu Pozycja mini-maxi – wykorzystanie nadarzających się okazji z jednoczesnym poprawieniem obszarów uznanych za słabe Pozycja maxi- mini – wykorzystanie swoich mocnych stron dla przeciwstawienia się istniejącym zagrożeniom otoczenia Pozycja mini – mini – prowadząca w wersji optymistycznej do przetrwania, w wersji pesymistycznej do likwidacji firmy Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Typy reakcji strategicznych Strategie wielkie Strategia agresywna: wychwytywanie okazji, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym samym profilu (ale też innej działalności), koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach Strategia defensywna: stopniowe wycofywanie się, racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestycyjnego, Strategia konkurencyjna: powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności, racjonalizacja kosztów, utrzymywanie przewago konkurencyjnej, Strategia konserwatywna: selekcja produktów, segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych produktów, poszukiwanie nowych rynków Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda Strategie wobec SJB Strategie forsujące wzrost skoncentrowany – strategia penetracji rynku (H.I. Ansoff) Strategie forsujące wzrost przez integrację – strategie integracji przedniej i wstecznej Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikację – dywersyfikacja pionowa, pozioma i konglomeratowa Strategie forsujące dezinwestycje – uwolnienia, żniwowania i likwidacji Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie dziedzinowe - konkurowania Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy pytania Gdzie należy konkurować ? Według jakich reguł należy konkurować ? W jakim kierunku należy konkurować ? Strategie lidera rynkowego – innowacyjna, fortyfikacji, konfrontacji i nękania Strategie pretendenta rynkowego – frontalnego ataku, wojny partyzanckiej, sojuszu Strategie naśladowcy rynkowego Strategia opanowania niszy rynkowej – strategia specjalizacji Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie konkurowania Trzy bazy dążenia do podwyższania konkurencyjności Baza najniższych kosztów w sektorze Baza wyróżnienia się wśród konkurentów Skoncentrowania działalności w niszy rynkowej Wybór bazy determinowany jest dążeniem do: Największego dostosowania strategii dziedzinowej do silnych stron przedsiębiorstwa Największej trudności naśladowania strategii przez konkurentów Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie konkurowania Strategia minimalizacji kosztów – utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski pod warunkiem porównywalnej jakościowo – z przeciętną rynkową – oferty produktowej lub usługowej. Niskie koszty powodują również większą odporność firmy na konkurencję. Lider kosztowy musi znaleźć i wykorzystać wszystkie źródła redukcji kosztów. Logika strategii kosztowej wymaga, by firma była liderem w zakresie niskich kosztów, a nie jedną z firm, które walczą o tę pozycję Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie konkurowania Strategia zróżnicowania – polega na zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny pod jakimś względem, jest ceniony przez klientów i wyraźnie odróżnia się od przeciętności rynkowej. Różne mogą być podstawy różnicowania: unikalność technologiczna, wysoka jakość, wzornictwo, rzetelność konstrukcji, unikalność usługi posprzedażnej. Ostatecznym celem strategii zróżnicowania jest zbudowanie marki firmy, marki produktów i związanie z nią klienta Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie konkurowania Strategia koncentracji – polega na zawężenia pola działania do wybranej niszy rynkowej (np. Poznań), lub szczególnego segmentu rynkowego (sportowcy, młodzież, „snobi”). Koncentracja pozwala firmie sprawniej obsłużyć rynek, zbudować markę i elastycznie dostosowywać się do rynku przez np. stosowanie opcji niskich kosztów lub lub zróżnicowania na niewielkim rynku. Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie konkurowania Strategie lidera rynkowego Innowacyjna – stałe poszukiwane szans rynkowych. Zachowania są prospektywne i agresywne, oferowana jest szeroka gama produktów, stale dąży się do wprowadzania nowych wyrobów na rynek, ciągłe eksperymentowanie Fortyfikacji – działania firmy o różnym charakterze (rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane są na tworzeniu barier utrudniających a nawet uniemożliwiających rozwój konkurentom Konfrontacji - podjęcie decyzji o bezpośredniej walce konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka strategia z pozycji lidera rynkowego może w przypadku przegranej znacznie osłabić jego pozycję Nękania – działanie polegające na zniechęcaniu klientów do korzystania do korzystania z ich oferty rynkowej; często stosowane działania naruszają etykę biznesu Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie konkurowania Strategie pretendenta rynkowego Strategia frontalnego ataku – polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabości konkurenta i zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności przeciwko konkurentom Strategia wojny partyzanckiej – polega na silnych, niespodziewanych, stosunkowo krótkotrwałych atakach na wybrane, słabe punkty lidera. Wykorzystywane jest np. rozproszenie aktywności biznesowej, okresowe obniżenie jakości produktu, przygotowanie do nowej strategii Strategia sojuszu strategicznego – polega na rezygnacji z walki z konkurentem rynkowym złożeniu oferty sojuszu przez np. połączenie się z nim, co powinno przynieść nadzwyczajne korzyści synergiczne Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie konkurowania Strategie naśladowcy rynkowego – realizowane przez firmy nie mające ambicji zajęcia pozycji ani lidera ani pretendenta rynkowego; działania koncentrują się na zwiększani produktywności zasobów, zwiększaniu rentowności Strategie opanowania niszy rynkowej – realizowana przez firmy dążące do uzyskiwania przewagi przez specjalizację opartą na wejściu i opanowaniu nisz rynkowych. Nisze charakteryzują się niewielkimi rozmiarami popytu i oryginalnością wymagań kreowanych przez klienta Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda

Strategie funkcjonalne Strategie kształtowania potencjału marketingowego Strategie kształtowania potencjału materialnego Strategie kształtowania potencjału kadr i personelu Strategie kształtowania potencjału kapitałowo-finansowego Strategie kształtowania systemu organizacji i zarządzania Zarządzanie strategiczne - 2009 Dr Andrzej Stańda