STRUKTURY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

RODZAJE WIĘZI ŁĄCZĄCYCH WSPÓŁDZIAŁAJĄCE PODMIOTY WIĘZI ORGANIZACYJNE - WYNIKAJĄCE ZE STRUKTURY FORMALNEJ WIĘZI KAPITAŁOWE - WYNIKAJĄCE Z PRAW WŁAŚCICIELSKICH WIĘZI KOOPERACYJNE -WYNIKAJĄCE Z UMÓW O WSPÓŁPRACY PRZEKSZTAŁCAJĄC PRZEDSIĘBIORSTWO WIELOZAKŁADOWE W HOLDING ZAMIENIAMY WIĘZI ORGANIZACYJNE NA KAPITAŁOWE I UMOWNE Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Rodzaje działalności Młyn Gastronomia Piekarnia Sklepy Produkcja makaronów Hurtownia Sklepy Gastronomia Maria Romanowska

Przedsiębiorstwo „Polski Młynarz” więzi hierarchiczne Dyrektor Z-ca ds. Produkcji Z-ca ds. Handlu Zakład Młynarski Piekarnie Zakład Produkcji Makaronu Hurtownie Sklep nr 1 Sklep nr 2 Maria Romanowska

Holding „Polski Młynarz” więzi kapitałowe Zarząd Holdingu 100% Spółka Młynarska 80% 60% Spółka Makarony Spółka Piekarska Hurtownie Sklep 1 Sklep 2 Maria Romanowska

Przedsiębiorstwo „Wesoły Piekarz” więzi kontraktowe Dyr. d/s Produkcji Zakład Piekarniczy DOSTAWCY Młyny Dodatki Opakowania Media Maszyny Banki Dyrektor Zakład Produkcji Makaronu NABYWCY Hurtownie Detal Gastronomia Szpitale Szkoły i przedszkola Maria Romanowska

STRUKTURY ORGANIZACYJNE Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH STRUKTURY ORGANIZACYJNE Maria Romanowska

Etapy projektowania struktur 1. Określenie celów strategicznych i operacyjnych 2.Podział celów na grupy działań ,działania i czynności 3. Przypisanie poszczególnym czynnościom stanowisk pracy 4.Połączenie ludzi w zespoły 5.Powołanie kierowników i określenie ich kompetencji 6.Zaplanowanie powiązań informacyjnych 7. Sformalizowanie struktury Maria Romanowska

Model biurokratyczny i organiczny struktury organizacyjnej Cechy modelu Biurokratyczny Organiczny Cele stałe, niezależne od zmian otoczenia zmienne, reagujące na szanse i zagrożenia Procedury sztywne, sformalizowane Zmienne, inicjatywa oddolna Uczestnictwo i role organizacyjne stałe zakresy kompetencji i stanowiska elastycznie określane role, zmienne zatrudnienie Odpowiedzialność za przestrzeganie reguł za wyniki Sprawność w otoczeniu stabilnym zmiennym Liczba reguł formalnych duża mała Rozpiętość kierowania Kształt struktury smukła płaska Centralizacja Źródło władzy hierarchia kompetencje Forma porozumiewania się między przełożonymi i podwładnymi rozkazy i polecenia rady, zalecenia © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Maria Romanowska

Typy organizacji Organizacja jako system deterministyczny i zamknięty Piękne, duże, zintegrowane, skoncentrowane, sprawne. Hulaj dusza, piekła nie ma! Organizacja jako system organiczny i otwarty Maria Romanowska © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH K

Charakterystyka struktur organicznych i mechanistycznych. Struktury Własności struktur Organiczne Mechanistyczne 1. Liczba reguł formalnych 2. Rozpiętość kierowania 3. Liczba szczebli zarządzania 4. Centralizacja decyzji 5. Dokładność opisu stanowisk 7. Autorytet fachowy kierowników 8. Autorytet formalny kierowników 9. Dominująca forma porozumiewania się między przełożonymi i podwładnymi. Mała Duża Duża Mała Niewielka Duża Wysoki Niski Niski Wysoki Rada, Rozkazy, zalecenia polecenia Maria Romanowska

