Organizacja i Zarządzanie

Name: Organizacja i Zarządzanie
Uploaded: 2017-10-14T11:42:14+00:00
Duration: PTM28S58
Channel: Ludmita Bronikowski
Description: Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie
Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03 ns) © dr Adam SALOMON, KST AM w Gdyni

Organizacja dzisiejszego wykładu
Ujęcie organizacji. Formalizacja organizacji. Triada organizacyjna: obowiązki, uprawnienia, odpowiedzialność. Konfiguracja modelowych struktur organizacyjnych. Dylemat: centralizacja czy decentralizacja zarządzania. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Ujęcie organizacji (wg T. Kotarbińskiego)
czynnościowe – splot działań i związków; rzeczowe – rezultat procesu organizowania, skład całości organizacji (komórki i ich powiązania); atrybutowe – zorganizowanie jako nowa jakość wynikająca z działań organizatorskich (porządkowanie – strukturalizacja elementów i działań). OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni
Ujęcie rzeczowe przestrzenne - rozmieszczenie elementów składowych organizacji w przestrzeni (komórki organizacyjne, maszyny i urządzenia, budynki, hale, magazyny); czasowe : statyczne (elementy nie warunkowane cyklami i fazami procesów produkcyjnych: struktury pionowe i poziome, zakresy kompetencyjne, powiązania i więzi organizacyjne); dynamiczne (elementy determinowane stanem zaawansowania procesów produkcyjnych: powiązania informacyjno-techniczne, obieg materiałów, dokumentów i kart procesu technologicznego). OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Ujęcie statyczne organizacji (struktura hierarchiczna)
Wydział obróbki skrawaniem Mistrz grupy tokarskiej Stanowisko T1 Stanowisko T2 Stanowisko S1 Stanowisko W3 Stanowisko S2 Stanowisko S3 Stanowisko W2 Stanowisko W1 Mistrz grupy wiertarskiej Mistrz grupy szlifierskiej OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Ujęcie dynamiczne organizacji (przebieg procesu)
OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Składowe organizacji całkowitej
część organizacji nie poddająca się formalizacji (prace koncepcyjne) = organizacja pozaformalna; część organizacji poddająca się formalizacji (produkcja masowa, kształtowanie wydajności na stanowiskach: metody, tempo, takt – linia potokowa): organizacja nie formalizowana (pozostawiona świadomie poza sferą formalizacji); organizacja formalizowana (formalna): rzeczywista organizacja formalna (sformalizowana); organizacja nieformalna. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Morfologia organizacji całkowitej
Organizacja całkowita potencjalny poziom formalizacji organizacja poddająca się formalizacji organizacja nie poddająca się formalizacji organizacja (pozaformalna) pożądany poziom formalizacji organizacja formalizowana (formalna) organizacja nie formalizowana rzeczywisty poziom formalizacji organizacja nieformalna rzeczywista organizacja sformalizowana organizacja niesformalizowana OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Organizacja nieformalna
przyczyny działań niezgodnych ze wzorcem: świadome: powstanie warunków uniemożliwiających działanie zgodne z normami; przekonanie, że działanie nieformalne jest lepsze, łatwiejsze, korzystniejsze; konflikt interesów; niski poziom poszanowania norm. nieświadome: nieznajomość wzorców; niewłaściwe zrozumienie wzorców. negatywne i pozytywne skutki działań nieformalnych OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Grupa formalna a grupa nieformalna

Typologia grup nieformalnych

Realność organizacji organizacja rzeczywista (faktycznie funkcjonująca część organizacji formalnej); organizacja nierzeczywista (nie przestrzegane składniki organizacji formalnej): faktycznie pomijane zadania z zakresu czynności; nie realizowane punkty procedur; zmieniane kolejności faz procesów decyzyjnych. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Formalizacja Ustalenie wzorców (standardów) zachowań człowieka w organizacji niezależnie od tego czy działa on samodzielnie czy zespołowo. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Cele formalizacji zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podział kompetencyjny zapewnienie harmonizacji działań zapewnienie pożądanego poziomu realizacji funkcji celu zmniejszenie napięć personalnych zmniejszenie poczucia niepewności umożliwienie oceny działania jednostek w organizacji OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Mierniki stopnia sformalizowania
( poziom ograniczenia swobody działania) liczba wydanych aktów normatywnych; objętość „ obszar” regulacji; pracochłonność wykonania; stopień szczegółowości; stopień rygorystyczności. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Optimum formalizacji (krzywa formalizacji)
Stopień sprawności Stopień sformalizowania Os niedoformalizowanie przeformalizowanie OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Dokumenty organizacji formalnej
statut - formalna podstawa istnienia regulamin organizacyjny - zbiór dokumentów obrazujących formalną strukturę organizacyjną: schemat organizacyjny instrukcje służbowe - wzorce (standardy) zachowań członków organizacji „księga służb” - zbiór najważniejszych dokumentów standaryzujących (dostępność wzorców) OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Układ „księgi służb” (wg Heidricha)
I - ogólna organizacja: statut, regulamin pracy, schemat organizacyjny II - organizacja komórek: wewnętrzne schematy org. Komórek, wykaz etatów i wymagań kwalifikacyjnych, podział kompetencyjny obowiązków, wzory kart, druków, instrukcje stanowiskowe III - dane o systemie informacyjnym (SIM) miejsca pozyskiwania i przetwarzania informacji, formalizowania i gromadzenia oraz przechowywania IV - zbiór zarządzeń instytucji nadrzędnych OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Triada organizacyjna obowiązki - wynikająca ze struktury konieczność wykonania czynności, podjęcia działania zgodnego ze standardami organizacyjnymi uprawnienia - uzyskane w ramach struktury przyzwolenie do podejmowania decyzji i działań koniecznych do osiągnięcia funkcji celu przypisanej pracownikowi bądź komórce odpowiedzialność - wynikająca ze struktury i zakresu kompetencyjnego zależność przyczynowo - skutkowa obowiązki=uprawnienia=odpowiedzialność OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe)
NADRZĘDNY SYSTEM KIEROWANIA NADRZĘDNY SYSTEM DECYZYJNY NADRZĘDNY SYSTEM INFORMACYJNY SYSTEM KIEROWANIA SYSTEM DECYZYJNY SYSTEM INFORMACYJNY SYSTEM PODSTAWOWY SYSTEM WSPOMAGAJĄCY SYSTEM ROBOCZY OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Modelowe struktury organizacyjne (ujęcie systemowe – funkcjonalne)
PODSYSTEM CELÓW I WARTOŚCI PODSYSTEM TECHNICZNY PODSYSTEM STRUKTURY PODSYSTEM PSYCHOSPOŁECZNY PODSYSTEM ZARZĄDZANIA WEJŚCIA WYJŚCIA OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura organizacyjna
Układ komórek organizacyjnych wraz ustalonymi powiązaniami (więziami organizacyjnymi) komórka organizacyjna: zespół ludzi kierowanych przez jednego zwierzchnika wyodrębniony z całości i realizujący czynności wynikające ze społecznego i technicznego podziału pracy w organizacji: komórki zarządu komórki ruchu komórki pozaoperacyjne więzi organizacyjne:powiązania wyrażone przepływami informacji, zasileń i zleceń o trwałym charakterze OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Więzi organizacyjne służbowa – struktura hierarchiczna; funkcjonalna – struktura funkcjonalna, komórki doradcze, eksperckie, auditingowe; techniczna – techniczny podział pracy, pochodna złożoności technologicznej, decyzyjnej i informacyjnej procesu wywarzania; informacyjna – złożoność procesów, potrzeba wiedzy i komunikowania się. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Etapy budowy struktury organizacyjnej
cel (cele); hierarchia celów (główne, pomocnicze, dodatkowe); podział celów (główny-cząstkowy-zbiór działań (zespołowych)-działania indywidualne); tworzenie stanowisk pracy (wyodrębnienie i nazwanie poszczególnych stanowisk pracy, wyznaczenie obszaru „triady organizacyjnej”); łączenie stanowisk w strukturę (określenie hierarchii i więzi: hierarchicznych, funkcjonalnych, współpracy, informacyjnych). OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Rozpiętość i zasięg kierowania

Rozpiętość struktur (wg rozpiętości kierowania)
Rozpiętości kierowania – liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi struktury smukłe – mała rozpiętość, duża ilość szczebli kierowniczych, podraża koszty funkcjonowania, deformuje informacje zarządcze, wydłuża proces decyzyjny, sprzyja biurokratyzacji struktury płaskie – duża rozpiętość kierowania, mała liczba szczebli kierowniczych, obniża koszty zarządu, skraca czas obiegu informacji, zwiększa odpowiedzialność szczebli pośrednich OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura smukła i płaska

Konfiguracja pionowa struktury organizacyjnej (Spiętrzenie kierownictwa) OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Konfiguracja pozioma struktury organizacyjnej (Spłaszczenie struktury organizacyjnej) OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Typy struktur organizacyjnych
struktury klasyczne: liniowe; funkcjonalne; sztabowo-liniowe. struktury zdecentralizowane: dywizjonalne; holdingowe;. struktury elastyczne: zadaniowe; macierzowe. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura liniowa OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura liniowa zalety: prostota systemu i stabilność jasność i jednolitość zakresu kompetencji łatwość funkcjonowania i duża dyscyplina wady: sztywność organizacji - mała elastyczność konieczność dużej wiedzy fachowej przez średni personel kierowniczy duża centralizacja, formalizacja, brak możliwości wykorzystania kreatywności pracowników OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna
zalety: zwiększona elastyczność; planowy podział pracy kierowników (funkcje); zwiększony poziom kompetencji kierowników pośrednich szczebli zarządzania. wady: możliwość wydawania poleceń pracownikowi przez więcej niż jednego kierownika; konflikty kompetencyjne. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura sztabowo-liniowa

Struktura sztabowo-liniowa
zalety: specjalizacja komórek zwiększona rola ekspertów zwiększa możliwości awansowe – kariera wady: konflikty kompetencji pomiędzy kierownikami sztabowymi i liniowymi zniekształcenie treści zleceń na drodze kierownik sztabowy - kierownik liniowy - pracownik OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Departamentacja a dywizjonalizacja

Departamentacja OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Dywizjonalizacja (wg wyrobu)

Dywizjonalizacja (wg rynku geograficznego)

Dywizjonalizacja (wg etapu procesu technologicznego)

Dywizjonalizacja (wg rodzaju klientów)

Struktura dywizjonalna
zalety: bardzo duża elastyczność; dostosowanie do szybkości zmian – „turbulencji” otoczenia; równoległe wykonywanie wielu zadań. wady: mniejsza koordynacja zadań i współpraca pomiędzy filiami, zakładami – samodzielnymi jednostkami; zaniedbywanie priorytetów ogólnoorganizacyjnych i konflikty interesów; konflikty przy podziale środków centralnych. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura holdingowa Powstaje na drodze „wchłonięcia”- wykup, alians, przejęcie już istniejących organizacji, będących samodzielnymi podmiotami prawnymi. przyczyny: ustawodawstwo antymonopolowe (nie sprzyja organizacjom typu dywizjonalnego); niższa suma podatków płaconych przez firmy „córki”, niż łącznie przez firmę „matkę”; większa „mobilność” kapitałowa firm „córek”. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura koncernowa (pozioma)

Struktura kombinatowa (pionowa)

Struktura zadaniowa OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura zadaniowa KIEROWNIK KOORDYNATOR OiZ ns 2013, W 03
dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura zadaniowa powołanie zespołu do konkretnych zadań: luźny zespół koordynowany przez kierownika; zespół zadaniowy z pełnym oddelegowaniem; duży zespół kierowany przez grupę decyzyjno-koordynacyjną. organizacja pracy zespołu: okresowe uczestnictwo w zespole i działanie również w macierzystej komórce; praca ciągła zespołu , czasowe oddelegowanie z komórki macierzystej; stały zespól zadaniowy do realizacji wszystkich nietypowych zadań. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura macierzowa OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura macierzowa odmiana struktury zadaniowej na dynamicznym obszarze aktywności organizacji; macierz powiązań przedmiotowo-funkcjonalnych: kierownik zadania zleca wykonanie kierownikom funkcjonalnym; kierownik zadania staje się przełożonym pracowników komórek funkcjonalnych bez ich oddelegowania z komórek macierzystych; kierownik zadania otrzymuje pracowników i wyposażenie z komórek układu funkcjonalnego z ich pełnym oddelegowaniem. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Struktura macierzowa zalety: wyraźne określenie złożoności zadań i ról poszczególnych komórek; wykorzystanie wiedzy, inicjatywy i kreatywności pracowników różnych szczebli i komórek; koncentracja na najistotniejszych problemach organizacji. wady: częsty brak zrozumienia komórek funkcjonalnych dla działalności komórek zadaniowych (oddelegowania); brak poczucia bezpieczeństwa członków zespołu zadaniowego; trudności integracyjne. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Współczesne tendencje w strukturach organizacyjnych

Skutki centralizacji zarządzania
negatywne: inercyjność zachowań, brak poczucia odpowiedzialności wydłużenie procesu decyzyjnego, tłumienie inicjatywy „wzbogacenie” informacji decyzyjnych - biurokratyzm „zubożenie” i zniekształcenie informacji o stanie faktycznym - podejmowanie nieoptymalnych decyzji pozytywne: koncentracja władzy łatwość utrzymania dyscypliny wykonawczej istnienie jednolitych standardów OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Skutki decentralizacji zarządzania
pozytywne: rozdział ciężaru zarządzania wg kompetencji; uproszczenie zarządzania i obniżenie jego kosztów lean management; rozwój inicjatywy, przedsiębiorczości i kreatywności pracowników (utożsamienie i synergia celów). negatywne: tendencje do dublowania komórek sztabowych (takie jak w centrum); preferowanie celów krótkookresowych i odcinkowej racjonalności działania. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Optimum centralizacji
powstaje na skutek kompromisu osiągniętego pomiędzy centralizacją i decentralizacją zarządzania; suma pozytywów każdej z tych form powinna przeważać negatywy; nie jest stanem immamentnym i stałym – ulega fluktuacjom. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Outsourcing OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Korzyści i ryzyka outsourcingu

Organizacja wirtualna

Pytania problemowe do wykładu 03OiZns
Wyjaśnij co kryje się pod pojęciem organizacja całkowita i jakie są zależności pomiędzy jej poszczególnymi elementami. Na czym polega formalizacja i kiedy osiąga swoje optimum? Wyjaśnij pojęcie triady organizacyjnej. Wymień i krótko scharakteryzuj typy klasycznych, zdecentralizowanych i elastycznych struktur organizacyjnych. Na czym polega optimum centralizacji zarządzania? OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Zapraszam na kolejne zajęcia.
Dziękuję za uwagę. Zapraszam na kolejne zajęcia. OiZ ns 2013, W 03 dr Adam Salomon, KST AM w Gdyni

Organizacja i Zarządzanie

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Organizacja i Zarządzanie"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Organizacja i Zarządzanie

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Organizacja i Zarządzanie"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres