Zajęcia 2.  Total Quality Management - to koncepcja udoskonalania efektywności i elastyczności całej firmy. To przede wszystkim droga organizowania i.

Prezentacja na temat: "Zajęcia 2.  Total Quality Management - to koncepcja udoskonalania efektywności i elastyczności całej firmy. To przede wszystkim droga organizowania i."— Zapis prezentacji:

1 Zajęcia 2

2  Total Quality Management - to koncepcja udoskonalania efektywności i elastyczności całej firmy. To przede wszystkim droga organizowania i angażowania całego przedsiębiorstwa, to rodzaj jego kultury, bazującej na umiejętności pracy zespołowej.  TQM - to ciągły proces angażujący wszystkich pracowników organizacji, mający na celu zapewnienie odpowiedniej jakości produkowanych wyrobów lub świadczonych usług poprzez wszelkiego rodzaju działania

3  T (TOTAL) – oznacza objęcie systemem zarządzania jakością całego przedsiębiorstwa oraz możliwość jego zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług,  Q (QUALITY) – oznacza spełnienie wymagań klientów wewnętrznych oraz zewnętrznych w sposób w pełni zadowalający,  M (MANAGEMENT) – oznacza metodę rozwiązywania problemów poprzez dążenie do wyższej jakości pracy oraz jej efektów.

4  Orientacja na klienta - konieczne jest zidentyfikowanie klienta wewnętrznego oraz zewnętrznego,  Orientacja na procesy - istotnym elementem jest redukcja kosztów ubocznych generowanych w wyniku odstępstw od wymaganej jakości,  Zachowania prewencyjne - działania powinny być skupione na planowaniu i zapewnieniu odpowiedniej jakości,  Ciągłe ulepszanie - TQM zapewnia klimat do pozytywnych zmian i ciągłych ulepszeń.

5 1. Uzyskanie maksymalnego zaangażowania kierownictwa. 2. Należy dowiedzieć się, czego chcą klienci. 3. Trzeba projektować produkty, pamiętając o jakości. 4. Przy projektowaniu procesu produkcyjnego trzeba pamiętać o jakości. 5. Należy stworzyć załogi pełnomocnych pracowników. 6. Utrzymywanie skutków. 7. Rozszerzenie tych pomysłów na dostawców i dystrybutorów.

6  wzrost efektywności zarządzania,  znacząca aktywizacja działań pracowników,  wzrost wydajności, pociągające za sobą lepsze wyniki finansowe,  umocnienie pozycji rynkowej,  zdobycie przewagi konkurencyjnej.

7  Controlling to proces planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych dla utrzymania organizacji na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów

8 Funkcje controllingu w przedsiębiorstwie 1.kontrola 2.sterowanie i regulacja 3.planowanie 4.zasilanie w informacje 5.koordynacja c.d.

9 Funkcje controllingu w przedsiębiorstwie c.d.  Kontrola polega na sprawdzaniu, czy działalność przedsiębiorstwa przebiega zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami, a także, czy wypełnia zamierzone cele. Polega to na porównywaniu wyników z wcześniej opracowanymi planami, identyfikowaniu odchyleń pomiędzy tymi stanami, a następnie, jeśli to konieczne, podjęciu odpowiednich działań korygujących. W przedsiębiorstwach spotykamy się z dwoma różnymi rodzajami kontroli. Są to: kontrola operacyjna i kontrola strategiczna  Sterowanie polega na podejmowaniu takich działań w przedsiębiorstwie, które mają zapewnić funkcjonowanie przedsiębiorstwa w sposób zgodny z zamierzonymi wcześniej planami. Podstawowy cel sterowania controllingowego, to niedopuszczanie do zaistnienia jakichkolwiek zakłóceń w działalności przedsiębiorstwa

10 Funkcje controllingu w przedsiębiorstwie c.d.  Regulacja podejmuje się takich działań, których celem jest zapewnienie osiągnięcia zaplanowanych wcześniej wyników. Wszelkie działania regulacyjne są zorientowane na przeszłość. Stąd mówi się, że obejmują one tzw. ”sprzężenia zwrotne”. Celem jest wyeliminowanie zakłóceń, które pojawiły się wcześniej w firmie i wpłynęły negatywnie na przebieg działalności. Eliminacja skutków zaszłych w przeszłości zakłóceń uchroni przed ich ponownym zaistnieniem w przyszłości

11 Funkcje controllingu w przedsiębiorstwie c.d.  Koordynacja jest nadrzędną funkcja controllingu, która polega na zharmonizowaniu działalności podejmowanych przez pozostałe podsystemy controllingu, czyli planowania, kontroli i zasilania w informacje  Planowanie to proces podejmowania decyzji, który dotyczy przyszłości przedsiębiorstwa. Polega na wyborze spośród różnych możliwości wykorzystania posiadanych w przedsiębiorstwie zasobów. Przy uwzględnieniu podziału controllingu na strategiczny i operacyjny, wyróżniamy dwa rodzaje planowania: strategiczne i operacyjne

12 Rodzaje controllingu  Controlling marketingu ma za zadanie uchronić przed zjawiskiem nierentownej sprzedaży. Działa na polu całej działalności marketingowej, a więc badaniu rynku, stosowaniu elementów marketingu i pozostałych instrumentów  controlling ochrony środowiska jest nie dopuścić do nieodwracalnego w skutkach zniszczenia środowiska i jego elementów, oraz wykorzystywać je w sposób umiejętny i racjonalny. Obejmuje cały obszar środowiska naturalnego, na które człowiek ma bezpośredni wpływ. Polega to na analizie, oraz kontroli parametrów środowiska naturalnego, dotyczących np. zanieczyszczenia powietrza, wody, gleby, opadów itd.

13 Rodzaje controllingu c.d.  controlling zasobów ludzkich jest kształtowanie osób zatrudnionych w firmie w taki sposób, aby pomnażać sukcesy przedsiębiorstwa. Działanie opiera się głównie na kontroli skutków podjętych przez pracowników decyzji, które to mogą dotyczyć: procesów zatrudniania pracowników, struktury zatrudnienia, wykorzystania czasu pracowników, kosztów pracy, bądź też systemu wynagrodzeń  Controlling podatkowy ma za zadanie minimalizować nieprawidłowości powstające przy obliczeniach podatkowych, oraz maksymalizację korzyści z nich wynikających. W celu minimalizacji nieprawidłowości potrzebna jest w przedsiębiorstwie kadra pracownicza posiadająca dużą wiedzę na temat przepisów podatkowych, a także prawnych. Działanie to polega na kontroli ksiąg podatkowych i redukcji nieprawidłowości

14 Rodzaje controllingu c.d.  Controlling operacyjny polega na ustalaniu celów krótkookresowych, planowaniu i kontroli, porównywaniu budżetów z finansowym stanem faktycznym firmy, jeżeli powstały jakieś rozbieżności, określeniu przyczyn i osób odpowiedzialnych za te zakłócenia  Controlling strategiczny koncentruje się na monitorowaniu, analizie i ocenie przedsięwzięć o ponad rocznym horyzoncie czasowym, co zagwarantowałoby zaistnienie korzystnych warunków dla rozwoju przedsiębiorstwa, oraz jego długotrwałej egzystencji  Controlling „C” to controlling działalności finansowej, który obejmuje swym zakresem głównie finanse przedsiębiorstwa, a przy tym nie jest skoncentrowany na analizie otoczenia. Realizuje się go za pomocą monitoringu i analizy wszelkiego rodzaju wskaźników finansowych

15 Rodzaje controllingu c.d.  Controlling „B” obejmuje zakresem monitoring, analizę i ocenę wszelkiego rodzaju wskaźników techniczno-ekonomicznych, organizacyjnych i finansowych. Przez wcielenie controllingu finansowego w obszar swoich działań, możemy rozumieć, iż zakres działania tego controllingu jest szerszy od controllingu „C”. Z powodzeniem można powiedzieć, iż obejmuje on wszystkie funkcje przedsiębiorstwa, z tym, że nie ma pełnego oddziaływania na otoczenie  Controlling „A” obejmuje wszystkie funkcje przedsiębiorstwa i w pełni uwzględnia oddziaływanie na nie otoczenia. Otoczenie powinno być rozumiane w tym przypadku, jako rynek, banki, instytucje rządowe itp. Jeżeli chodzi o wprowadzanie controllingu do przedsiębiorstwa, najczęściej zaczyna się od typu „C”. Funkcjonuje on głównie jako proces kontrolny w sprzedaży przedsiębiorstwa

16  łączenie poziomu wynagrodzenia kierownictwa i załogi z wynikami centrów gospodarczych  zaktywizowanie i wyraźne przestawienie działalności pracowników w kierunku proefektywnościowym i prorynkowym  zdynamizowanie wyników, poprawa rentowności oraz przyspieszenie rozwoju przedsiębiorstwa  usuwanie wąskich gardeł i barier w rozwoju organizacji  usprawnienie systemu zarządzania przez stworzenie obiektywnego i wiarygodnego systemu informacyjnego pozwalającego na podejmowanie szybkich i trafnych decyzji

17  trudności z przestawieniem mentalności i przyzwyczajeń pracowników  kłopoty związane z koniecznością gruntownej restrukturyzacji systemu planowania rzeczowego i kosztowego oraz systemu informacyjnego przedsiębiorstwa  konfliktogenność procesu oceny wyników, zwłaszcza w kwestii ścisłego wyodrębniania czynników obiektywnych i subiektywnych, kształtujących efektywność minicentrów  trudności w terminowym przekazywaniu, ewidencjonowaniu i rozliczaniu wykonania zadań rzeczowych i kosztowych

18  Balanced Scorecard  jedno z najpopularniejszych narzędzi controlingu  oparta na założeniu, że przedsiębiorstwo ma zobowiązania wobec akcjonariuszy, wyrażające się raczej w zapewnianiu przyszłego potencjału firmy, niż tylko w realizacji kwartalnych zadań w zakresie osiąganego zysku.

19 1. opracowanie misji i wizji przedsiębiorstwa 2. ustalenie strategicznych dróg oraz zdefiniowanie perspektyw 3. zebranie pomysłów strategicznych, działań i akcji, sformułowanie celów i wskaźników monitorujących ich realizację 4. scalenie strategicznych działań i akcji w strategiczne projekty oraz powiązanie ich z budżetem 5. wkomponowanie strategicznych projektów w operacyjne procesy i strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa 6. zorganizowanie strategicznego procesu uczenia się w przedsiębiorstwie

20  perspektywa finansowa  perspektywa klienta  perspektywa procesów wewnętrznych  perspektywa rozwoju

21 FINANSE celewskaźnikizałożeniadziałania KLIENT PROCESY WEWNĘTRZNE celewskaźnikizałożeniadziałania celewskaźnikizałożeniadziałania STRATEGIA ROZWÓJ celewskaźnikizałożeniadziałania

22  Zarządzanie projektem jest to planowanie i zarządzanie szeregiem działań zmierzających do osiągnięcia celów biznesowych poprzez realizację projektu w określonym czasie oraz budżecie.

23  tymczasowość – ma początek i koniec; rozpoczyna się np. umową i kończy się,  unikalność – jest niepowtarzalny w danej firmie,  celowość – realizowany w określonym celu zgodnym z celami strategicznymi firmy,  złożoność – dzieli się na zadania cząstkowe,  wyodrębnienie,  ograniczenie,  specyficzna organizacja

24  realizm,  efektywne planowanie,  zarządzanie relacjami,  kształtowanie oczekiwań,  zarządzanie ryzykiem,  plany na wypadek zmian, problemów,  obiektywność,  podejście sytuacyjne,  stałe ulepszanie zarządzania projektami.

25  jasne, przedyskutowane i zaakceptowane cele i wymagania projektu,  stałe uczestnictwo w projekcie inwestora, projektanta i zespołu realizującego przedsięwzięcie,  realny, planowany czas i koszt wykonania projektu,  nieustanna kontrola zmian i jakości

26  celowe działanie,  podstawa sterowania,  możliwość delegacji zadań,  oszczędność, efektywne użycie zasobów  unikanie błędów.  jasne priorytety  rozwój zarządu i pracowników  możliwości nowych ścieżek karier  przeniesienie odpowiedzialności do zespołów  zarządzanie wiedzą

27  angażuje zasoby,  zajmuje czas,  ogranicza elastyczność,  jednorazowe zdarzenia,  niepewne prognozy  wysokie wymagania jeśli chodzi o elastyczność organizacyjną personelu  nowe wymagania co do przywództwa, zarządzania procesami i kontroli  duży nacisk położony na wielofunkcyjność członków zespołów

28  Zarządzanie przez cele można określić jako całościowe podejście obejmujące określenie tego, czego się oczekuje od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika, oraz ocenę tego, co już zostało osiągnięte

29  cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji musza być spójne, muszą być ze sobą logiczne i strukturalnie powiązane.  cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaangażowanie, to znaczy, że każdy pracownik odpowiedzialny za nie musi mieć odpowiednią motywację, motywacja ta jest przede wszystkim rezultatem wyraźnego uświadomienia sobie zadania, które ma być wykonane i wyniku,, jaki ma być osiągnięty.  zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji

30  Zazwyczaj zarząd każdej organizacji opracowuje roczne cele i zadania, przekazuje je niższym szczeblom- do wydziałów, sekcji, brygad itp., które z kolei na podstawie celów całości określają szczegółowo własne cele i zadania.  Następnie każdy kierownik spotyka się kolejno z każdym pracownikiem i wspólnie ustalają co powinno być osiągnięte.  W ciągu roku kilkakrotnie omawia się stan realizowanych zadań, w grudniu zaś – podsumowuje wyniki

31  Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania  Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada partycypacji  Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi  Precyzja formułowania celu  Autonomia realizacji planów  Ocena wyników – okresowa ocena pracowników

32  Właśnie współuczestnictwo pracownika w procesie decyzyjnym wyznacza wyjątkowość tego systemu  ZPC wymaga przyjęcia nie autorytarnego stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach

33 Specific - KONKRETNE Mgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi racjonalnego działania podstawą oceny pracy innych Measurable - MIERZALNE Musi istnieć jakaś miara oceny stopnia realizacji celu; najlepiej, gdy jest to kryterium wymierne, określone liczbowo. Gdy nie jest to możliwe, konieczne jest poszukiwanie jak najbardziej jednoznacznych kryteriów jakościowych Achievable - OSIĄGALNE Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby, mocne strony, zagrożenia itd.). Cel ma więc być wykonalny i jednocześnie nie nazbyt łatwy w odniesieniu do możliwości jednostki lub zespołu Rational - RACJONALNE Cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych interesów organizacji lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów Trackable - MOŻLIWE DO PRZEŚLEDZENIA Na każdym etapie realizacji musi istnieć możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań korygujących

34  lepsza motywacja pracowników,  lepsza komunikacja,  kładzie nacisk na pracę zespołową,  zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów,

35  przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości,  brak akceptacji naczelnego kierownictwa,  rozbudowana dokumentacja,

36  Metoda zarządzania w której kierownik deleguje część swoich uprawnień decyzyjnych na podwładnego, wraz z odpowiedzialnością za skutki podjętych działań  Efektem takiego postępowania jest odciążenie kierownictwa od bieżących, powtarzalnych problemów i decyzji i umożliwienie im skupienia się na kwestiach strategicznych

37  nie zawsze uświadamiana sobie przez kierownika chęć ucieczki przed pełnieniem tylko najtrudniejszych i najbardziej odpowiedzialnych funkcji; obawa przed obniżeniem prestiżu i opinii najlepszego specjalisty w danej dziedzinie operacyjnej  obawa przed błędami popełnianymi przez podwładnych  obawa przed utratą kontroli nad podległym zespołem; brak umiejętności kierowania pracą podwładnych

38  lepsze wykorzystanie czasu pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli, koncentracja energii kierownictwa na problemach o charakterze strategicznym  wzrost samodzielności i odpowiedzialności niższych szczebli zarządzania, wzrost zaufania do kompetencji kierownictwa niższych szczebli  lepsze wykorzystanie kompetencji i wiedzy całej kadry kierowniczej  szybsze rozwiązywanie problemów  ułatwia i obiektywizuje ocenę pracowników

39  osłabienie wrażliwości kierownictwa na zachodzące zmiany  nadmierna stabilność norm, usztywnienie struktury  spory kompetencyjne bądź nadużywanie władzy

40  Zarządzanie przez konflikt jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Polega również na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i nieporozumień, aby podjąć odpowiednie środki zapobiegawcze.

41 konflikty w organizacji są rzeczą nieodzowną, wartości i cele poszczególnych członków organizacji mogą być różne, konflikt może pomóc lub zaszkodzić organizacji, kadra kierownicza powinna kierować konfliktami i rozwiązywać je w sposób taki by ich natężenie utrzymane było na poziomie najbardziej optymalnym.

42 różnice co do celów firmy oraz sposobów ich osiągnięcia, zła struktura organizacyjna, wprowadzanie zmian, niesprawiedliwe dzielenie zasobów, zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów system awansu, nagród i innych bodźców motywujących do działania, różnice wartości i światopoglądów, niejasna odpowiedzialność, różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągniętych itp.

43 pobudzanie konfliktu (stymulowanie), ograniczanie (redukowanie) konfliktu, konstruktywne rozwiązywanie konfliktu.

44 Świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów.

45 wprowadzenie do zespołu osoby o asertywnym sposobie komunikowania się, wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy, prowokacje słowne – formalne i nieformalne, zmiana struktury organizacyjnej „cięcie głów” – nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach, wprowadzanie premii, dodatków finansowych.

46 Jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa.

47 zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu, dominacja – wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu, dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu, unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt zakończy się samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum, odwołanie się do autorytetu, przekupienie.

48 Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis.

49 zapobiega stagnacji firmy, umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu przez określone formy współzawodnictwa i rywalizacji, wyzwala twórczy potencjał produkcyjny, umożliwia wykrycie i eliminację strony konfliktogennej, ukierunkowuje wyzwoloną energię fizyczną i psychiczną w określone, pożądane formy aktywności, integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie rozwiązany.

50 brak harmonii i współpracy obniżający efektywność, wyczerpywanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie, potencjalne niebezpieczeństwo wymknięcia się spod kontroli reakcji stron konfliktu i wyzwolenia nieobliczalnych skutków (np. strajk, wandalizm), postępująca dezintegracja grupy lub osobowości jednostki (np. apatia), zwiększona absencja, fluktuacja i podatność na nieszczęśliwe wypadki, eskalacja konfliktu nosi w sobie groźbę samounicestwienia całego systemu (np. upadek firmy), niesprzyjający klimat społeczny w grupie

51  Heurystyka to umiejętność wykrywania nowych faktów i relacji miedzy nimi oraz dochodzenia w ten sposób do nowych prawd.  Istotą metod heurystycznych jest dochodzenie do nowych rozwiązań poprzez formułowanie hipotez, co jest przeciwstawne czynnościom uzasadniającym. Sformułowane prognozy mogą być zarówno ilościowe jak i jakościowe.

52  grupa ekspertów powinna być uniwersalna – złożona zarówno z osób wszechstronnych, zainteresowanych przyszłością jak i reprezentantów specjalistycznych dziedzin nauki i praktyki,  grupa powinna być liczna by reprezentować różne poglądy,  wybrane osoby powinny niezależnie myśleć oraz mieć niezależną wizję przyszłości.

53  Burza mózgów i jej odmiany  Metoda delficka  Metoda synektyczna  Analiza morfologiczna

54 Burza mózgów (brain storming, ang.) to czynność grupowa, której celem jest skoncentrowanie zbiorowej energii i nakierowanie jej na wytworzenie licznych pomysłów. Zadaniem prowadzącego jest ukierunkowanie uczestników na działanie twórcze podczas, którego można wypowiadać w sposób swobodny własne zdanie. Jest etap podawania i zbierania pomysłów dotyczących analizowanej sytuacji BEZ ICH OCENIANIA. Czas zgłaszania pomysłów powinien być określony, gdyż po fazie produkcji pomysłów następuje ich ocena.

55 Twórcą metody jest Alex Osborn. Jako metoda heurystyczna oparta jest na dwóch podstawowych wymaganiach metodycznych:  nie krytykować,  stymulować jak największą liczbę pomysłów.

56 Na początku podawane są zwykle rozwiązania znane, tradycyjne, później pojawia się coraz więcej propozycji nowych i oryginalnych. Uzupełniający charakter mają inne warunki i wymagania metodyczne, dzięki którym uczestnicy burzy mózgów mogą:  zgłaszać wszystkie pomysły,  łączyć i doskonalić pomysły,  zgłaszać nasuwające się sugestie bez śledzenia cudzych pomysłów i oczekiwania na swoją kolejkę wypowiedzi,  prezentować pomysły jasno i zwięzłe,  wykorzystywać i rozwijać pomysły innych.

57  W nazwie metody zawarta jest cala istota postępowania. Zespół badawczy składa się z 6 osób. Każdy z uczestników sesji otrzymuje formularz ze sprecyzowanym problemem. Po zapoznaniu się z treścią problemu, zapisuje na formularzu 3 pomysły w ciągu 5 minut, po czym przekazuje formularz kolejnej osobie. Następna osoba dopisuje kolejne 3 propozycje. Przewiduje się pięciokrotny obieg formularzy w ciągu około 30 minut. Pomysłów nie wolno powtarzać, mogą być całkiem nowe bądź mogą modyfikować lub rozwijać zgłoszone uprzednio propozycje. Metoda jest wydajna, ponieważ zmusza wszystkich uczestników do zgłaszania pomysłów, jednocześnie eliminuje stres związany z ustną prezentacją pomysłów na forum publicznym.

58  Zakłada pracę równolegle działających 6-osobowych zespołów, które w krótkim czasie 6 minut poszukują możliwości rozwiązania problemu. W każdej grupie wylania się lidera oraz sekretarza notującego pomysły. Następnie przygotowane przez niewielkie zespoły koncepcje zastają przedstawione na sesji zbiorowej, integrującej przedstawicieli wszystkich zespołów.  Podstawowym założeniem tej metody jest ograniczenie do minimum oddziaływania na dużą grupę tzw. Silnych jednostek, które – narzucają swoje pomysły i wywierając presję psychiczną na pozostałych – hamują twórczą i swobodną dyskusję. Technika ta wykazuje szczególną przydatność przy dużej liczbie uczestników konferencji lub zebrań.

59  Termin wywodzi się od nazwy starożytnego miasta Delfy. Po raz pierwszy metodę tę opisali Helmer i Dalkey w 1963  Metoda polega na badaniu opinii ekspertów, dotyczących prawdopodobieństwa czasu zajścia przyszłych zdarzeń. Metodę tę cechuje:  niezależność opinii ekspertów,  anonimowość wypowiadanych sądów,  wieloetapowość postępowania,  uzgadnianie i sumowanie opinii osób kompetentnych.

60 Niezależność wypowiadanych sądów uzyskuje się poprzez izolowanie od siebie ekspertów podczas badania. Uczestnicy nie wiedzą kto jeszcze jest w grupie wybranych ekspertów. Anonimowość badania opinii jest zapewniona przez użycie ankiety. Badanie prowadzi się korespondencyjnie. Zwykle prognozą jest opinia większości zgodnych uczestników badania.

61  Metoda synektyczna należy obok burzy mózgów go grupy metod heurystycznych opartych na swobodnych skojarzeniach. Słowo „synektyka” wywodzi się z greckiego i oznacza łączenie się odrębnych elementów, pozornie nie mających związku. Ideą przewodnią syntetyki jest poszukiwanie nowych, niekonwencjonalnych rozwiązań problemów. Metoda ta daje dobre wyniki w przypadkach bardzo trudnych, złożonych i ugruntowanych przez psychikę. Wzrost prawdopodobieństwa sukcesu w rozwiązaniu problemów przy użyciu tej metody zależy od przezwyciężenia trudności, jakie powstają przy dochodzeniu do spodziewanego rezultatu. 

62 personalna – (osobista, cielesna, utożsamiania się), polega na identyfikacji osoby poszukującej rozwiązania z problemem lub jego elementami składowymi. Metoda ta opiera się na przekonaniu, że prawa, wynalazki odkrywa się na sobie samym poprzez autoobserwację i autoanalizę. W ten sposób dochodzi się do nowych sformułowań, dzięki którym można lepiej i głębiej poznać badane zjawisko. Punktem odniesienia jest człowiek oraz wielu mitów lub odkrycia wielu prawd. bezpośrednia – za najbardziej twórczy i niewyczerpany rodzaj tej analogii Gordon uważa wnioskowanie z porównań występujących w przyrodzie zjawisk i ich działaniem zbliżonym do rozpatrywanego zagadnienia. Dzięki tej metodzie można w krótkim czasie zgromadzić wiele stosunkowo dobrych pomysłów. Polega ona na porównywaniu obiektów, takich jak: wyroby, zespoły, produkty, struktury, systemy zarządzania, itp. podobnych do siebie pod jakimś względem. Konkretnych odnośników, które dadzą się łatwo zauważyć i wyodrębnić.

63 symboliczna – różni się od pozostałych analogii sposobem opisu zjawiska. Wykorzystuje się w niej metafory, symbole, język poetycki. Pozwala to zauważyć najgłębsze podświadome skojarzenia, które powstają w wyniku symbolicznego przedstawiania zjawisk. Ten sam symbol może znaleźć odwzorowanie w różnych przejawach wiedzy i działalności ludzkiej. W sztuce jest on celem samym w sobie, w nauce i technice staje się tylko środkiem do osiągnięcia celu. Analogia symboliczna charakteryzuje się jakościowym ujmowaniem zjawisk, a także znacznie krótszym czasem ich wyrażania. fantastyczna – odrywanie się od istniejącej rzeczywistości i puszczanie wodzy fantazji, wyobrażanie sobie sytuacji baśniowych. Pozwala to nie myśleć o ograniczeniach jakie niesie za sobą rzeczywistość i tworzenie rozwiązań całkowicie oryginalnych. Metodę tą cechuje wyrażanie pragnień oraz wyobrażeń rzeczy, zdarzeń, sytuacji, które w rzeczywistości nie istnieją. Prowadzi to do pobudzenia naszej wyobraźni i wywołania stanów psychicznych charakterystycznych dla marzeń sennych czy świata baśni. Jest to potrzebne do stworzenia czegoś zupełnie nowego, niekonwencjonalnego

64  Technika morfologiczna, określana także nazwą analizy morfologicznej, wzięła swoją nazwę od morfologii – nauki zajmującej się postacią, budową wewnętrzną i zewnętrzną oraz procesami przekształceń postaci obiektów rzeczywistych. Obecnie morfologia jest także dyscypliną, której przedmiotem jest poszukiwanie i osiąganie twórczych rozwiązań problemów. Twórca techniki morfologicznej F. Zwicky napisał na temat morfologicznego myślenia i postępowania: „dostrzeganie takiego obrazu rzeczywistości w którym uwzględnione byłyby przejrzyście wszystkie najważniejsze powiązania strukturalne między obiektami, zjawiskami, ideami i działaniami, wymaga zastosowania totalnej metodologii myślenia i postępowania. Metodologia taka stała się w ostatnich latach rzeczywistością dzięki zastosowaniu podejścia morfologicznego” 

65  Metoda ta służy do identyfikowania, indeksowania i liczenia wszystkich rozwiązań danego problemu. Metodę morfologiczną nazywa się często metodą produkowania wynalazków, gdyż sposób przeprowadzenia badania wymusza uporządkowanie do tymczasowych i potencjalnych propozycji i rozwiązań aby następnie również w wymuszony sposób połączyć je w nowe wartości. Pozwala ona a nawet narzuca łącznie w nowe wartości dwóch lub więcej obiektów, rozwiązań itp., chociaż pierwotnie wydawało się to niemożliwe.  Dzięki tej metodzie mogą być ujawnione następujące możliwości rozwiązania problemu: znane sposoby rozwiązania; nowe, dotychczas nieznane rozwiązania; racjonalne; rozwiązania stosowane przez konkurencję; potencjalne kierunki rozwiązania; oryginalne; rozwiązania niemożliwe do realizacji na danym etapie rozwoju; rozwiązania nierealne.

66