Materiały do ćwiczeń na lata 2013/2014 z zarządzania strategicznego Aneta Nowakowska-Krystman a.krystman@aon.edu.pl Akademia Obrony Narodowej

WYMAGANIA Proszę o przygotowanie się na każde ćwiczenia w następujący sposób: dobierzcie się Państwo po dwie osoby (w tych parach pracujecie na wszystkich zajęciach z zarządzania strategicznego), przygotujecie się do każdych zajęć wykorzystując wskazówki zawarte w materiale, na każdych zajęciach każda grupa prezentujecie wyniki swoich badań (to warunkuje otrzymania plusa za aktywność) prace po złożeniu u prowadzącego ćwiczenia są oceniane na punkty, praca ma zawierać krótkie wprowadzenie, wyniki badań, wnioski; ćwiczenia kończą się testem, punkty z prezentacji i testu stanowią o ocenie końcowej a plusy podwyższają tą ocenę.

Lista zagadnień preferowanych dla kierunku: 1) zarządzanie i dowodzenie, 2) obronność Otoczenie i potencjał przemysłu obronnego Otoczenie i potencjał systemu obronnego państwa (np. jednostek z podsystemu militarnego: wojska lądowe, wojska obrony powietrznej, marynarkę wojenną, służby i wojska specjalne; podsystemu niemilitarnego) Otoczenie i potencjał obronny państwa (Polski lub innych państw) Otoczenie i potencjał organizacji terrorystycznych

Prezentacje w układzie chronologicznym dla kierunku z. i d. i o. (40) Otoczenie dalsze PEST (2 h) Metoda scenariuszowa (2 h) SWOT (2 h) Budowanie strategii Wyznaczanie strategii (2 h) SPACE (2 h) BSC (4 h) Podsumowanie (2 h) Zaliczenie (1 h) Wprowadzenie (1 h) Potencjał Analizy zasobowa (4 h) KCS (2 h) Łańcuch wartości (2 h) Cykl życia produktów (2 h) Macierz BCG (2 h) Macierz GE (2 h) Otoczenie bliższe Mapa grup strategicznych (2 h) Atrakcyjność sektora (2 h) Cykl życia sektora (2 h) Pięć sił Portera (2 h)

Punkty za prezentacje dla kierunku z. i d. i o. Analiza zasobowa - 7 KCS - 5 Łańcuch wartości - 7 Cykl życia produktów - 3 Macierz BCG - 3 Macierz GE - 3 Mapa grup strategicznych - 5 Atrakcyjność sektora - 5 Cykl życia sektora - 3 Pięć sił Portera - 5 PEST - 5 Metoda scenariuszowa - 7 SWOT - 5 Wyznaczanie strategii - 5 SPACE - 5 BSC - 7 SUMA = 80

Zaliczenie dla kierunku z. i d. i o. Punkty za prezentacje (80)+ Test (38) = Suma (113) 2 poniżej 65 3 66 - 74 3,5 75 - 83 4 84 - 92 4,5 93 - 102 5 103 - 113

Lista tematów dla kierunku logistyka (20) Przedsiębiorstwo z obszaru logistyki Prezentacje dla kierunku logistyka obejmują następujące zagadnienia: Wprowadzenie (2 h) Potencjał: Analiza zasobowa (2 h), KCS (1 h), Łańcuch wartości (2 h), Cykl życia produktu (1 h) Macierz BCG (1 h) Otoczenie bliższe: Mapa grup strategicznych (2 h), 5 sił Portera (2 h) Otoczenie dalsze: PEST (2 h), Metoda scenariuszowa (2 h) Analiza podsumowująca: SWOT (2 h) Zaliczenie (1 h)

Lista tematów dla kierunku ekonomika obronności (20) Otoczenie i potencjał systemu obronnego państwa (np. podsystemu militarnego i niemilitarnego) Otoczenie i potencjał obronny państwa (np. przemysłu obronnego Polski lub innych państw) Otoczenie i potencjał organizacji terrorystycznych Prezentacje dla kierunku ekonomika obronności obejmują następujące zagadnienia: 1) Wprowadzenie (2 h) 2) Potencjał: Analiza zasobowa (4 h), KCS (2 h), Cykl życia produktu (1 h), Macierz BCG (1 h) 3) Otoczenie bliższe: Mapa grup strategicznych (2 h), Atrakcyjność sektora (2 h) 4) Otoczenie dalsze: PEST (2 h), Metoda scenariuszowa (2 h) 5) Analiza podsumowująca: SWOT (1 h) 6) Zaliczenie (1 h)

WPROWADZENIE

Johnson / Scholes : 1. Analiza strategiczna Johnson / Scholes : 1.Analiza strategiczna - oczekiwań, celów i misji organizacji - zasobów organizacji - otoczenia zewnętrznego organizacji 2.Wybór strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczególnych opcji - wybór wariantu strategii 3.Etap wdrożenia - planowanie zasobów dla wdrożenia strategii - określenie zmian struktur dla podjętej strategii - opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

Struktura zarządzania Generowanie wariantów strategii Analiza strategiczna Zasoby firmy Otoczenie Wybór strategii Ocena wariantów Wybór wariantów Ludzie i systemy Struktura zarządzania Generowanie wariantów strategii Planowanie zasobów Wdrażanie strategii Oczekiwanie cele i misja

Organizacja wdrożenia Misja i cele Analiza wewnętrzna Analiza zewnętrzna Wybór strategii Organizacja wdrożenia Inicjatywa oddolna Strategie zamierzone Strategie wyłaniające się

Zarządzanie strategiczne wg G. Gierszewskiej 1) Analiza strategiczna (metody stosowane w analizie strategicznej) 2) Projektowanie strategiczne (metody stosowane w planowaniu strategicznym) 3) Realizacja strategii (oraz powrót do pkt. 1.)

Fazy i metody analizy Metody Analiza makro otoczenia Fazy analizy Metody Analiza makro otoczenia 1. Prognozy / 2. PEST 3. Analiza luki strategicznej / 4. Metoda delficka – opinie ekspertów 5. Ekstrapolacja trendów / 6. Scenariusze otoczenia Analiza otoczenia bliższego - sektorowa 1. Sektoryzacja / 2. Analiza pięciu sił w sektorze 3. Profil ekonomiczny sektora / 4. Analiza atrakcyjności sektora 5. Analiza kluczowych czynników sukcesu sektora 6. Wiek sektora 7. Mapa grup strategicznych / 8. Krzywa doświadczeń Analiza potencjału firmy 1. Bilans strategiczny / 2. Analiza kluczowych czynników sukcesu 3. Analiza łańcucha wartości firmy / 4. Analiza cyklu życia 5. Analiza portfelowa: macierz BCG; macierz McKinsey’a/GE; macierz ADL; macierz Hoffera; macierz technologii; ... / 6. Ten P Faktors 7. Analiza ekonomiczno – finansowa / 8. Szkoła zasobowa SUMARY - ocena pozycji strategicznej SWOT SPACE BSC

CHARAKTERYSTYKA OTOCZENIA ORGANIZACJI

Otoczenie a niepewność MAŁA NIEPEWNOŚĆ UMIARKOWANA NIEPEWNOŚĆ DUŻA NIEPEWNOŚĆ PROSTE STOPIEŃ JEDNO- RODNOŚCI OTOCZENIA ZLOŻONE STABILNE DYNAMICZNE STOPIEŃ ZMIENNOŚCI OTOCZENIA

Zmienność i złożoność otoczenia Otoczenie organizacji (wg James D. Thompson) można podzielić według 2 kryteriów: stopnia zmienności - zakres w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub dynamiczne stopnia jednorodności - zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie) Oba te wymiary nakładają się dając w rezultacie poziom niepewności Niepewność - jest siłą napędową wpływająca na wiele decyzji, wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji

OTOCZENIE CELOWE/ZADANIOWE Zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania organizacji OTOCZENIE OGÓLNE OTOCZENIE CELOWE/ZADANIOWE BLIŻSZE DALSZE MIKO- OTOCZENIE FIRMA KONKURENCYJNE MAKROOTOCZENIE

Źródło: (Z. Chrościcki 1999, s. 123) Firma i jej otoczenie Źródło: (Z. Chrościcki 1999, s. 123)

MAKROOTOCZENIE

Analiza makrootoczenia Należy pamiętać, że organizacja to pewna całość wyodrębniona z otoczenia jednakże bardzo od niego zależna. Godny podkreślenia jest fakt, że organizacja nie ma wpływu na czynniki makroekonomiczne. One zaś silnie określają szanse i zagrożenia dla funkcjonowania jednostki. Ponadto środowisko makroekonomiczne nie jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jeśli spojrzymy na firmy z tego samego sektora. Zależy ono bowiem od regionu, wielkości organizacji, jej misji w otoczeniu i innych czynników. Niemniej każdy musi uwzględnić ogólne krajowe jak i globalne tendencje zachodzące w gospodarce i w sektorze.

Analiza makrootoczenia w teorii i praktyce Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa): ekstrapolacja trendów analiza luki strategicznej opinie ekspertów II. Koncepcja scenariuszowa: możliwych zdarzeń symulacyjne stanów otoczenia procesów otoczenia

PEST– przykład układu prognozy i analiza otoczenia Political Environment analiza otoczenia prawnego Economic Environment analiza otoczenia ekonomicznego Sociocultural Environment analiza otoczenia społeczno – kulturowego Technological Environment analiza otoczenia technologicznego

PEST polityczne (makro) ekonomiczne społeczne technologiczne stabilność rządów rola państwa wobec globalizacji redystrybucja dochodów (makro) ekonomiczne cykle koniunkturalne trendy PKB stopa % podaż pieniądza inflacja stopa bezrobocia dochody gospodarstw domowych społeczne demografia podział dochodów mobilność społeczna zmiany stylu życia poziom edukacji konsumeryzm technologiczne wydatki rządowe na b + r nowe odkrycia lub ich rozwój poziom zacofania

PEST Makrootoczenie to warunki w jakich przyszło działać organizacji. Są to zatem układ polityczny (i prawny L) społeczny, ekonomiczny, techniczny. wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w którym działa firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt) wymiar techniczny - metody przekształcające zasoby w produkty lub usługi (robotyzacja, komputeryzacja) wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje firma wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;

PEST Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycję gospodarki, tj. m.in.: stopę wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stopę inflacji, sposób funkcjonowania rynku, organizację rynku kapitałowego, strukturę gospodarki oraz lokalne i krajowe perspektywy gospodarcze. Otoczenie techniczne to analiza elementów z zakresu rozwoju technik informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych. W otoczeniu społecznym należy uwzględnić zaś m.in.: odchodzenie od państwa opiekuńczego, wzrost świadomości społecznej, w tym: wrażliwość na ochronę środowiska i modę na zdrowy tryb życia, „kalifornizację potrzeb”, poziom wykształcenia społeczeństwa, rolę mediów. W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego społecznego, zwracamy uwagę na: zmiany w populacji społeczeństwa, mobilność ludności, zmieniający się status kobiet.

PEST Otoczenie polityczne i prawne określone jest przez: zmiany legislacyjne dotyczące przedsiębiorstw, gospodarstw domowych, instytucji finansowych, rolę państwa wobec procesów globalizacji, napływu kapitału obcego i innych czynników, pluralizm, ustawy budżetowe państwa i samorządów lokalnych. W otoczeniu międzynarodowym istotne są m.in. trendy rozwojowe w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja, globalizacja, proces integracyjny z Unią Europejską. Ponadto bardzo ważnym elementem warunkującym rozwój organizacji jest historia powstania i działania, która to określiła w znacznej mierze sposób teraźniejszego i przyszłego funkcjonowania. Aspekt kulturowy.

PEST Ewolucyjne doskonalenie narzędzia PEST spowodowało, że jest także czasem stosowana forma w wariancie: SLEPT, tj. uzupełniona o aspekty prawne (z ang. Low); STEEP (PESTE), tj. pojawia się samodzielnie czynnik środowiskowo, ujmowany jako ekologia, czy szerzej natura (z ang. Environment); PESTER, czasami dodatkowo wyróżnia się jeszcze czynniki otoczenia regulacyjnego (z ang. Regulations); STEEPLE, obejmuje aspekty: społeczne, demograficzne, kulturowe, technologiczne, ekonomiczne (gospodarcze), środowiskowe (naturalne), polityczne, prawne, etyczne.

Ćwiczenie 1 PEST wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia 1 prezentacja Proszę Państwa o podanie czynników otoczenia dalszego (w wymiarze min. 4) wykorzystując metodę STEEPLEM, tj. politycznego, prawnego, ekonomicznego, środowiskowego, społeczno-demograficzno-kulturowo-etycznego, technologiczno-technicznego, militarnego warunkujących funkcjonowanie wybranego podmiotu

Ćwiczenia c.d. Rodzaj otoczenia Czynniki - Podaj źródła z których Państwo korzystali czynnikując otoczenie. Propozycje literatury na ostatnim slajdzie.

Ćwiczenia c.d. Proszę przejrzeć prezentację do końca. Macie tam Państwo zaznaczone wymagania do każdych ćwiczeń oraz dodatkowe dla chętnych. POWODZENIA 

Ekstrapolacja trendów oparcie się na założeniu, iż procesy przebiegają ewolucyjnie nie uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji modele te wymagają wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego

Luka strategiczna Luka strategiczna dążenie do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami firmy a oczekiwaniami otoczenia Pytanie Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu Jak będzie się zmieniać i w jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu - służy do oceny trendów: zasobów zmian asortymentowych (usługowych), zmian organizacyjnych, dostępności do środków finansowych, technologicznych ...

Luka strategiczna trend Zgodność Trendów Luka czas Niedoboru trend Wzrost rynku Zgodność Trendów Luka Niedoboru Nadmiaru Wzrost sprzedaży danej firmy czas trend Wzrost rynku Wzrost sprzedaży danej firmy czas Wzrost sprzedaży danej firmy trend Wzrost rynku czas

Luka strategiczna rynek firma Przykład analizy luki strategicznej Pole niedoboru Pole nadmiaru Zgodność trendów Tempo wzrostu rynek firma t

Luka strategiczna Przykład analizy luki sprzedaży i zysku Docelowa wartość sprzedaży Zysk Wielkość sprzedaży Luka sprzedaży Docelowa wartość zysku Luka zysku 1990 2000 2005 t

Luka strategiczna Norma (wielkość zadana) Wartość zmiennej Prognoza korelacyjna Poziom krytyczny Wartość zmiennej luka t

Ćwiczenie dla chętnych z wykorzystania luki strategicznej

Fazy organizacji badań eksperckich (TECHNIKA delficka) przygotowanie do ekspertyzy dobór ekspertów i ocena ich kompetencji organizacja i wybór metod pracy ekspertów przeprowadzenie badań opinii ekspertów formalizacja wyników ekspertyzy

Technika delficka Wymagania: staranne przygotowanie pytań (w formie ankiet), kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodności ocen odpowiedzi ujęte w liczby Wykorzystywana: - do badań rynkowych i marketingowych - do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci analitycznej - do prognoz politycznych i społecznych

Metody scenariuszowe Metody scenariuszowe Scenariusze możliwych zdarzeń Scenariusze symulacyjne Scenariusze stanów otoczenia Scenariusze procesów otoczenia

Scenariusze możliwych zdarzeń lista wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla firmy umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych firmy Etapy budowania scenariusza: ustalenie zakresu analizy, wybór czynników wpływających (sił zewnętrznych) określenie wariantów rozwoju sytuacji skutki przewidywań skutki przewidywanych decyzji Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutków.

Scenariusze symulacyjne dokonanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływania otoczenia Etapy analizy: definicja problemów lista istotnych czynników deskryptory p wystąpienia deskryptorów macierze wzajemnych oddziaływań przetestowanie zbudowanego modelu wnioski strategie

Scenariusze stanów otoczenia posiadają charakter jakościowy Rodzaje scenariuszy: optymistyczny (pozytywny) pesymistyczny (negatywny) najbardziej prawdopodobny niespodziankowy Etapy analizy: identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wyodrębnienie czynników wpływających określenie scenariuszy (siły wpływu) uśrednienie

Scenariusze stanów otoczenia Elementy scenariusza (makroekonomicznego) Sfera ekonomiczna Sfera technologiczna Strefa społeczna Sfera prawno – regulacyjna Sfera międzynarodowa

Scenariusze procesów otoczenia Dają uogólniony obraz otoczenia określając wpływ poszczególnych procesów na organizację Pokazuje szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki

Ćwiczenie 2 Metoda scenariuszowa wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia 2 Wykorzystując wcześniej zebrane informacje (w metodzie PEST) przeprowadź dalszą analizę w zakresie scenariusza możliwych zdarzeń

Ćwiczenia – przykład tabeli Nazwa czynnika trend istotność zagrożenia siła wpływu od -5 do 5 Prawdopodobieństwo od 0 do 1 1 2 3 4 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Scenariusz optymistyczny - przykład tabeli Elementy scenariusza siła wpływu 1 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Scenariusz pesymistyczny - przykład tabeli Elementy scenariusza siła wpływu 1 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Scenariusz najbardziej prawdopodobny - przykład tabeli Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo siła wpływu optymistycznego siła wpływu pesymistycznego 1 2 3 4 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu … Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Scenariusz najmniej prawdopodobny - przykład tabeli Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo siła wpływu optymistycznego siła wpływu pesymistycznego 1 2 3 4 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu … Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

Ćwiczenia. Scenariusze możliwych zdarzeń - przykład tabeli Nazwa czynnika S.O. S.P. S.N.P. Odchylenie S.O.-S.N.P. Odchylenie S.P.-S.N.P. Suma odchyleń Miejsce 1 2 3 4 5 6 7 8 strefa polityczny P średnia siła wpływu … P1 strefa ekonomiczna-środowiskowa EE EE1 strefa społeczno-demograficzna S S1 strefa technologiczno-techniczna T T1

MIKROOTOCZENIE

Analiza otoczenia bliższego Otoczenie konkurencyjne można scharakteryzować jako wszystkie podmioty gospodarcze, które mają powiązania z organizacją. Firma ma możliwość aktywnego reagowania i możliwość kształtowania otoczenia bliższego, w przeciwieństwie do elementów makroekonomicznych, które jest od nich niezależne. Siła wpływu zależeć będzie od zajmowanej pozycji konkurencyjnej, która to ujawnia przewagi konkurencyjne.

Analiza otoczenia bliższego Otoczenie celowe: konkurencja w branży klienci (nabywcy) dostawcy sojusznicy strategiczni regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np. związki zawodowe, liga wyborcza kobiet) właściciele

Analiza otoczenia bliższego Cel analizy sektorowej: zakwalifikowanie firmy do określonego sektora wyznaczenie atrakcyjności sektora w rozumieniu szans i zagrożeń poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem odnalezienie wyróżników sektora poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów do działania

Analiza otoczenia bliższego Sektoryzacja - ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. M. Porter: Strategie ..., s. 23

Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie produktowe jakie produkty należą do tego sektora jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Cel: precyzyjne określenie wielkości, dynamiki, wieku sektora, przyszłej i obecnej rentowności, zidentyfikowanie uczestników sektora

Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie geograficzne - teren sprzedaży produktów (dzielnica, miasto, region, kraj, Europa ...) Cel analizy poszczególnych rynków

Analiza otoczenia bliższego Segment strategiczny - wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa jednorodnych produktów i rynków, które: charakteryzują się taką samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu, wymagają szczególnych umiejętności (kapitału ludzkiego), potrzebują określonych zasobów (surowców, półfabrykatów, maszyn ...), wymagają podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu, sprzedaży) Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców klientów.

Analiza otoczenia bliższego Inne kryteria odrębności branży (sektoryzacji): odmienny typ klienta różne kryteria zakupu inna grupa konkurentów odmienna technologia inna sieć dystrybucji struktura kosztów Produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, gdy są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów. (uproszczenie)

Analiza otoczenia bliższego Segmentacja strategiczna dla przedsiębiorstwa jednosektorowego (firma działa w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym) nie musi być prowadzona przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, o szerokim geograficznie zasięgu działania jest konieczna do przeprowadzenia

Analiza otoczenia bliższego Mapa grup strategicznych Podejście tradycyjne konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego z każdym w danym sektorze Koncepcja grup strategicznych konkurencja toczy się między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej możliwe jest łączenie rywali z różnych grup

Analiza otoczenia bliższego Grup strategicznych jest bardzo dużo przy stosowaniu w branży strategii różnicowania. Warto wtedy dla każdej grupy zrobić odrębną analizę 5 sił. Bariery mobilności wewnątrz-sektorowej (badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji) symetryczne bariery mobilności bariery asymetryczne

Analiza otoczenia bliższego Kryteria różnicowania strategii firm kryterium cechy Jakość wyrobu standardowa, przeciętna wysoka, średnia najwyższy poziom Wykorzystanie technologiczne standardowe nowoczesne wysoka technika Specjalizacja asortymentowa wąska umiarkowana dywersyfikacja portfela produkcji Ceny produktu niskie średni poziom, przystępne bardzo wysokie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali przeciętne wysokie Zakres obsługiwanego rynku mały średni duży Rodzaj klientów ubodzy zamożni bardzo bogaci Sieć dystrybucji brak własnej ogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowa niska przeciętna wysoka Integracja pozioma

Analiza otoczenia bliższego Czynności konstruowania map grup strategicznych: Określenie liczby i rodzaju konkurentów w sektorze oraz ich udział w rynku. Identyfikujemy kryteria różnicujące firmę w sektorze. 2.1. kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silne skorelowane, 2.2. kryteria powinny być mierzalne. 3. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę. 4. Rysujemy osie współrzędnych z parą wybranych kryteriów. 5. Wyznaczamy miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. 6. Rysujemy koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy. 7. Określamy obszar korzyści strategicznych. 8. Oceniamy pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.

Przykład mapy grup strategicznych lokalny regionalny krajowy globalny X Y duża średnia mała

Ćwiczenie 3 Mapa grup strategicznych wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia Przedstaw trzy mapy grup strategicznych dla wybranego wcześniej zagadnienia. Uzasadnij wybór kryteriów. Oznacz na mapie konkretne jednostki, firmy, państwa czy grupy terrorystyczne.

Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora Atrakcyjność sektora najczęściej określana jest za pomocą oceny[1]: - kryteriów rynkowych, - kryteriów finansowych, - kryteriów technicznych, - kryteriów organizacyjnych. [1] Zob. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa - Kraków 2000.

Ocena atrakcyjności sektora Czynności dokonania oceny: Określamy wagę wpływu wg kryterium oceny Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla sektora Wyliczamy wartość ważonej oceny Podsumowujemy

Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora Czynnik Waga wpływu w ogólnej sumie Ocena od 1 do 5 kryterium w sektorze Wartość (waga x ocena) Wielkość rynku Tempo rozwoju rynku Koszy wejścia na rynek Stopień konkurencji Rentowność Udział liderów w rynku ....... Suma = 1 - = ?

Ćwiczenie 4 Atrakcyjność sektora wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia 4. Czynniki atrakcyjności sektora …. Proszę Państwa o wypełnienie tabeli: określenie czynników, które wpływają na atrakcyjności sektora (kol. 1); nadaj czynnikowi wagę 1 do 3 (gdzie: 1 oznacza niski wpływ, 2 – średni, 3 -wysoki) (kol. 2) oceń wartość czynnika (kol. 3) wylicz wartość ważoną (kol. 4)

Ćwiczenia 4 c.d. Czynniki atrakcyjności sektora …. Waga Ocena Wartość ważona 1 2 3 4 kryteria rynkowe kryteria finansowe kryteria techniczne kryteria organizacyjne

Analiza otoczenia bliższego Model 5 sił: Obecna konkurencja Potencjalni konkurenci Groźba pojawienia się substytutów Siła przetargowa dostawców Siła przetargowa odbiorców

Analiza otoczenia bliższego

Analiza otoczenia bliższego Konkurencja jest to jeden z najważniejszych elementów procesów rynkowych. Można ją scharakteryzować jako sposoby rywalizacji, dodając do tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyć mogą oferty cenowej, kompanii reklamowej, obsługi klientów itd., celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej.

Analiza otoczenia bliższego Charakterystyka sektora Obecna konkurencja zależy od: liczby konkurentów w sektorze sposobów rywalizacji struktury udziałów w rynku mapy grup strategicznych

Analiza otoczenia bliższego Elementy składowe analizy konkurenta Co wpływa na konkurenta Co konkurent robi i co może robić Przyszłe cele Bieżąca strategia Profil reagowania konkurentów Sprzyjające okoliczności Założenia

Analiza otoczenia bliższego Potencjalni konkurenci Groźba pojawienia się konkurentów zależy od: wysokości barier wejścia i wyjścia atrakcyjności sektora wieku sektora

Analiza otoczenia bliższego Dochody w sektorze bariery wyjścia niskie wysokie ni skie wysokie bariery NISKIE STAŁE RYZYKOWNE WYSOKIE wejścia

Analiza otoczenia bliższego Na drodze domniemanych konkurentów istnieje sześć głównych przeszkód: korzyści skali, zróżnicowanie produktu, konieczność posiadania kapitału, koszty nabywców zmieniających dostawcę, brak kanałów dystrybucji oraz inne (m.in. renoma).

Analiza otoczenia bliższego Cykl życia sektora Qd dojrzałość rozwój schyłek narodziny czas

Analiza otoczenia bliższego Fazy życia sektora Fazy Kryteria Narodziny Rozwój Dojrzałość Starzenie Stopa wzrostu średnia duża słaba i stabilna zerowa lub ujemna Możliwość wzrostu znaczna zerowa ujemna Liczna konkurentów mała Struktura konkurencji zmienna stabilizująca się stali liderzy oligopole Technologie eksperymentalne rozwijające się dojrzałe schyłkowe Dostęp do sektora łatwy możliwy bardzo trudny Brak zainte-resowania Strategor, Zarządzanie ..., s. 52

Analiza otoczenia bliższego Substytuty Groźba wprowadzenia zamienników zależy od: wysokości barier wejścia atrakcyjności sektora wieku sektora szybkości zmian technologicznych

Analiza otoczenia bliższego Klienci podejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości produktów lub lepszej obsługi. Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria: koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości nabycia, jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży (stopień koncentracji sektora odbiorcy), posiada dobrą informację o rynku, usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców (niepowtarzalność produktu), konkurencja w sektorze nabywców jest mała

Analiza otoczenia bliższego Siła przetargowa nabywców na koniec lat .... Klienci Czynniki I grupa klientów II grupa klientów III grupa klientów 1. Dobra informacja o rynku 2. Wielkość klienta (udział w łącznej sprzedaży) 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana klienta generująca koszty 5. Konkurencja w sektorze klienta suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

Analiza otoczenia bliższego Dostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli: stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki, ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu dostawców), cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy, sektor dostawcy nie jest konkurencyjny, zmiana dostawcy generuje wysokie koszy, duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

Analiza otoczenia bliższego Siła przetargowa dostawców na koniec lat ... Dostawcy Czynniki I grupa dostawców II grupa dostawców III grupa dostawców 1. Jakość wyrobów dostawcy 2. Wielkość dostawcy 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana generująca koszty 5. Rodzaj rynku dostawcy Suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

Analiza otoczenia bliższego Mapa pięciu sił Groźba pojawienia się nowych konkurentów mała średnia duża Siła oddzia-ływania głównych dostawców =...... Siła oddzia-ływania głównych nabywców = ....... Charakterystyka sektora: -......... Groźba pojawienia się substytutów mała średnia duża

Ćwiczenie 6 cykl życia sektora Ćwiczenie 5 5 sił Portera wskazówki do prezentacji na zajęciach Określ siłę analizowanego otoczenia wykorzystując s. 92, 94, 95. Odpowiedź uzasadnij! Ćwiczenie 6 cykl życia sektora wskazówki do prezentacji na zajęciach Określ miejsce analizowanego przypadku wykorzystując s. 88. Odpowiedź uzasadnij!

CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI

Źródło: (Z. Chrościcki 1999, s. 123) Firma i jej otoczenie Źródło: (Z. Chrościcki 1999, s. 123)

Zasoby organizacji 1. Zasoby ludzkie a) Umiejętności kadry b) Umiejętności personelu 2. Organizacja a) Struktura organizacyjna b) Organizacja procesu biznesowego 3. Majątek a) Bilans firmy b) Rachunek przychodów i kosztów (zysków i strat) c) Przepływy pieniężne

Zasoby organizacji w ujęciu ekonomicznym Praca Kapitał Ziemia (surowce) Wiedza Technologia - innowacyjność

Analiza potencjału firmy Otoczenie wewnętrzne – warunki i siły wewnątrz organizacji Podejście zasobowe – źródła sukcesu tkwią w przedsiębiorstwie (nie zaś jak w podejściu klasycznym w umiejętności dostosowywania się do warunków zewnętrznych)

ANAIZA ZASOBOWA

Zasoby materialne Materialne (rzeczowe) składniki organizacji to[1]: zasoby techniczne (fizyczne), takie jak: budynki, urządzenia, maszyny, surowce, materiały, wyroby, zasoby finansowe organizacji, będące w jej posiadaniu oraz możliwe do zdobycia, zasoby ludzkie (stan osobowy). Aktywa rzeczowe można zobaczyć i policzyć. (można przyjąć je jako tożsame z określeniem „środki” używane w terminologii wojskowej) [1] E. Gruszek, Formułowanie strategii w nurcie zasobowym – ograniczenia i wyzwania, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne … op.cit., s. 78.

Zasoby niematerialne kapitał ludzki i kapitał strukturalny, w tym: kapitał kliencki, kapitał organizacyjny (Model Skandii); kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał rynkowy; kapitał ludzki, kapitał organizacyjny/strukturalny, kapitał relacyjny (Projekt Meritum); kapitał ludzki, kapitał społeczny, kapitał organizacyjny; kapitał ludzki, kapitał strukturalny, kapitał klienta; kompetencje pracowników, struktura wewnętrzna, struktura zewnętrzna (Model Monitora Aktywów Niematerialnych).

Zasoby niematerialne Zasoby niematerialne[2] to: umiejętności zarządzania oraz technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. Zaliczamy do nich: wiedzę, kwalifikacje, zdolności, motywacje, koncepcje, informacje znaki handlowe, nazwę jednostki, markę, reputację organizacji i jej produktów i/lub usług, kontakty, położenie, kulturę organizacji, tradycję, lojalność klientów i wiele innych[3], utożsamia się je z „siłą” systemu. Aktywa niematerialne są zakorzenione głęboko w historii, gromadzi się je w czasie. Są one przez to trudne do analizowania i naśladowania[4]. Ponadto zasobów tych z reguły nie kupuje się na rynku lecz tworzy w jednostce. Zatem zasoby niematerialne to nieposiadające postaci fizycznej, unikalne składniki majątku organizacji, które zintegrowane z zasobami materialnymi mogą być przedmiotem zarządzania strategicznego. [2] W aspekcie zasobów niematerialnych istnieje duża różnorodność terminologiczna. W ramach podejścia zasobowego można znaleźć następujące określenia: kapitał intelektualny, kapitał wiedzy, aktywa niewidzialne, niematerialne aktywa rynkowe, potencjał intelektualny, aktywa informacyjne, krytyczne zasoby niematerialne czy wartości niematerialne i prawne. [M. Muranowska, Zarządzanie strategiczne … op.cit., s. 46.] [3] Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 118; J. Penc , Leksykon … op.cit. [4] Przykłady zasobów niematerialnych: wiedza, zaufanie, pomysłowość, zdolność do innowacji, rutyna organizacyjna, renoma. [zob. M. S. Feldman, Organizational routines as a source of continuous change, Organization Science, 11/2000, s. 611–629; A. M. Knott, B. McKelvey, Nirvana efficiency: A comparative test of residual claims and routines. Journal of Economic Behavior & Organization, 38/1999, s. 365–383.]

Zasoby niematerialne Kapitał rynkowy ludzki organizacyjny Kapitał wiedzy Kapitał umiejętności Kapitał społeczny Potencjał rozwojowy Kapitał strukturalny Kapitał procesowy Kapitał innowacyjny Kapitał relacyjny Kapitał wyróżniania Kapitał klientów

Kapitał ludzki Kapitał wiedzy: know-what, know-why, know-how, know-who; Kapitał umiejętności: zręczność, fachowość, szybkość, talenty, predyspozycje; Kapitał społeczny: chęć działania, zrozumienie, zaufanie, zaangażowanie, przywództwo, normy, wartości, zwyczaje, relacje, Potencjał rozwojowy: innowacyjność, elastyczność, kreatywność, umiejętność uczenia się.

Kapitał organizacyjny Kapitał strukturalny: struktura organizacyjna, sprzęt komputerowy, oprogramowanie, licencje, patenty, znaki handlowe; Kapitał procesowy: metody, techniki, procesy, procedury, funkcje, style, kultura organizacji; Kapitał innowacyjny: wiedza organizacji, uczenie się, elastyczność, gotowość do zmian.

Kapitał rynkowy Kapitał relacyjny: powiązania z klientami, dostawcami, konkurentami, partnerami; Kapitał wyróżniania: marka, image, reputacja, lojalność, misja, wizja, cele, kompetencje organizacji; Kapitał klientów: baza klientów, potencjalni klienci.

Metody pomiaru aktywów niematerialnych Źródło: K.E. Sveiby, Methods for Measuring Intangible Assets … op.cit.

Metody wyceny zasobów niematerialnych metody bezpośredniej wyceny (DIC), metody oparte na kapitalizacji rynkowej (MCM), metody oparte o zwrot na aktywach (ROA), metody kart wyników (SC). Metody z grupy DIC i SC mogą być zastosowane do analizy organizacji użyteczności publicznej. Są to grupy, które ciągle się rozwijają, szczególnie SC. Metody oparte na karcie wyników identyfikują różne elementy składowe aktywów niematerialnych organizacji i tworzą dla nich wskaźniki przedstawiane w formie tablic. Są to wyniki wyrażone w formie niepieniężnej. Jedne z bardziej popularnych w Polsce metod, które należą do kategorii czwartej to: Monitor Aktywów Niematerialnych IAM (K. E. Sveiby’ego), Skandia Navigator (L. Edvinssona), Strategiczna Karta Wyników (Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona). Wymienione metody zakwalifikowane są w macierzy metod i narzędzi w polu: pojedyncze składniki, wartości niepieniężne. Metody bezpośrednie tak jak kary wyników są szacowane przez identyfikację poszczególnych czynników. Są one oceniane indywidualnie. Zaletą metod SC i DIC jest prezentowanie rozbudowanego obrazu organizacji, wykorzystanie na różnych szczeblach organizacji. Wady zaś to: subiektywizm, brak uniwersalnych odniesień, trudności w jednoznacznej ocenie organizacji i rekomendacji odnoście zalecanych sposobów działania. Metody z grup MCM i ROA pojawiły się najwcześniej i nie są modyfikowane. Metody z grupy MCM są stosowane do obliczania wartości intelektualnej poprzez odjęcie od rynkowej (giełdowej) wartości firmy jej wartości księgowej. Jest to dyskusyjny sposób oceny, bowiem zestawia perspektywę zewnętrzną i wewnętrzną. Metody z grupy ROA tak jak MCM należą w macierzy w polu, które dotyczy całej organizacji, wskaźniki są zaś wyrażane w wartościach pieniężnych. Zob. S. Pike, A. Rylander, G. Roos, Intellectual Capital Management and Disclosure. Artykuł prezentowany na czwartym Światowym Kongresie Kapitału Intelektualnego, McMaster University, Hamilton, Ontario, Canada 2001, s. 3. K.E. Sveiby, Methods for Measuring Intangible … op.cit.

Analiza zasobowa Ćwiczenie 7 Analiza zasobowa wskazówki do prezentacji na zajęciach Określ zasoby materialne i niematerialne analizowanej jednostki

Analiza zasobowa Ćwiczenie 7cd Podejmij próbę oceny zasobów Jakie mierniki zastosujesz do oceny kapitału ludzkiego? Jak ocenisz markę / reputację? Jak będziesz oceniał procedury, procesy? W jaki sposób ocenisz relacje z partnerem?

Analiza potencjału firmy Podejścia do analizy strategicznej zasobów i umiejętności METODY PODSTAWOWE: Bilans potencjału strategicznego Analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza łańcucha wartości

Analiza potencjału firmy Metody wspierające ww. metody: cykl życia produktu i technologii metody portfelowe macierz Boston Consulting Group – BCG1 zmodyfikowana macierz - BCG2 macierz McKinseya - GE macierz A.D. Little’a - ADL macierz C.W. Hoffera

Analiza potencjału firmy Bilans potencjału strategicznego wielokryterialna, systematyczna analiza firmy we wszystkich jego obszarach (podsystemach i funkcjach)

Analiza potencjału firmy I. Podejście Rue i Holland Pięć obszarów funkcjonalnych: Marketing Produkcja Finanse Zasoby ludzkie Technika, Technologia W których wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej firmy w otoczeniu.

Analiza potencjału firmy II. Podejście operacyjne Bienioka i Marka. Obszary strategiczne: Ogólne relacje z otoczeniem Technika, technologia i organizacja produkcji Strategia rozwoju produktu Strategia dystrybucji wyrobów Strategia promocji i reklamy Strategia cen Planowanie Gospodarka czynnikiem ludzkim Gospodarka majątkiem trwałym Gospodarka materiałowa Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania Wyniki, koszty, finanse

Analiza potencjału firmy atrybuty słabe średnie silne wiodące 1. marketing/sprzedaż/dystrybucja - 2. produkcja/logistyka 3. badania i rozwój 4. finanse 5. kontrola zarządzania 6. zasoby ludzkie 6 grup, 71 problemów

Analiza potencjału firmy Analiza kluczowych czynników sukcesu określenie umiejętności strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsiębiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego) Ograniczenie kryteriów do tych które: uważamy za najistotniejsze decydują o pozycji konkurencyjnej firmy decydują o możliwościach rozwojowych firmy

Analiza potencjału firmy Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynników Reguła 80 / 20 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów zatem należy wybrać ok. 20% czynników określających sukces Określenie kluczowych czynników: w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna jeden z najtrudniejszych elementów analizy tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych) opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz cyklu życia produktów, analizy portfela) oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy

Analiza potencjału firmy Lista kryteriów oceny firmy Grupy: udział w rynku pozycja w dziedzinie kosztów image firmy (znajomość wśród klientów) umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości) rentowność i potencjał finansowy (analiza cyklu życia każdego produktu firmy) poziom organizacji i zarządzania (ocena kadry kierowniczej , pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów, realizacja strategii, wydajność pracy)

Analiza potencjału firmy Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w zależności od fazy życia sektora faza narodziny rozwój dojrzałość schyłek kluczowy czynnik technologia zakorzenienie w rynku produktywność koszty

Analiza potencjału firmy ocena pozycji konkurencyjnej Etapy analizy: ułożenie kluczowych czynników sukcesu dla branży określenie wag poszczególnych czynników określenie czynnika w firmie za mocną lub słabą stronę porównanie sumy ważonych ocen firmy do oceny maksymalnej Benchmarking – uczenie się od najlepszych Rodzaje: wewnętrzny; zorientowany na konkurencję; funkcjonalny

Ćwiczenia 8 KCS wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia 8 wykorzystujące KCS Wyznacz pozycję swojej organizacji i lidera w sektorze w najistotniejszych czynnikach dla analizowanego przypadku (Metoda KCS w technice benchmarkingu) Kluczowe czynniki 5 4 3 2 1

Analiza potencjału firmy Analiza łańcucha wartości firmy (M.E. Portera) służy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych Założenia: każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki w sektorze każda firma jest łańcuchem, na który składają się: dostawcy, przedsiębiorstwo, odbiorcy każda firma tworzy wewnętrzny łańcuch wartości

Analiza potencjału firmy - łańcuch wartości Łańcuch – firma jako sekwencja następujących po sobie faz: Funkcje podstawowe (przekształcenie: surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne): faza przedprodukcyjna faza produkcji faza sprzedaży Funkcje pomocnicze (działania zarządcze i doradcze, strategie funkcjonalne: marketingowe, finansowe)

Analiza potencjału firmy - łańcuch wartości Rysunek. Analiza łańcucha wartości Funkcje pomocnicze zysk Łańcuch wartości dostawcy Łańcuch wartości odbiorcy Funkcje podstawowe

Analiza potencjału firmy - łańcuch wartości Zdekomponowane elementy produkcji Podfunkcje: metody pracy proces wytwarzania montaż

Analiza potencjału firmy - łańcuch wartości Ogniwo łańcucha (każde) dzieli się na grupy: Kompetencje ekonomiczne Kompetencje menedżerskie Kompetencje psychologiczne

Analiza potencjału firmy - łańcuch wartości Kompetencje ekonomiczne: Rentowna technologia (mniej kapitałochłonna) Koncepcja produktu (potencjał badawczy, jakość koncepcji, patenty, potencjał wdrożeniowy) Wytwarzanie (zaopatrzenie z najtańszych źródeł, jakość surowców) Zdolności produkcyjne (lokalizacja jednostek produkcyjnych) Koszty produkcji (standaryzacja produkcji, substytucyjność) Jakość produktów (rzetelność kontroli) Marketing (komponowanie asortymentu produkcji) Spójność marketingu mix Jakość dystrybucji

Analiza potencjału firmy - łańcuch wartości Kompetencje menedżerskie: Finanse Zarządzanie płynnością i gotówką Pozom i zmienność stopy zysku Personel (rekrutacja) Polityka wynagrodzeń Organizacja Proces kontroli Systemy porozumiewania się Kompetencje psychologiczne – zdolność przyswajania sobie przez uczestników organizacji reguł zachowań obowiązujący w jej otoczeniu

Analiza potencjału firmy - łańcuch wartości Funkcje elementarne Źródła przewagi konkurencyjnej technologia Metody mniej kapitałochłonne Wyższa produktywność Modularność Jakość surowców Najtańsze źródła zaopatrzenia Pewność i regularność dostaw Substytucyjność podzespołów Podzespoły standardowe Automatyzacja Kontrola jakości Korzyści skali Marka Skuteczność reklamy Szybkość dostaw Koszt składowania Lokalizacja magazynów Gwarancje Szybkość świadczenia usług koncepcja produktu zaopatrzenie produkcja podzespołów montaż dystrybucja usługi posprzedażowe

Ćwiczenie 9 Łańcuch wartości wskazówki do prezentacji na zajęciach Stwórz dla analizowanego przypadku łańcuch wartości.

Analiza potencjału firmy Analiza cyklu życia produktu bada zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu od zaspokojenia potrzeb klienta analizuje proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia i kreowany zysk wprowadzenie wyrobu na rynek wzrost sprzedaży produktu dojrzałość i nasycenie rynku spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

Ćwiczenia 10 Cykl życia produktów (usług) wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia 10 wykorzystujące cykl życia produktu Skonstruuj cykl życia dla min. 4 produktów (usług) analizowanego przypadku np. sprzedaż zysk/strata wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek czas

Metody portfelowe Metoda BCG Macierz McKinseya / macierz GE / macierz atrakcyjności rynku (produktu) Macierz ADL (Artura D. Littla) Macierz Ch.W. Hofera, D.E. Schendla Macierz grupy W. Pfeiffera Macierz G. Hamela i C.K. Prahalada Macierz A. Snydera i W. Ebelinga

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz BCG 1 Wzrost rynku dylemat znak zapytania gwiazda przebój wysoki A niski dojna krowa żywiciel kula u nogi pies A, B – wielkości graniczne wysoki B niski 0 Względny udział w rynku

Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: · udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa · przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży · przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt · udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta)

DYLEMAT - TRUDNE DZIECKO Macierz BCG Wzrost rynku Udział w rynku GWIAZDA -wysoka rentowność -duże potrzeby finansowe DOJNA KROWA -małe potrzeby finansowe DYLEMAT - TRUDNE DZIECKO -słaba rentowność KULA U NOGI – PIES - słaba rentowność - małe potrzeby finansowe 20% 10% 0% 0,1 10 1

gwiazdy (przeboje) charakteryzują się dużym udziałem w szybko rozwijającym się rynku; są realizowane w warunkach silnej konkurencji; przynoszą one organizacji duże dochody, jednak w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia należy w nie inwestować w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; stwarzają perspektywę rozwoju jednostki i z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy.

dojne krowy Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby; Są w fazie dojrzałości lub schyłku; Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję; Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szansę na dalszą ekspansję ma małe.

dylematy (znaki zapytania) usługi, będące problematycznymi jednostkami strategicznymi dla firmy; niski udział w szybko rozwijającym się rynku, przynoszą organizacji niskie dochody, jednak w dalszej perspektywie, jeżeli zostaną dofinansowane, co pozwoli na przyjęcie strategii ekspansywnej na rynku, mogą stać się gwiazdami. uzyskanie płynności finansowej przychodzi im z trudem

psy (kule u nogi) Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, należy rozważyć możliwość wycofywania się z danego sektora rynku, ponieważ psy na utrzymanie pochłaniają duże środki finansowe, jednocześnie przynosząc znikome dochody.

Główne koncepcje strategiczne w macierzy BCG Zmienna Rynkowa pozycja produktu Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto Gwiazdy Utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku duża Znaczące Zerowe lub ujemne Dojne krowy Utrzymaj udział w rynku niewielkie Zdecydowanie dodatnie Znaki zapytania Zwiększaj udział w rynku. wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Zerowa lub ujemna, niska lub ujemna Znaczące, niewielkie lub zerowe Zdecydowanie ujemne, dodatnie Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku niewielka Niewielkie lub zerowe dodatnie

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe podsumowanie Wyniki tej analizy mogą służyć do planowania przepływów środków finansowych w ramach istniejącego programu asortymentowego, który umożliwi obronienie pożądanego kierunku rozwoju, Przeprowadzenie tej analizy umożliwia dostrzeżenie niebezpieczeństw i ryzyka związanego z niekorzystną strukturą asortymentową, Analiza BCG pozwala na ustalenie właściwej struktury asortymentowej, która daje możliwości długofalowego rozwoju dzięki odpowiedniemu kierunkowi przepływu środków finansowych.

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Rady dla przedsiębiorców płynące z BCG 1: użyj nadwyżki z dojnych krów na doinwestowanie gwiazd lub podstawę rozwoju dla dylematów wyeliminuj dylematy z najsłabszymi perspektywami wycofaj psy lub nie inwestuj w nich dbaj o dojne krowy

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz BCG 2 względny udział w rynku wysoki niski Tempo wzrostu niemowlęta niskie wysokie rynku gwiazdy znaki zapytania dojne krowy psy konie wojenne ptaki Dodo

Ćwiczenia 11 BCG wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia 11 wykorzystujące macierz BCG Wypełnij tabelę i na jej podstawie uzupełnij rysunek. Kolejność postępowania w tab.: Wpisz 4 wyroby poddane analizie Określ tempo wzrostu sprzedaży wyrobu (w %) (oś Y) Określ w % jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób (oś X) Zastanów się kto jest największym producentem wyrobu w sektorze i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1.

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Oś X: - Stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do wielkości sprzedaży u głównego konkurenta - Stosunek wielkości sprzedaży w danej firmie do ogólnej sprzedaży na rynku - Stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do sumarycznej sprzedaży u trzech najważniejszych konkurentów

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Oś Y Realna stopa wzrostu liczona jako przeciętna dla pięciu kolejnych lat z przewidywanej krzywej życia produktu Przeciętny roczny wzrost branży obliczony dla pięciu lat poprzedzających punkt wyjścia i uzupełniony prognozą tempa wzrostu na następnych dziesięć lat

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Wyroby (produkty, usługi) (Y) Tempo wzrostu sprzedaży wyrobu (w %) (X) Udział wyrobu w sprzedaży całkowitej (w %) Względny udział w rynku 1. ............ 2. ............ 3. ............. 4. ..............