Struktury Tensorowe Biurokratyczne Organiczne Liniowe Macierzowe Liniowo- sztabowe Tensorowe Funkcjonalne Pionowe Projektowe

Struktura jednoliniowa Podstawy Organizacji i Zarządzania Struktura jednoliniowa © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura wieloliniowa Podstawy Organizacji i Zarządzania Struktura wieloliniowa © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

KN K3 K1 K2 Formalna struktura organizacyjna typu liniowego III II R1

Zalety i wady struktur liniowych 1. Jednoosobowe kierownictwo, łatwiejsze określenie kompetencji i odpowiedzialności. 2. Sprzyja jednolitości kierowania (mniejsza sprzeczność zleceń przekazywanych podwładnym. 3. Uniwersalizacja funkcji kierowniczych sprzyja globalizacji myślenia kierowniczego i ułatwia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa. 4. Sprzyja szybkości podejmowanych decyzji (mniej uzgodnień i mniej podmiotów zaangażowanych w procesy decyzyjne). 5. Łatwiejsza mobilność i zastępowalność kierowników liniowych. 1. Uniwersalizacja kwalifikacji osłabia ich jakość w warunkach szybkiego postępu techniczno-organizacyjnego i dużych zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, odbija się to na jakości podejmowanych decyzji. 2. Sprzyja dyrektywnemu stylowi kierowania i osłabia innowacyjność i motywacje pracowników szczebli niższych. 3. Długie drogi przepływu informacji, duża liczba tzw. punktów zatrzymania. 4. Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji, szumy informacyjne. 5. Utrudnienie w koordynacji poziomej. 6. Utrudnienia w integracji załogi i kształtowaniu właściwych stosunków międzyludzkich (niebezpieczeństwo konfliktów między pracownikami niższych i wyższych szczebli).

Formalna struktura organizacyjna typu funkcjonalnego Podstawy Organizacji i Zarządzania Formalna struktura organizacyjna typu funkcjonalnego KN III K3 K1 K2 II R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 I © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Zalety i wady struktur funkcjonalnych 1. Wysokie kompetencje kierowników funkcjonalnych sprzyjają poprawności, szybkości i jakości podejmowanych decyzji. 2. Krótsze drogi przepływu informacji, mniej koniecznych punktów zatrzymania informacji. 3. Większa elastyczność dostosowania się do zmian wewnętrznych i zewnętrznych. 4. Sprzyja integratywnemu stylowi kierowania i zespołowemu podejmowaniu decyzji. 1. Naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, mniej klarowne określenie kompetencji i mniej jednoznaczne egzekwowanie odpowiedzialności. 2. Niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania (sprzeczność zleceń różnych ośrodków dyspozycyjnych). 3. Wielość podmiotów zaangażowanych w podejmowanie decyzji kompleksowych i konieczne uzgodnienia opóźniają proces decyzyjny. 4. Niebezpieczeństwo autonomizacji jednostek i stanowisk funkcjonalnych, partykularność funkcjonalna. 5. Ścisła specjalizacja funkcji kierowniczych utrudnia politykę długofalowej obsady stanowisk naczelnego kierownictwa. 6. Trudniejsza mobilność i zastępowalność kierowników funkcjonalnych

KN K3 K1 K2 Formalna struktura organizacyjna typu sztabowo-liniowego KSN KN III K3 KS1 K1 KS2 K2 KS3 II R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 I

Zalety i wady struktur sztabowych 1. Jednoosobowość kierowania sprzyja klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności w egzekwowaniu odpowiedzialności oraz jednolitości kierowania. 2. Sprzyja sprawności podejmowania decyzji, łącząc zalety szybkości i trafności. 3. Sprzyja zespołowości i integratywności kierowania. 4. Elastyczność w dostosowaniu się do zmian. 1. Możliwość wystąpienia konfliktu między stanowiskami liniowymi i sztabowymi. 2. Względnie długie drogi przepływu i przetwarzania informacji. 3. Niebezpieczeństwo przekształcenia się więzów formalnych w liniowe. 4. Możliwe opóźnienia w podejmowaniu decyzji kompleksowych ze względu na wielopodmiotowość i specjalizację kierowniczą.

Warunki stosowania struktur sztabowych 1. Średnie i duże firmy o zróżnicowanym asortymencie produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania. 2. W warunkach dużej zmienności otoczenia. 3. W sytuacjach wymagających klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności egzekwowania odpowiedzialności. 4. W sytuacjach wymagających podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji, przekraczających możliwości percepcyjne i analityczne poszczególnych kierowników.

Formalna struktura organizacyjna typu pionowego Podstawy Organizacji i Zarządzania Formalna struktura organizacyjna typu pionowego Kg BS KN K3 K1 K2 Pion I Pion II Pion III © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura dywizjonalna BASF Jednostki centralne nie posiadające statusu dywizji Zarząd Dywizje obiektowe Dywizje regionalne Wyroby chemiczne Dyw. 1 Zbyt Dyw. 17 Ameryka Płn. Dyw. 16 Planowanie centralne Wyroby mineralne Dyw. 2 Kierownik Rafinerie Dyw. 3 Prawo, po- datki i ubezp. Ameryka Łacińska Dyw. 18 Nawozy sztuczne Dyw. 4 B+R Środki ochrony Dyw. 5 Centralne zaopatrzenie Poliolefiny Dyw. 6 Produkcja Afryka i Azja Zach. Dyw. 19 Tworzywa PCV Dyw. 7 Koordynacja zbytu Tworzywa specjalne Dyw. 8 Planowanie i zbyt Azja Płd.-Wsch. i Austarlia Dyw. 20 Włókna Dyw. 9 Finanse Kierownik Barwniki Dyw. 10 Odczynniki chemiczne Dyw. 11 Planowanie i kontrola Zawiesiny Dyw. 12 (oraz 8 dalszych jednostek centralnych) Zbyt Lakiery Dyw. 13 Farby specjalne Dyw. 14 Koordynacja techniczna Nylon Dyw. 15

Schemat struktury macierzowej Podstawy Organizacji i Zarządzania Schemat struktury macierzowej Dyrektor naczelny Przygotowanie produkcji Zaopatrzenie Produkcja Zbyt A a1 a2 a3 a4 Finanse B b1 b2 b3 b4 Dział kadr Radca prawny C c1 c2 c3 c4 podporządkowanie na podstawie wykonywanej funkcji podporządkowanie z racji udziału w przedsięwzięciu © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kierownicy funkcjonalni Kierownictwo firmy Funkcje Produkt A Wyroby Zaopatrzenie Produkt B Zbyt Kierownicy funkcjonalni Kierownicy branżowi Produkt C Produkcja © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Kierownicy funkcjonalni Struktura tensorowa Kierownictwo firmy Funkcje Produkt A Wyroby Zaopatrzenie Produkt B Zbyt Kierownicy funkcjonalni Kierownicy branżowi Produkt C Produkcja Kierownik rejonu © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Schemat struktury hybrydowej Podstawy Organizacji i Zarządzania Schemat struktury hybrydowej Dyrektor naczelny Kierownik przedsięwzięcia A Komórki sztabowe przedsięwzięcia Komórki sztabowe „linii” Kierownik przedsięwzięcia B © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Dyrekcja generalna BADANIA I ROZWÓJ HANDEL KONTROLA FIANANSOWA PROJEKT 1 PROJEKT 2 PROJEKT 3

WYMIARY (CECHY) STRUKTUR Podstawy Organizacji i Zarządzania WYMIARY (CECHY) STRUKTUR Specjalizacja Hierarchia Cechy strukturalne Centralizacja Formalizacja Ó Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

