CONTROLLING FINANSOWY

Prezentacja na temat: "CONTROLLING FINANSOWY"— Zapis prezentacji:

1 CONTROLLING FINANSOWY

2 CONTROLLING FINANSOWY
1. Istota i zakres controllingu w przedsiębiorstwie 1.1 Istota controllingu 1.2 Miejsce controllingu finansowego w systemie controllingu 1.3 Cele i zadania controllingu finansowego 1.4 Instrumenty controllingu finansowego 2. Istota budżetowania 2.1 Cel i istota budżetowania 2.2 Rodzaje budżetowania 3 Budżetowanie aktywów i pasywów krótkoterminowych 3.1 Planowanie środków pieniężnych 3.2 Budżetowanie należności 3.3 Budżetowanie zapasów 3.4 Planowanie kredytów krótkoterminowych 3.5 Planowanie zobowiązań krótkoterminowych

3 4. Budżetowanie przychodów
4.1 Planowanie wielkości sprzedaży 4.2 Planowanie rabatów i opustów 4.3 Planowanie kosztów uzyskania sprzedaży 4.4 System oceny centrów przychodów 5. Wskaźniki finansowe jako narzędzia controllingu 5.1 Zakres wskaźników wykorzystywanych w controllingu finansowym 5.2 Sposób wykorzystania wskaźników finansowych w controllingu

4 6. Wycena wartości firmy 6.1 Przedsiębiorstwo w gospodarce rynkowej 6.2 Znaczenie wartości przedsiębiorstwa 6.3 Przesłanki i istota wyceny wartości przedsiębiorstwa 6.4 Majątkowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa (metoda księgowa, metoda odtworzenia, metoda likwidacyjna) 6.5 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa na podstawie zdyskontowanych strumieni pieniężnych 6.6 Dochodowe metody wyceny wartości przedsiębiorstwa – metody wyceny wielokrotnej 6.7 Metody mieszane wyceny wartości przedsiębiorstwa 7. Wykorzystanie Market Value Added (MVA) i Ekonomic Value Added (EVA) w procesie tworzenia wartości firmy 7.1 Procedury obliczania wskaźnika MVA 7.2 Procedury obliczania wskaźnika EVA 7.3 Wykorzystanie MVA i EVA do oceny wartości firmy

5 Bibliografia Chalastra M., Zadania i organizacja controllingu w przedsiębiorstwie, Controlling i rachunkowość zarządcza w firmie, 2000 nr 2 Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcją Sierpińskiej M., Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004 Controlling w działalności przedsiębiorstwa, praca zbiorowa pod redakcją E.Nowaka. PWE, Warszawa 2004 Czubakowska K., Budżetowanie w controllingu, Oddk, Gdańsk, 2004 CwynarA.,Cwynar W., Zarządzanie wartością spółki kapitałowe. Koncepcje-systemy - narzędzia, FRRwP, Warszawa, 2002 Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005 Leszczyński Z. Wnuk T., Controlling, FRRwP Warszawa 1999 Marciniak S., Controlling. Filozofia, projektowanie, Dyfin, Warszawa, 2001 Narzędzia controllingu w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcję 10.M.Sierpińskiej i A. Kustry. WIZJA PRESS&IT, Warszawa 2007 11.Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa, 2003 12.Wycena i zarządzanie wartością firmy, praca zbiorowa pod redakcją A. Szablewskiego i R Turka Poltext, Warszawa 2005

6 Do rozwoju idei controllingu i wzrostu zainteresowania tą koncepcją zarządzania ze strony przedsiębiorstw przyczyniły się znacznie zmiany w warunkach działalności gospodarczej, jakie nastąpiły na początku XX w., a zwłaszcza: postępująca koncentracja działalności i szybki wzrost przedsiębiorstw, które to zjawiska spowodowały problemy w komunikacji i koordynacji poszczególnych jednostek wzrost stopnia niepewności oraz zmienności warunków prowadzenia działalności, co spowodowało zwiększone zapotrzebowanie na informacje nadejście kryzysu gospodarczego pod koniec drugiej dekady XX w., który przyczynił się do wzrostu zainteresowania nowymi, skutecznymi instrumentami zarządzania

7 Weber podzielił definicje controllingu na dwie grupy:
• definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym • definicje controllingu w ujęciu instytucjonalnym

8 Definicje controllingu w ujęciu funkcjonalnym nawiązują do podstawowych funkcji, jakie spełnia controlling w przedsiębiorstwie Wyróżnić można trzy znaczenia controllingu w ujęciu funkcjonalnym: • Controlling jako funkcja koordynacji • Controlling jako funkcja zaspokajająca dostęp do informacji • Controlling jako szczególna forma kierowania

9 Według E. Nowaka i H.J. Vollmutha
Controlling to ponadfunkcyjny instrument zarządzania przedsiębiorstwem oraz proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość

10 Zgodnie z tą definicją controlling polega na koordynacji procesów planowania, kontroli i kierowania oraz zasilania ogniw decyzyjnych w informacje, ze szczególnym zwróceniem uwagi na wynik finansowy System controllingu jako filozofię zarządzania można podzielić na: system planowania i kontroli, obejmujący cele, planowanie, budżetowanie i sterowanie, system informacji menedżerskiej, w skład którego wchodzą: decyzyjny rachunek kosztów, system wskaźników oraz instrumenty analityczne i syntetyczne

11 Treścią controllingu jest:
orientacja na cele orientacja na przyszłość orientacja na wąskie gardła orientacja na rynek i klienta orientacja na wynik

12 Najpełniejszą definicję controllingu w ujęciu funkcjonalnym sformułował P. Horvath.
Controlling jest podsystemem zarządzania, który zajmuje się kształtowaniem i koordynowaniem procesów planowania, kontrolowania i zasilania w informacje ukierunkowanych na sterowanie całym systemem z punktu widzenia wyznaczonych celów W definicji tej na czołowe miejsce została wysunięta funkcja koordynacyjna

13 Definicje w ujęciu instytucjonalnym
W większości takich definicji centralnym odniesieniem jest system rachunkowości

14 Najnowsza klasyfikacja controllingu ma charakter czterokryterialny:
przedmiot / rodzaj działalności (rodzaje I) - wytwarzania, zabezpieczenia procesów wytwarzania, finansowy, logistyczny, ochrony środowiska, zasobów ludzkich, marketingu. horyzont czasowy / funkcje (odmiany) - strategiczny i operacyjny. zakres (rodzaje II) - kompleksowy, produkcyjno-finansowy, finansowy. idea / cel działania (typy) - struktury i wyników.

15 Analiza porównawcza różnych definicji controllingu pozwala wyspecyfikować jego funkcje, którymi są:
• funkcja koordynacji • funkcja planowania • funkcja sterowania i regulacji • funkcja kontroli • funkcja zasilania w informacje

16 Struktura organizacyjna
Strategia Struktura organizacyjna SYSTEM ZARZĄDZANIA System controllingu zadania organizacja instrumenty System planowania i kontroli: - strategicznej - taktycznej - operacyjnej System informacyjny: rachunkowość system sprawozdawczy Przetwarzanie informacji

17 Funkcja koordynacji Ze względu na zasięg można wyróżnić dwa rodzaje koordynacji w systemie controllingu: koordynację tworzącą, która polega na zaprojektowaniu i wdrożeniu podsystemów planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz wzajemnych powiązań między tymi podsystemami, co powinno umożliwić zharmonizowanie różnych podsystemów controllingu koordynację sprzęgającą, która polega na zapewnieniu wewnętrznej spójności w ramach poszczególnych podsystemów controllingu, tj. planowania, kontroli i zasilania w informacje, a ponadto na dopasowaniu tych podsystemów do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa

18 oraz mierników ich osiągnięcia
Koordynacja w systemie controllingu Wyznaczanie celów oraz mierników ich osiągnięcia (planowanie) Zasada: odchylenia nie służą jako „dowód winy” lecz są podstawą dla środków zaradczych Porównanie wartości rzeczywistych z postulowanymi Korekta odchyleń oraz podejmowanie środków zaradczych

19 Rodzaje koordynacji w systemie controllingu
Rzeczowa Co? Formalna Jak? KOORDYNACJA Czasowa Kiedy? Personalna Kto?

20 Poziom koordynacji w controllingu
Efektywność przedsiębiorstwa Niedostateczny poziom koordynacji Optymalny poziom koordynacji Nadmierny poziom koordynacji Poziom koordynacji

21 Funkcja planowania

22 Controlling strategiczny jest podsystemem, w którym podejmuje się decyzje dotyczące najważniejszych zagadnień związanych z tym, co przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak chce to osiągnąć Controlling ten opiera się na prognozach, które stanowią podstawę do zaplanowania, w jaki sposób przedsiębiorstwo chce osiągnąć założone cele Controlling strategiczny jest realizowany przez zarządzanie oparte na prognozach

23 Controlling operacyjny jest podsystemem, w którym podejmuje się krótkookresowe decyzje operacyjne dotyczące bieżącej działalności przedsiębiorstwa. W procesie controllingu operacyjnego przekształca się najważniejsze strategicznie plany przedsiębiorstwa w plany operacyjne

24 Funkcja planowania Plany strategiczne i plany operacyjne Kryterium
Plan strategiczny Plan operacyjny Zakres planu Podstawowe aspekty rozwoju Pojedyncze zdarzenia lub działania Złożoność planu Duża liczba zmiennych Mała liczba zmiennych Cel planowania Realizacja misji przedsiębiorstwa Osiągniecie założonych celów i wykonanie zadań Charakter czynności planistycznych Twórczy Bilansujący i odtwórczy Agregacja informacji Duża Mała Horyzont planowania Długi Krótki

25 Funkcja sterowania i regulacji
Sterowanie i regulacja w controllingu Kryterium Sterowanie Regulacja Zasada oddziaływania Sprzężenia wyprzedzające Sprzężenie zwrotne Orientacja czasowa Orientacja na przyszłość Orientacja na przeszłość Moment ingerencji Przed pojawieniem się zakłóceń Po wystąpieniu zakłóceń Cel ingerencji Niedopuszczenie do wystąpienia zakłóceń Usunięcie skutków powstałych zakłóceń

26 Funkcja kontroli Kontrola strategiczna i kontrola operacyjna Kryterium
Odniesienie do planowania Planowanie strategiczne Planowanie operacyjne Orientacja czasowa Ex ante Ex post Punkt ciężkości Kontrola prognoz Kontrola rezultatów Rodzaj kontroli Porównanie: powinno być - będzie Powinno być - jest Częstotliwość kontroli Kontrola ad hoc Kontrola okresowa Działanie na odchylenie Unikanie odchyleń Usuwanie odchyleń Oddziaływanie na planowanie Weryfikacja i zmiana planu Uzupełnianie planu (budżetu)

27 Funkcja zasilania w informacje
Informacje w controlingu operacyjnym i strategicznym Cecha Controlling strategiczny Controlling operacyjny Horyzont czasowy Przyszłość Przeszłość Częstotliwość generowania Uzależniona od potrzeb Regularna, okresowa Typ danych Dane nieustrukturalizowane Dane ustrukturalizowane Dokładność danych Dane szacunkowe Dane dokładne Szczegółowość danych Dane ogólne Dane szczegółowe Orientacja decyzji Cele przedsiębiorstwa Realizacja zadań Źródła danych Zewnętrzne i wewnętrzne Wewnętrzne

28

29

30

31

32