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Uzupełnij macierz Y Wzrost rynku gwiazda dylemat wysoki A niski dojna krowa pies wysoki 1 niski 0 Względny udział w rynku (X)

Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Odpowiedz na pytania: Czy macierz portfela jest zrównoważona? Jaki ma wpływ na sytuacje strategiczną przedsiębiorstwa? Co należałoby zadecydować o przyszłym portfelu? Z których produktów zrezygnować? Które dylematy doinwestować? Czy należy podjąć pracę nad nowymi produktami?

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz GE Wytyczne dla strategii firmy Atrakcyjność przemysłu rynku wysoka przeciętna niska p r o d u k t Strategia wzrostu Strategia podtrzymywania mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (danego obszaru działań) Strategia schodzenia z rynku

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Determinanty pozycji konkurencyjnej danego obszaru działania (oś X): względny udział rynkowy zysk osiągany w danym obszarze działalności firmy zdolność konkurencyjna w zakresie cen i jakości znajomość klienta i rynku słabości i siła konkurentów poziom technologii poziom zarządzania

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Determinanty atrakcyjności rynku produktu (oś Y): wielkość rynku i tempo jego wzrostu przeciętny zysk w danej branży intensywność konkurencji sezonowość cykliczność ekonomia skali technologia czynniki społeczne, prawne, ludzkie

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Poszczególne koła to produkty badanego przedsiębiorstwa Powierzchnia kół odpowiada udziałowi poszczególnych sektorów w relacji do skali rynku wyznaczonej jako suma sektorów obsługiwanych przez badane przedsiębiorstwo Wycinek koła to udział danej jednostki (SJG) do wielkości przychodów całego sektora na rynku

Ćwiczenia 12 GE wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia 12 wykorzystujące macierz GE Kolejność postępowania w tab.: Wielkość sektora (grupy strategicznej), w których przedsiębiorstwo działa (wybierz trzy) w mln zł Udział procentowy przedsiębiorstwa w obrotach sektora Atrakcyjność sektora w procentach w stosunku do maksymalnej oceny punktowej Pozycja konkurencyjna mierzona w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu Zaznacz każdy sektor w macierzy GE

Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE sektor Wielkość sektora Udział firmy w obrotach sektora Konkurencyjność sektora Pozycja konkurencyjna firmy w sektorze 1. 2. 3.

Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE Uzupełnij macierz Atrakcyjność przemysłu wysoka przeciętna niska mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE Odpowiedz na pytania: Które sektory są najbardziej rozwojowe? Które sektory są najmniej rozwojowe? Zaproponuj nowe rozwiązania? W jakie sektory powinna inwestować firma? Z których sektorów wyjść?

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz ADL Koncepcja macierzy jest oparta na zał. iż zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika: z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 możliwości) lub stopnia konkurencyjności produktu ze stopnia dojrzałości sektora (4 fazy) Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych

wiemy, że produkt im ma większa pozycje na rynku, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Z macierzy ADL wiemy dodatkowo, iż zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. A co za tym idzie, źródłem sukcesu rynkowego są innowacje produktowe. Pozwalające na rozwój firmy jako całości, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów, stwarzają przesłankę dla przewodzenia rynku

Zatem: Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: Stopnie konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa Stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty, oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokacje zasobów i sterowanie strategiami produktowymi. Daje to nam takie możliwości kształtowania portfela produkcji, aby nasze produkty, wytwarzane dobro, były przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzenia na rynek.

A B C Cykl życia produktu dominująca Pozycja silna przeciętna konku- rencyjna wprowadzenie wzrost dojrzałość kryzys dominująca A silna B przeciętna C słaba nieistotna A- w stosunku do tych produktów możliwe jest wiele wariantów działania; pole manewru jest szczególnie duże wtedy, gdy pozycja konkurencyjna jest silna i gdy dotyczy produktów znajdujących się we wszystkich fazach cyklu życia B- produkty oznaczone tą literką wymagają selektywnego rozwoju, tu pole manewru i wybory strategiczne są ograniczone C- w stosunku do tych produktów, należy przyjąć strategie ograniczenia, wycofania, ze względu na ich nie korzystną pozycję i praktycznie zerowe pole manewru

Zdobycie udziału w rynku Utrzymanie pozycji i udziału w rynku CŻP P.KONKUR. wprowadzenie wzrost dojrzałość kryzys dominująca Zdobycie udziału w rynku Utrzymanie pozycji i udziału w rynku Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą Utrzymanie pozycji silna Inwest. w celu poprawy pozycji, zwiększanie udziału w rynku Inwest. W celu poprawy pozycji, zdobycie udziałów w rynku Utrzymanie pozycji lub wykorzystanie nadwyżki przeciętna Selektywne zdobywanie udziałów w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej Próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku Minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz rynkowych Dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe redukowanie aktywności słaba Selektywna poprawa pozycji konkurencyjnej Poszukiwanie lub utrzymanie niszy rynkowej Poszukiwanie niszy lub stopniowe redukowanie aktywności Stopniowe redukowanie aktywności nieistotna Silna poprawa lub niepodejmowanie działań Silna poprawa lub wycofanie się Stopniowe redukowanie Wycofanie się

Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz Hoffera (podobnie jak macierz ADL) wyróżnia: dojrzałość przemysłu (5 faz) i pozycję konkurencyjną (3 możliwości)

Ćwiczenia dla chętnych wykorzystujące macierz Hofera Kolejność postępowania w tab. (jak w przypadku GE, prócz punktu 3): Wielkość sektora (grupy strategicznej), w których przedsiębiorstwo działa (wybierz trzy) w mln zł Udział procentowy przedsiębiorstwa w obrotach sektora Faza życia sektora Pozycja konkurencyjna mierzona w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu Zaznacz każdy sektor w macierzy Hofera

Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera sektor Wielkość sektora Udział firmy w obrotach sektora Faza życia sektora Pozycja konkurencyjna firmy w sektorze 1. 2. 3.

Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera Uzupełnij macierz Embrionalna Wchodzenia na rynek Wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa Mocna Przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna Faza życia sektora

Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera Odpowiedz na pytania: Które sektory są w poszczególnych fazach życia? Co z tego wynika dla firmy? Zaproponuj nowe rozwiązania?

Metody portfela technologicznego Na bazie metod portfelowych produktów stworzono portfel technologiczny. Technologie podobnie jak produkty mają swój cykl życia, atrakcyjność technologii.

Podsumowanie - metody portfelowe BCG-1 BCG-2 GE ADL Hofera Atuty prosta większy realizm Wady uproszczenia złożoność Cele zwroty nakładów inwestycyjnych Organizacja nieobecna uwzględnia mało widoczna Otoczenie nie uwzględnia Rodzaj działania duża skala działalności zróżnicowane

Analiza potencjału firmy Ten P Faktors Ocena cech wewnętrznych (nie zaś osiągnięć finansowych), które są często mniej obiektywne i wymagają większej kreatywności i intuicji. kompleksowa ocena badania powinna być przeprowadzone w dziesięciu obszarach: 1. zysku - profit, 2. personelu - people, 3. osobowości - personality, 4. dystrybucji – physical distribution, 5. produktu - products, 6. portfela - portfolio, 7. przetwarzania - processes, 8. własności - property, 9. planowania - planning, 10. potencjału - potential.

Analiza potencjału firmy S K I Czynnik zysk interpretujemy w tej części jako jakość zysków. Aby ocenić jakość niezbędne jest wyjście poza sprawozdania finansowe. Musi być oceniona istota i źródło zysku. Jest bardzo ważne aby określić, czy warunki biznesu wpłynęły na przeszłe zyski. Czynniki, które są brane pod uwagę przy ocenie jakości zysku, obejmują między innymi źródła dochodu netto ze sprzedaży produktu podstawowego, znaczenie nie tradycyjnej działalności oraz koszty. (Ważnym jest, aby zanalizować typ wydatków po to, by zidentyfikować te kategorie wydatków, które wzrastają znacznie szybciej lub wolniej niż inne.) O B W Ś Ć Każda organizacja ma osobowość / kulturę, która zmienia się z upływem czasu. Osobowość organizacji ma silny wpływ na działania indywidualne w zakresie organizacji. Niektóre osobowości są jasne i oczywiste, podczas gdy inne są prawie nie do opisania. „Czynnik Osobowość” jest powiązany z „Czynnikiem Ludzie”, ale osobowość organizacji przeżywa personel i jest kontynuowana przez kolejne pokolenia. W konsekwencji może być niezwykle trudno zmienić osobowość organizacji lub łączyć ze sobą dwie różne. Im bardziej rozbieżne są osobowości organizacji kupującego i sprzedającego, tym większe ryzyko, że integracja po nabyciu będzie trudna.

LUDZ I E Pierwszym obszarem analizy jest struktura organizacyjna. Możemy wyróżnić sześć wspólnych cech organizacyjnych, które nabywca powinien zbadać dla potencjalnych problemów: 1. Brak dość dokładnego schematu organizacyjnego. 2. Niejasny podział władzy. 3. Wielokrotne relacjonowanie stosunków, tzn. kiedy podwładny ma kilku przełożonych. 4. Nadmierne obciążenie kontroli. Właściwa liczba podwładnych zależy od zróżnicowania i złożoności zadań wykonywanych. Zwykle jednak złożonych więcej niż 6 czy 7 sprawozdań na ręce jednego dyrektora jest liczbą zbyt dużą. 5. Niewłaściwe relacjonowanie stosunków, tzn. że personel podlega przełożonemu, który nie jest związany z pełnionymi funkcjami przez ten personel. 6. Niedopasowanie stanowisk i odpowiedzialności. Należy to rozumieć, jako występowanie braku związku między pozycją osoby i jej odpowiedzialnością. Następnym aspektem tego czynnika jest głębia zarządzania. Udana integracja firm wymaga fachowego, zmotywowanego personelu po obu stronach: kupującego i sprzedającego. Ważne jest bowiem ocenienie talentu kierownictwa przy zarządzaniu i to szczególnie w małych firmach. W tych jednostkach występuje mała liczba kluczowych osób i jeśli one odejdą, po przejęciu, może dojść do wystąpienia nieproporcjonalnego podziału źródeł zarządzania u nabywcy. Rzeczywisty poziom zatrudnienia. Zbyt duże zatrudnienie jest dla wielu firm problemem i może zmniejszać potencjalną wartość nabywanej firmy. Określenie, czy firma ma właściwą obsadę czy nie, wymaga analizy obciążenia każdego departamentu. Zarządzanie personelem. Z punktu widzenia potencjalnych korzyści lepiej jest wiedzieć o jakichkolwiek sprzecznościach między polityką administrowania personelem nabywającego i sprzedającego tak wcześnie, jak to jest możliwe.

DYSTRYBUCJA Czynnik Fizyczna Dystrybucja” to całość działań podejmowanych przez organizację w celu, aby produkty były dostępne dla klienta. Rozważa ona wszystkie środki, przez które usługi/ produkty są dostarczane do klientów. Te składniki fizycznej dystrybucji zazwyczaj stanowią znaczącą inwestycję finansową i mogą tworzyć podstawę dla przyszłego wzrostu. Należy wyróżnić cztery kluczowe czynniki w systemie analizy fizycznej dystrybucji: położenie, koszty, technologia i okazje do współdziałania. Rozmieszczenie jest krytycznym czynnikiem dla oddziałów. Jeżeli są one dobrze rozlokowane to mogą dostarczać znaczących przewag konkurencyjnych. Czynniki wymagające rozpatrzenia obejmują: atrakcyjność obsługiwanego rynku, perspektywy wzrostu, pobliską konkurencję, cechy terenu, przepływ handlu, widoczność, dostępność i wystawienie. Koszty są kolejnym przedmiotem troski. Jeżeli bank ma dość dokładny system lokalizacji kosztów, to jest użytecznym opracować tabelę porównawczą dla oddziałów. Trzecim elementem jest technologia. Używana właściwie, technologia może prowadzić do niższych kosztów transakcji. Należy sobie zdawać sprawę z takiej sytuacji jak nad-technologia, gdzie inwestycja jest wytwarzana w narzędziach i oprogramowaniu, ale nie jest w pełni wykorzystywana z powodu braku szkoleń, oporu klienta, lub słabego wsparcia sprzedawcy. Czwartym punktem analizy są okazje do współdziałania w systemie fizycznej dystrybucji. Często, głównym celem nabycia jest rozszerzenie rynku w geograficznych i/lub rynkowych segmentach. System fizycznej dystrybucji, który uzupełnia własny system kupującego ma większą potencjalną wartość niż inny, który wpływa na kolidowanie rynków i posiada podwójne pokrycie.

PORTFEL Najbardziej rozpowszechnione znaczenie terminu portfel w odniesieniu do działalności gospodarczej – to zbiór papierów wartościowych, które dana organizacja posiada. PRODUKT „Czynnik Produkt”, który zajmuje się tym, jakie produkty firma oferuje i jak są one dopasowane do konkurencyjnego otoczenia. Dla przykładu, zakres produktu może być zbyt ograniczony aby spełnić oczekiwania rynku, tym samym wymaga od kupującego znaczących inwestycji dla rozwoju i promocji nowych produktów. Odwrotnie, cel zakresu produktu może być adekwatny, ale niezgodny z zakresem kupującego, ze względów strategicznych i/lub operacyjnych. W trakcje analizowania produktu, istotnych jest pięć kryteriów odnośne: 1. Cech: właściwości produktu, które tworzą go odnoszącym sukcesy lub porażki, 2.  Wsparcia: systemy wspierające „na tyłach” dla podtrzymania produktów, obejmujące narzędzia, oprogramowanie i personel, 3.  Wyceny: struktura ceny, włączając w to zarówno ukryte jak i jawne, 4.  Promocji: programy i dojścia używane do promocji produktu na rynku, 5.  Konkurencji: w jaki sposób jakość, zakres i cena usług odnosi się do konkurencji.

PROCES Czynnik Procesy odnosi się do aspektów proceduralnych firmy, które mogą zawierać wszystkie funkcje, ale z reguły skupiają się na maksimum objętości, działaniach intensyfikujących pracę z powodu ograniczenia dostępu czasu podczas analizy nabycia. Celem analizy jest zrozumienie silnych i słabych stron operacyjnych firmy w największym możliwym obszarze. Należy zanalizować obszary funkcjonalne wysoko-priorytetowe. Rodzaje analiz przydatnych do podjęcia w każdym obszarze obejmują: rozpatrywanie personelu w stosunku do wymagań, wykorzystanie wyposażenia, między- i wewnątrz-departamentowy przepływ pracy, metody i procedury, oraz okazje do automatyzacji. Gruntowna analiza może zidentyfikować słabość bieżących procesów, potencjalne problemy integracji i okazje do poprawy zysku, oprócz dostarczenia lepszej bazy do oszacowania nabytej firmy. POTENCJAŁ Czynnik Potencjał rozważa przyszłą możliwość dostępną dla firmy z poziomem zasobów koniecznych dla wykorzystania tych okazji. Do znacznego stopnia prawdziwa wartość firmy jest określona przez potencjał. Wartość jest obecną ceną netto przyszłych zysków z posiadania. Ponieważ przyszłość jest tak krytyczna dla wartości, niezbędnym jest aby starannie zanalizować potencjał rynku firmy. Potencjał może być mierzony licznymi sposobami. Dla społeczności zorientowanej na sprzedaż detaliczną lub dla firmy regionalnej, kluczowymi miarami mogą być przyszła populacja i wzrost dochodów, które mierzą przyszłe wkłady i potencjał pożyczkowy.

PLANOWANI E Czynnik Planowanie ocenia to, czy firma wyrobiła sobie mocną pozycję na rynku czy też błądzi bez celu, tzn. weryfikuje jakość przygotowania i wdrożenia planu strategicznego. Rezultaty wysiłków planowania firmy mają ważny wpływ na siłę wartości koncesji firmy. Jak dobrze ona zaplanowała (i w konsekwencji wykonywała plan) często jest decydującym elementem określania jej pozycji na rynku i przez to jego wartości koncesyjnej. Z praktyczny punktu widzenia bardzo mało firm robi analizę nabytków ze względu na strategiczne planowanie, uważając to za stratę czasu. Pojęcie koncesji bankowej odzwierciedla poprawne spostrzeżenie, że kupujący nabywa bieżącą i przyszłą pozycję na rynku, ja również fizyczne i finansowe pasywa. WŁASNOŚĆ Czynnik Własność obejmuje ustalone pasywa, posiadane i dzierżawione przez firmę podlegające ocenie oraz potencjalnym wkładem tych własności w przyszły sukces instytucji. Zaplecze powinno być analizowane pod kontem czterech zasadniczych perspektyw: fizycznej, funkcjonalnej, położenia, finansowej. Przegląd fizycznych aspektów zaplecza odkrywa odroczony serwis i potrzebę inwestowania w naprawy ażeby dopasować struktury do standardu. Kiedy firma ma być sprzedana, środki na utrzymanie i wydatki na naprawy mogą być odkładane, aby poprawić dochody. Względnie szybka analiza, wykonana przez doświadczonego architekta albo inżyniera, może odkryć potrzeby potencjalnych, ważnych, przyszłych wydatków. Cechy funkcjonalne zaplecza odnoszą się do odpowiedniości rozmiaru, układy i konfiguracji. Na przykład - wielkie, bogate oddziały mogą tworzyć większość w systemie oddziałów, ale mogą być funkcjonalnie niewydajne i/lub przestarzałe. W takim przypadku, szacowana wartości oddziałów może dla kupującego przerastać prawdziwą wartość sieci oddziałów. Odwrotnie, system skutecznych, funkcjonalnych oddziałów może mieć dla kupującego wartość znacznie większą niż szacowanej rzeczywistej wartości nieruchomości (tzn. ze względu na uwzględnienie dużej pozycji na rynku i przewagi, która wypływa z położenia.

WŁASNOŚĆ Aspekty zaplecza związane z położeniem również powinny być starannie zanalizowane. Jeśli budynki (szczególnie oddziały) są dobrze położone, mogą być bezcenne w utrzymywaniu i rozszerzaniu zasięgu przez firmę. Z drugiej strony, jeżeli zaplecze jest kiepsko zlokalizowane na marnych obszarach, może to negatywnie wpłynąć na wartość budynków, tzn. mogą one umniejszyć ogólną wartości banku. Analiza położenia wymaga wejścia profesjonalistów, którzy mają doświadczenie zarówno w analizie rynku i umiejscowienia zaplecza banku w oparciu o potencjał rynku. Ostatnim aspektem analizy własności jest sprawa finansowa. W tej analizie oceniane są koszty kierowania zapleczem, obejmujące użyteczność, utrzymanie, ubezpieczenie i podatki. Celem jest zarówno zorientowanie się w kosztach zaplecza, jak również zidentyfikowanie nieprawidłowych wydatków. W zależności od stopnia procesu nabycia pełna ocena nieruchomości może być lub nie być konieczna. Np. oszacowanie może wskazać na znaczące zyski możliwe od uzyskania ze sprzedaży zaplecza, co mogło by podnieść wartość inwestycji. Wyposażenie również powinno podlegać badaniu. Meble i inne rutynowe wyposażenie nie ma prawdopodobne znaczącego wpływu na wartości, jakkolwiek zdarzają się przykłady wartościowych przedmiotów i w takim przypadku, sprzedaż takich pozycji może stanowić nieoczekiwany zysk nie wynikający z przeglądu zeznań finansowych. Ponadto ważna jest też analiza sprzętu używanego, tzn. komputerów. Z punktu widzenia kupującego ważnym aspektem jest zgodność sprzętu, w przypadku braku kompatybilności, może to wpłynąć na sposób oceny– celu.

Analiza potencjału firmy cele i korzyści płynące z oceny cech wewnętrznych: Im głębsza informacja jest brana pod uwagę, tym dokładniejsze są założenia przyszłych osiągnięć. W konsekwencji główną korzyścią kompletnej oceny cech wewnętrznych jest lepsze oszacowanie wartości organizacji. Ocena cech wewnętrznych pomaga utrzymać bardziej kompletny i właściwy przegląd elementów instytucji. Ocena cech wewnętrznych pozwala na zidentyfikowanie potencjalnych problemów integracji z inną firmą. Często odkrywa słabości, którym należy się zająć, aby połączyć dwie jednostki. Umożliwia to poprawę zysku w wyniku podniesienia wpływów i / lub zmniejszenia wydatków.

Analiza potencjału firmy Analiza ekonomiczno – finansowa mierniki kondycji ekonomicznej firmy Grupy: produkcja - wielkość produkcji, struktura produkcji, jakość produkcji, wskaźniki realizacji planów produkcji; II. sprzedaż wielkość, wartość sprzedaży, wskaźniki struktury sprzedaży,

Analiza potencjału firmy III. majątek trwały wartość brutto i netto środków, struktura majątku trwałego, wskaźniki produktywności, wskaźniki techniczne, wskaźniki dekapitalizacji, wskaźniki odnawiania, ocena zużycia moralnego, przeciętny czas przestojów, wskaźniki zmianowości, stopień wykorzystania maszyn i urządzeń IV. koszty wartość kosztów własnych, dynamika wzrostu kosztów własnych, struktura kosztów

Analiza potencjału firmy V. finanse efektywność kapitału, dźwignia finansowa, płynność finansowa VI. gospodarka materiałowa wskaźnik rotacji materiałów wskaźnik rotacji zapasów, zapasy nadmierne i nieprawidłowe wskaźnik materiałochłonności produkcji wskaźnik udziału kosztów materiałowych w kosztach ogółem

Analiza potencjału firmy VII. zatrudnienie przeciętne zatrudnienie ogółem, dynamika zatrudnienia, struktura zatrudnienia, wskaźnik fluktuacji, wskaźnik absencji chorobowej, wskaźnik wydajności pracy, fundusz płac, struktura wynagrodzeń, dynamika wynagrodzeń, wskaźnik opłacania wzrostu wydajności pracy przyrostem płacy przeciętnej.

Ćwiczenie dla chętnych z analizy ekonomiczno-finansowej Przedstaw dane ekonomiczno-finansowe analizowanej organizacji (za ostatnie 3 lata) Określ kondycję ekonomiczno-finansową analizowanego przypadku.

PODSUMOWANIE

Ocena pozycji strategicznej firmy SWOT S – strengths – mocne strony W – weaknesses – słabości O – oportunities – szanse T – threates – zagrożenia

SW S – silne strony organizacji W – słabe strony organizacji Wewnętrzne unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty odróżniające daną organizację od konkurencji, będące w dyspozycji organizacji. Wszystkie te aspekty funkcjonowania organizacji, zasoby, czynności, które ograniczają jej sprawność lub blokują jej rozwój. Potencjalne mocne strony: zasoby: finansowe, technologiczne, zdolności do innowacji produktowych, umiejętności marketingowe, umiejętności zarządzania organizacją, w tym doświadczona kadra kierownicza, wizerunek organizacji, tzn. dobra opinia u zleceniodawców, klientów, lokalizacja, terytorialny zakres działalności, pozycja na rynku, uznany (groźny) lider, inne ... Potencjalne słabe strony: brak jasno wytyczonej strategii, brak środków, brak lidera wśród kadry kierowniczej, sztywność struktur organizacyjnych, brak kluczowych umiejętności w zarządzaniu oraz w marketingu, zła jakość świadczonych usług, słaby image organizacji, słaba pozycja konkurencyjna, zła kondycja jednostek powiązanych z daną organizacją,

OT O – szanse dla organizacji T – zagrożenia zewnętrzne dla organizacji Pozytywne czynniki w otoczeniu, które wpływają na funkcjonowanie organizacji, a nad którymi nie ma kontroli. Negatywne czynniki tych obszarów na zewnątrz organizacji, nad którymi organizacja nie ma kontroli, a które wpływają na jej funkcjonowanie. Potencjalne szanse: korzystne warunki gospodarcze, pozytywny trend w polityce monetarnej i fiskalnej, korzystne rozwiązania legislacyjne, szybszy wzrost rynku, nowe grupy klientów, wejście na nowe rynki, możliwości poszerzenia oferty usługowej, możliwość współpracy z partnerem, ograniczona rywalizacja w sektorze organizacji terrorystycznych, słabość służb powołanych w celu identyfikowania zagrożeń, słabość systemu chroniącego system infrastruktury krytycznej, inne ... Potencjalne zagrożenia: niekorzystne ogólne warunki gospodarcze kraju np.: kondycja gospodarki, stopa życiowa społeczeństwa, stopa inflacji, tzn. podatność firmy na recesje i wahania koniunktury, niekorzystna: polityka pieniężna, w tym poziom stóp procentowych, niekorzystna polityka fiskalna, stopa podatkowa, niekorzystne rozwiązania systemowe, pojawienie się nowych konkurentów, wolniejszy wzrost rynku, złe warunki na rynkach międzynarodowych, dobre zabezpieczenia techniczne systemów infrastruktury krytycznej,

Ocena pozycji strategicznej firmy Recepta postępowania dla wszystkich firm (wynikająca z analizy SWOT): mieć na uwadze zagrożenia, wykorzystywać nadarzające się okazje bazując przy tym na mocnych stronach, a w między czasie eliminować słabości.

Ćwiczenia 13 SWOT wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenia z wykorzystania analizy SWOT Wpisz w matrycę słabości i moce strony oraz szanse i zagrożenia. Nanieś to na zmodyfikowaną tablicę i dodaj przewidywany trend zmian. Określ pozycję dynamiczną firmy (5 lat temu, obecnie i za 5 lat).

Pozycja konkurencyjna analizowanego przypadku Atrakcyjność sektora Duża Mała D A C B Niska Wysoka Pozycja organizacji w sektorze

Pozycja konkurencyjna analizowanego przypadku A – wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze B – wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze C – słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze D – słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze

Ćwiczenie 14 Pozycja konkurencyjna wskazówki do prezentacji na zajęciach

Ćwiczenie 14 Określ miejsce konkurencyjne analizowanego przypadku na rysunku s.199 Uzasadnij!

Ocena pozycji strategicznej firmy SPACE Kolejność czynności: Dobór czynników opisujących dla czterech zmiennych (półosi macierzy) Przyznanie ocen każdemu czynnikowi (np. w skali 6 –stopniowej) Obliczenie średniej dla każdej zmiennej (sumę ocen czynników opisujących należy podzielić przez liczbę czynników opisujących każdą zmienną) Sumując średnie oceny wymiarów IS i CA uzyskuje się wartość odkładaną na osi X, a sumując średnie oceny wymiarów FS i ES uzyskuje się parametry Y. Punkty X i Y opisuje pozycję konkurencyjną firmy Prowadząc prostą wychodzącą z początku układu przez punkt o parametrach (X, Y) uzyskuje się wektor kierunkowy obrazujący charakter zalecanej strategii

SPACE I II SF Strategie agresywne Strategie zachowawcze X, Y CA IS konkurencyjne Strategie defensywne III ES IV

SPACE FS ES CA IS POZYCJA WEWNĘTRZNA POZYCJA ZEWNĘTRZNA SIŁA FINANSOWA FIRMY ES STABILNOŚĆ SEKTORA I OTOCZENIA wskaźniki stopy zysku koszty produkcji rentowność inwestycji płynność finansowa zadłużenie etap rozwoju sektora innowacyjność sektora uzależnienie branży od koniunktury długość życia sektora stabilność zysku w branży konkurencyjność w sektorze CA ZDOLNOŚĆ KONKUROWANIA FIRMY PRZEWAGA RYNKOWA IS ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA SIŁA BRANŻY rynek i jego zasięg udział firmy w ujęciu dynamicznym struktura asortymentowa produkcji umiejętności marketingowe struktura rynku (możliwość wpływu na cenę i koszty) powiązania z odbiorcami charakterystyka konkurencji faza cyklu życia sektora zależność tempa rozwoju sektora od koniunktury społeczna atrakcyjność sektora stabilność rynku

Ćwiczenie 15 SPACE określ strategię jednostki

Implementacja strategii przez pryzmat BSC

Strategia (dla przykładu) Strategia bezpieczeństwa narodowego to ciąg działań podejmowanych przez państwo, mający na celu utrzymanie swojego bezpieczeństwa narodowego w długiej perspektywie czasowej. Oznacza to, że państwo stara się zachować i rozwijać siłę narodową[1] po to, by przeciwdziałać wszystkim zagrożeniom[2] w danych warunkach otoczenia dalszego i bliższego, mając do dyspozycji określony potencjał państwa, (tj. zasoby kapitałowe, ludzkie i surowcowe) oraz konieczne wsparcie zewnętrzne.[3] [1] H.J. Morgentau [w: A. Bodnar], Decyzje polityczne. Elementy teorii, Warszawa 1985, s. 220. [2] Zob. Z. Piątek, Edukacja na rzecz bezpieczeństwa, CSiEE, Warszawa 2011, Z. Piątek, Z. Letkiewicz, Terroryzma a infrastruktura krytyczna państwa – zewnętrznego kraju Unii Europejskiej, RWO, Szczytno 2011; por. J. Stańczyk, Bezpieczeństwo i pokój – wzajemne relacje [w: Edukacja do bezpieczeństwa i pokoju w jednoczącej się Europie. Teoria i jej zastosowanie, red. R. Rosa], Siedlce 1999; Monitoring zagrożeń niemilitarnych RP pk.. „Monitor”: I etap badań, pod red. J. Marczaka, Warszawa 2002. [3] Por. A.D. Chandler, Strategy and Structure in History of the American Enterprice, Cambridge (Mass.) 1992, s. 14.

Proces zarządzania strategicznego bezpieczeństwem narodowym w oparciu o koncepcje BSC Obowiązująca Wizja, Misja, Cele strategiczne Strategia bezpieczeństwa narodowego Analiza środowiska wewnętrznego bezpieczeństwa narodowego państwa Analiza środowiska zewnętrznego bezpieczeństwa narodowego państwa Rozpoznanie silnych i słabych stron państwa Rozpoznanie okazji i zagrożeń otoczenia państwa Weryfikacja: wizji i misji strategicznej bezpieczeństwa narodowego RP Sformułowanie strategii bezpieczeństwa narodowego RP Określenie celów strategicznych głównych dla obszarów strategicznych bezpieczeństwa narodowego RP Określenie celów strategicznych pochodnych dla obszarów strategicznych bezpieczeństwa narodowego Transformacja celów w długim horyzoncie czasowym w cele bieżące Kontrola zgodności realizacji celów strategicznych Określenie mierników realizacji celów strategicznych Opracowanie planów strategicznych Opracowanie planów operacyjnych Wprowadzanie opracowanych planów Implementacja strategii (szeroko) Projektowanie strategii Wyniki zrealizowanej strategii

Poziomy strategii Stosownie do podmiotów bezpieczeństwa narodowego wyróżniamy cztery poziomy strategii[1]: centralną, dotyczącą całego państwa; sektorowe (zintegrowane), dotyczące poszczególnych działów administracji państwowej; terenowe, tj. wojewódzkie, powiatowe, gminne; jednostkowe, dotyczące poszczególnych instytucji, organizacji, przedsiębiorstw. [1] S. Koziej, J. Pawłowski, K. Sikorski, Strategiczny Przegląd Bezpieczeństwa Narodowego: Rola, Struktura, Procedury, Raport Instytutu Bezpieczeństwa Krajowego WSZP, Warszawa 2009, tryb dostępu, http://www.koziej.pl/files/SPBN_-Raport_IBK.pdf, data dostępu, 20.02.2011 r.

Wizja Misja Cele Budowanie strategii rozpoczyna się od wizji. Wizja sugeruje wykreowanie pewnej idei, wokół której skupia się misja. Zatem, misja jest procedurą realizacji wizji[1]. Wizja i misja ulegają zaś konkretyzacji, w wyniku której otrzymujemy cele strategiczne. Cele te mogą być przedstawione w postaci „drzewa celów”. Realizacji celów strategicznych służą zadania strategiczne. Mogą one zostać przypisane do konkretnych stanowisk, komórek czy osób. Nie można również zapomnieć o określeniu mierników realizacji celów. (zob. rysunek) [1] L.W. Rue, P.G. Holland, Strategic Management: Concepts and Experiences, Free Press, New York 1986, s. 229.

BSC Strategia w mierzalnych miernikach Wizja, Misja Strategia Priorytety strategiczne Wymagania Miary dokonań Mierniki ilościowe Mierniki jakościowe

Implementacja Implementacja strategii stanowi proces poszukiwania zasobów, których właściwe użycie umożliwia osiąganie celów strategicznych. Zatem ukierunkowana musi być ona na [1]: rozwój oraz adaptację struktury organizacyjnej do wybranej strategii, utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności tak, aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana; monitoring skuteczności poszczególnych etapów wdrażania strategii. [1] E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007, s. 11.

Istota strategicznej karty wyników Strategiczna karta wyników to aktualnie jedna z nowocześniejszych technik zarządczych, która w świetle prowadzonych badań jest skuteczna zarówno w przedsiębiorstwach, jak również w instytucjach świadczących usługi użyteczności publicznej (tzn. organizacjach ekonomii społecznej, powszechnie określanych jako organizacje typu „non-profit” i organizacje rządowe)[1]. Jest również uważana za najciekawszą koncepcję zarządzania lat dziewięćdziesiątych i jedną z najbardziej popularnych metod zarządzania na świecie.[2] Strategiczna karta wyników, zwana także zbilansowaną, zrównoważoną, zintegrowaną kartą dokonań (z ang. Business Balanced Scorecard – BSC), została opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona na potrzeby organizacji, w celu skutecznego monitorowania efektów realizacji strategii. Poszukiwano w ten sposób możliwości rozwiązania niepowodzeń podmiotów[3] we wdrażaniu i realizacji przyjętej strategii. Celem stworzenia BSC było przełożenie wzniosłych i zarazem ogólnikowych sformułowań z wizji i misji, na język zrozumiały dla kierowników niższego szczebla. Strategię przełożono więc na cele operacyjne, zadania, działania i czynności, wykorzystując zestaw mierników tak, aby wszyscy mogli świadomie przyczynić się do sukcesu organizacji. [1] Zob. J. Hauser (red.), Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej, MSAP UEK, Kraków 2007, s. 25; R.S. Kaplan, D.R. Norton, Strategiczna karta wyników, Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2007, s. 166. [2] Zob. Strategiczna Karta Wyników, tryb dostępu, http://www.bmconsult.pl/karta-wynikow-rsc.html, data dostępu, 20.02.2011 r.; Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników, tryb dostępu, http://karstans.pl/wdrazanie-strategicznej-karty-wynikow,67,l1.html, data dostępu, 20.02.2011 r. [3] Główne przyczyny niepowodzeń tkwiły w: braku określonej wizji, niejasno sformułowanej strategii, braku komunikacji wewnątrz organizacji, niewłaściwe przełożonej strategii na cele strategiczne i operacyjne ponadto barierze zasobów, barierze uczenia się, barierze mierników celu. [Zob. M. Sierpińska, B.Niedbała, Controling operacyjny w przedsiębiorstwie, WN PWN, Warszawa 2003, s. 311; R.S. Kaplan, D.R. Norton, The Balanced Scorecard – Measures That Driver Performance, HBR, I-II 2005; A. Jaruga, Zrównoważona Karta Dokonań w systemie zarządzania strategicznego, Controling i Rachunkowość Zarządcza, 1/2000.]

Idea mierzalnych celów w BSC Cele Strategiczne Jednostki pomiaru Program działań Realizowane czynności Stopień realizacji celu Perspektywa finansowa Perspektywa beneficjentów procesowa potencjału Jeżeli nie potrafisz tego zmierzyć, nie możesz tym zarządzać. Co da się zmierzyć, da się zrobić. Działaniem jest to, co da się policzyć. Nie można kontrolować niemierzalnych celów

BSC Aby kontrolowane mierniki dostarczały informacji o bieżącej sytuacji organizacji, a przez to pozwalały na podejmowanie właściwych decyzji, muszą być odpowiednio dobrane i skonstruowane. Dlatego też wykreowano wielowymiarową kartę, opartą na miernikach w czterech perspektywach: klienta („beneficjenta”), procesów wewnętrznych, potencjału (zwanej także perspektywą rozwoju, wzrostu, doskonalenia, wiedzy, innowacji), finansowej. (zob. tabela)

Związki perspektyw BSC z czasem Lp. Perspektywy Charakterystyka Cele Mierniki 1. Finansowa Przedstawia za pomocą mierników finansowych, które umożliwiają ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii. Określa w jaki sposób realizowana strategia wpływa na kondycje ekonomiczną podmiotu, wykorzystując w tym celu m.in. wskaźniki: rentowność, wzrost świadczonych usług, kosztochłonność pracowników w stosunku do skuteczności). c1 c2 c3 m1 m2 m3 2. Beneficjentów Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których podmiot zamierza dostarczać usługę. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział podmiotu w obsłudze odbiorców (m.in. jednostek, grup społecznych, społeczeństwa), poziom ich zadowolenia, który warunkowany jest czasem dostarczenia usługi, jej jakością, poziomem obsługi, kosztem, wartościami użytkowymi. 3. Procesów wewnętrznych Przedstawiona jest za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów wewnętrznych tworzących wartość dla beneficjenta, np. komunikowania wewnętrznego, technologii, skuteczności pracowników. 4. Potencjału Przedstawia mierniki, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia, np. udoskonalenia produktu i usługi, sposobów działania, rozszerzone właściwości użytkowe. przyszłość teraźniejszość przeszłość

Mierniki dla sbn Określając mierniki dla wyznaczonych celów w wyodrębnionych ośmiu obszarach bezpieczeństwa RP, musimy pamiętać o przyjętych perspektywach. (zob. rysunek 6) Perspektywy te różnią się od podanych w tabeli 2, jak też odmienna jest kolejność ich określania, co wynika ze specyfiki podmiotu. Zmodyfikowana struktura strategicznej karty wyników obejmuje[1]: perspektywę beneficjentów – chodzi tu przede wszystkim o dążenie do spełnienia oczekiwań strony gwarantującej środki finansowe, oczekiwań odbiorców usług i podatników, w celu uzyskania wsparcia z ich strony; perspektywę korzyści społecznych – tj. korzyści dla jednostek, grup społecznych i organizacji, wynikające z działalności podmiotów zapewniających bezpieczeństwo w określonych obszarach; perspektywę kosztów finansowych – obejmuje ona wydatki podmiotu oraz koszty społeczne ponoszone przez społeczeństwo w związku z działalnością podmiotu. Celem nadrzędnym jest dążenie podmiotu do zmniejszania kosztów bezpośrednich i kosztów społecznych koniecznych do realizacji wizji, misji, strategii.; perspektywę wewnętrznych procesów – określa ona jak podmiot ma doskonalić procesy, aby jak najlepiej zaspokoić beneficjentów; perspektywę potencjału, która określa jak podmiot (pracownicy, służby) powinien się rozwijać, aby zrealizować zakładaną wizję, misję, strategię bezpieczeństwa narodowego. [1] Por. R.S. Kaplan, D.R. Norton, Strategiczna karta wyników. Praktyka. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001, s. 137.

Perspektywy w strategii bezpieczeństwa narodowego w ujęciu BSC Wizja/Misja/ Strategia (WMS) bezpieczeństwa narodowego 5 ? 4 ? 1 ? 2 ? 3 ? P. potencjału – jak wspierać zdolności do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować WMS zawartą w strategii bezpieczeństwa narodowego RP P. finansowa (koszty) - jak powinniśmy realizować oczekiwania społeczne w zakresie WMS bezpieczeństwa RP z punktu widzenia poniesionych kosztów P. procesów wewnętrznych – jakie procesy wewnętrzne muszą być doskonalone, aby zrealizować WMS bezpieczeństwa narodowego RP P. beneficjentów – jak powinni postrzegać RP odbiorcy, aby zrealizować WMS bezpieczeństwa narodowego RP P. społeczna (korzyści) - jakie wartości, korzyści społeczne, edukacyjne i kulturalne ma realizować RP w zakresie bezpieczeństwa narodowego w oczach społeczeństwa, aby zrealizować WMS

BSC Kaplan i Norton uznają, iż w zmodyfikowanej strukturze karty dla podmiotu świadczącego usługi użyteczności publicznej, kluczowe są pierwsze trzy perspektywy (tj. beneficjentów, korzyści społecznych, kosztów finansowych) i dopiero po ustaleniu odpowiednich celów w tych wymiarach, przechodzi się do identyfikacji procesów wewnętrznych oraz potencjału rozwoju. (zob. rysunek) Według autorów na podkreślenie zasługuje fakt, że większość kart dla takich podmiotów eksponuje doskonałość operacyjną, tzn. koncentrują się na perspektywie procesów wewnętrznych. Natomiast brakuje im zorientowania na klienta.[1] [1] R.S. Kaplan, D.R. Norton, Strategiczna karta wyników. Praktyka… op.cit

BSC Zmodyfikowana zrównoważona karta wyników dla podmiotu świadczącego usługi użyteczności publicznej Misja bezpieczeństwa narodowego Procesy wewnętrzne Wiedza i rozwój Wsparcie odbiorców usług i gwarantów środków Korzyści z usług (w tym pozytywne skutki zewnętrzne) Koszty świadczenia usług (w tym koszty społeczne)

Zasady tworzenia mierników W każdej z tych perspektyw zakłada się zestaw mierzalnych, zrównoważonych, długo- i krótkookresowych celów, wykorzystując w tym aspekcie mierniki finansowe i niefinansowe, wskaźniki efektów działania operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną skuteczność.[1] Podejście w wymienionych perspektywach zapobiega koncentracji tylko na pojedynczym mierniku, wszystkie bowiem zostały wybrane z szerokiego grona mierników i każdy z nich jest równie ważny dla procesu zarządzania wpływającego na realizację strategii. Przy wyborze mierników należy się posiłkować zasadą Pareto. Ponadto ważne jest, aby mierniki były zgodne z zasadą SMART (z ang. Specific, Measurable, Ambitious, Realistic, Time bound), tj. jasno określone, mierzalne, ambitne, osiągalne i terminowe. Dodatkowo powinny posiadać takie cechy jak: bezpośredniość, co oznacza dokładne odwzorowanie stopnia realizacji celu, obiektywność, tj. jednoznaczne odzwierciedlenie stopnia realizacji celu, adekwatność, co oznacza, że przypadku trudności znalezienia syntetycznego miernika odzwierciedlającego stopień realizacji celu, należy dążyć do stworzenia zestawu różnych mierników.

Zasady tworzenia mierników W strategicznej karcie wyników znajdujemy miary, które można podzielić na dwie grupy: miary wynikowe - dotyczące tego co już się zdarzyło; miary prognozujące - wybiegające w przyszłość, mające bardziej charakter jakościowy niż ilościowy, podające informację w jaki sposób to, co się już zdarzyło, może mieć wpływ na funkcjonowanie podmiotu w przyszłości.

Zasady tworzenia mierników Warto zauważyć, że w przypadku, gdy jednemu celowi przypisano więcej niż jeden miernik, zachodzi potrzeba ustalenia, czy istnieją między nimi relacje: neutralności, tzn. gdy poprawa jednego miernika nie wpływa na inne mierniki; komplementarności, tzn. gdy poprawa jednego miernika wpływa pozytywnie na pozostałe mierniki; konkurencyjności, tzn. poprawa jednego miernika wpływa negatywnie na pozostałe mierniki.

Zrównoważona karta wyników dla strategii bezpieczeństwa narodowego Obszary strategiczne bezpieczeństwa narodowego Waga obszaru strategicznego (1-3) Cel strategiczny Opis celu Waga celu strategicznego Cele operacyjne Zadania strategiczne Stopień złożoności Czas realizacji Odpowie-dzialność Mierniki realizai celów strategicznych bezpieczeństwo zewnętrzne wag1 c1. ... ws1 c1.1, c1.2 z1,z2,z3 tp1 M… w1-w5 … cn. wsn c5.1, c5.2 tp… bezpieczeństwo militarne wag2 wewnętrzne wag3 obywatelski wag4 społeczne wag5 ekonomiczne wag6 Ekologiczne wag7 informacyjne i telekomunikacyjne wag8 tpn

w obszarze strategicznym Dopuszczalne odchylenie Kontrola wyniku strategii bezpieczeństwa narodowego wg przyjętych mierników Cele w obszarze strategicznym Plan Wykonanie Luka Dopuszczalne odchylenie Wartości krytyczne Opis działań korygujących wartość miernika czas realizacji czasowa czasowe 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12 c1. wp1 tp1 ww1 tw1 ww1– wp1 tw1– tp1 ... c2. wp2 tp2 ww2 tw2 ww2– wp2 tw2– tp2 c3. wp3 tp3 ww3 tw3 ww3– wp3

Ćwiczenie 16 BSC wskazówki do prezentacji na zajęciach 1 Ćwiczenie 16 BSC wskazówki do prezentacji na zajęciach 1. Określ wizję, misję, cele dla wybranego przypadku. 2. Stwórz Kartę dla analizowanego przypadku.

Ćwiczenia podsumowujące

Zaliczenie przedmiotu

Literatura Bazowa G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001 G. Urbanek, Kompetencje a wartość przedsiębiorstwa, Warszawa 2011 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001 Zarządzanie Strategiczne. R. Krupskiego (red.), Wrocław 2003

Literatura Uzupełniająca G. Gierszewska, Zarządzanie strategiczne. WSPiZ, Warszawa 2000 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000. Robert S. Kaplan, David P. Norton, Dopasowanie w biznesie. Jak stosować strategiczną kartę wyników, GWP, Gdańsk 2011 B. Karlof, Strategia biznesu. Koncepcje i modele – Przewodnik, Biblioteka Menedżera i Bankowca. Warszawa 1992 R. Koch, Strategia, Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik. Kraków 1998 Strategor, Warszawa 2001, s. część pierwsza J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996 W. M. Miller, Commercial Bank Valuation, John Wiley & Sons, Inc. 1995

Publikacje pomocnicze do praktycznego wykonania ćwiczeń A.Nowakowska-Krystman, Wykorzystanie metod analizy strategicznej do oceny potencjału militarnego Ukrainy, [w: Prognoza zagrożenia w nowych uwarunkowaniach międzynarodowych, s. 77-94 ] Materiały z sympozjum naukowego, AON, Warszawa 2006. A.Nowakowska-Krystman, Wykorzystanie analiz strategicznych do prognozowania ataków terrorystycznych na systemy infrastruktury krytycznej, [w: Terroryzm a infrastruktura krytyczna – zewnętrznego kraju Unii Europejskiej, pod red. Z. Piątek, A. Letkiewicz, s.26-40], ISBN: 978-83-60508-59-6, Materiały pokonferencyjne, RWO, Szczytno 2010. A.Nowakowska-Krystman, Metody analiz strategicznych w identyfikacji zagrożeń bezpieczeństwa organizacji, systemów, państwa, [w: Bezpieczeństwo granic Rzeczpospolitej Polskiej, pod red. A. Konopka, G. Sobolewski, s. 75 - 102], Publikacja Konferencyjna, WSAP, Białystok 2011. A.Nowakowska-Krystman, S. Olearczyk, W poszukiwaniu (wewnętrznych i zewnętrznych) źródeł sukcesu systemu obronnego państwa. Wstęp do badań. Kwartalnik Bellona 4/2012 A.Nowakowska-Krystman, Możliwości oceny zagrożeń typu epidemia i pandemia w ujęciu analiz strategicznych z perspektywy państwa [w:] Służby mundurowe w epidemiologii, Z. Piątek, A. Zdrojewski, s. 59-67], RWO, Ryn 2012 A.Nowakowska-Krystman, Strategiczna karta wyników jako narzędzie strategii bezpieczeństwa narodowego [w: Strategia Bezpieczeństwa Narodowego, pod red. J. Gryz, s. 116-138], PWN, Warszawa 2013. A.Nowakowska-Krystman (red.), Wykorzystanie analizy strategicznej do realizacji fazy „kontrola” w cyklu decyzyjnym procesu dowodzenia wojskami, [Praca naukowo-badawcza, AON, Warszawa 2011. B.Bolechów, Terroryzm: aktorzy, statyści, widzowie, PWN, Warszawa 2010. Dietl W., Hirschmann K., Tophoven R., Terroryzm, PWN, Warszawa 2009.

KONIEC 