SPECJALIZACJA wyodrębnianie jednorodnych częścistruktury Dotyczy : stanowisk, komórek organizacyjnych wykształcenia funkcji

Sposoby specjalizacji struktur Specjalizacja produktowa specjalizacja funkcjonalna specjalizacja regionalna specjalizacja rynkowa specjalizacja technologiczna Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Specjalizacja według funkcji Kierownictwo przedsiębiorstwa Badanie+rozwój Zaopatrzenie Produkcja Marketing Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Specjalizacja produktowa Kierownictwo przedsiębiorstwa Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Specjalizacja regionalna Dyrektor naczelny Wicedyrektor pionu krajowego Wicedyrektor pionu Europy Wicedyrektor pionu Ameryki Łacińskiej Wicedyrektor pionu regionu Pacyfiku Szef na region północno-wschodni Szef na region północno-zachodni Szef na region południowo-wschodni Szef na regionpołudniowo-zachodzni Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Specjalizacja technologiczna Dyrektor naczelny Wicedyrektor ds. pracowniczych Wicedyrektor ds. technicznych Wicedyrektor ds. produkcji Wicedyrektor ds. marketingu Wicedyrektor ds. finansów Kierownik wydziału obróbki Kierownik wydziału tłoczenia Kierownik wydziału lakierowania Kierownik wydziału montażu Kierownik wydziału wysyłki Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Specjalizacja rynkowa Dyrektor naczelny I zastępca dyrektora ds. marketingu Wicedyrektor ds. technicznych Wicedyrektor ds. finansów Wicedyrektor ds. produkcyjnych Wicedyrektor ds. pracowniczych Szef sprzedaży hurtowej Szef sprzedaży dla instytucji Szef sprzedaży rynkowej Szef sprzedaży jednostkom państwowym Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Struktura macierzowa „regionalno-obiektowa” Jednostki specjalizujące się w określonym produkcie Wyrób A Wyrób B Wyrób C Rynek X Centralne jednostki zorientowane na określony rynek zbytu Rynek Y Rynek Z

Struktura dywizjonalna BASF Jednostki centralne nie posiadające statusu dywizji Zarząd Dywizje obiektowe Dywizje regionalne Wyroby chemiczne Dyw. 1 Zbyt Dyw. 17 Ameryka Płn. Dyw. 16 Planowanie centralne Wyroby mineralne Dyw. 2 Kierownik Rafinerie Dyw. 3 Prawo, po- datki i ubezp. Ameryka Łacińska Dyw. 18 Nawozy sztuczne Dyw. 4 B+R Środki ochrony Dyw. 5 Centralne zaopatrzenie Poliolefiny Dyw. 6 Produkcja Afryka i Azja Zach. Dyw. 19 Tworzywa PCV Dyw. 7 Koordynacja zbytu Tworzywa specjalne Dyw. 8 Planowanie i zbyt Azja Płd.-Wsch. i Austarlia Dyw. 20 Włókna Dyw. 9 Finanse Kierownik Barwniki Dyw. 10 Odczynniki chemiczne Dyw. 11 Planowanie i kontrola Zawiesiny Dyw. 12 (oraz 8 dalszych jednostek centralnych) Zbyt Lakiery Dyw. 13 Farby specjalne Dyw. 14 Koordynacja techniczna Nylon Dyw. 15

HIERARCHIA- sposób podporządkowania stanowisk i komórek Określa ją: rozpiętość kierowania liczba szczebli proporcje stanowisk kierowniczych i wykonawczych

KN K3 K1 K2 Formalna struktura organizacyjna typu sztabowo-liniowego KSN KN III K3 KS1 K1 KS2 K2 KS3 II R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 I

Struktura płaska K K K K K 2 szczeble kierowania I II P P P P P P P P

Zalety i wady struktur płaskich 1. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. 2. Mniejsze zniekształcenia przekazywanych informacji. 3. Większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach. 4. Lepsze warunki dla wyzwalania inicjatywy oddolnej. 5. Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników. 6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej. 7. Łatwiejsza koordynacja pionowa. 8. Lepsze warunki dla decentralizowania decyzji. 9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej. 1. Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej komórki organizacyjnej). 2. Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. 3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych. 4. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacji.

Struktura smukła K K K 4 szczeble kierowania I II III IV K K K K K K K P P P P P P P P P P P P P P P P

Zalety i wady struktur smukłych 1. Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej. 2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji. 3. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako motywacji elementu. 4. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania. 1. Dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym. 2. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym. 3. Mniejsze możliwości „przebicia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych. 4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności. 5. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowników mniejsza od potencjalnej). 6. Wyższe koszty utrzymania kierowników. 7. Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych. 8. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

CENTRALIZACJA – zakres władzy przypisany do poszczególnych szczebli i komórek STOPIEŃ CENTRALIZACJI OKREŚLA LICZBA I ZAKRES DECYZJI PODEJMOWANYCH NA KAŻDYM SZCZEBLU KIEROWNICZYM

Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Model struktury dywizjonalnej Zarząd Sztab Oddział A Oddział B Oddział C Oddział D Oddział E Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Schemat struktury holdingowej Zarząd holdingu Spółka A 100% Spółka B 100% Spółka C 90% Spółka D 75% Spółka E 25% Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

Role kierownicze jednostki nadrzędnej Potencjalny przyrost wartości wskutek koordynacji pionowej Holding operacyjny Holding strategiczny Holding finansowy niski wysoki Potencjalny przyrost wartości wskutek koordynacji poziomej Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

FORMALIZACJA TO LICZBA REGUŁ FORLMALNYCH OBOWIĄZUJĄCYCH W ORGANIZACJI, ZAKRES DZIAŁAŃ OBJĘTYCH PRZEPISAMI, RYGORYSTYCZNOŚĆ I SZCZEGÓŁOWOŚĆ PRZEPISÓW

Stan niedoformalizowania Stan przeformalizowania KRZYWA FORMALIZACJI Sprawność działania Stan niedoformalizowania organizacji Stan przeformalizowania Stopień sformalizowania A O Źródło: Podstawy Organizacji i Zarządzania, red. M. Romanowska, Difin, Warszawa 2001, s. 201 © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Czynniki w procesie kształtowania struktur Strategia organizacji Ludzie i kultura organizacji Struktura organizacyjna Otoczenie Technologia © Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Czynniki w procesie kształtowania struktur Struktura organizacyjna Technologia Otoczenie Ludzie i kultura organizacji Strategia organizacji Źródło: s. 214

Technologia a struktura Struktura organizacyjna produkcja masowa, wielkoseryjna, powiązana produkcja jednostkowa, małoseryjna, rozproszona produkcja ciągła, specyficzna połączenie statycznej, i organicznej, ale wyspecjalizowana i scentralizowana statyczna, zasady mechaniczne dynamiczna, wskazówki organiczne, elastyczna Źródło: s. 215

Typ otoczenia a struktura organizacyjna Stałe (wysoki stopień pewności) OTOCZENIE Zmienne (umiarkowana niepewność) Burzliwe (wysoki stopień niepewności) STRUKTURA Umiarkowanie sformalizowana; zdecentralizowana; przestrzega się kombinacji zasad statycznych i podejścia dynamicznego Nieformalna i niejednoznaczna; stosująca podejście dynamiczne; organiczny system rozwiązywania problemów Bardzo sformalizowana; scentralizowana; przestrzega się zasad statycznych; system mechanistyczny Źródło: s. 217

Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Strategia a struktura Dywersyfikacja struktura holdingowaa Specjalizacja produktowa /technologiczna Rozwoj produktu struktura dywizjonalna Rozwoj rynku struktura funkcjonalna Penetracja Specjalizacja rynkowa /georgaficzna Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH