WYKŁADY Dr Piotr Szczepankowski

Prezentacja na temat: "WYKŁADY Dr Piotr Szczepankowski"— Zapis prezentacji:

1 WYKŁADY Dr Piotr Szczepankowski
CONTROLLING WYKŁADY Dr Piotr Szczepankowski

2 Literatura do wykładów
M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, WN PWN, Warszawa 2003 Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. M. Sierpińskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

3 Wykład 1 Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie
Wykład 1 Istota i rodzaje controllingu w przedsiębiorstwie. Controlling i kontrola. Istota i funkcje controllingu Zadania controllingu i kontrolera Rodzaje controllingu Kontrola a controlling Funkcje kontroli Rodzaje kontroli

4 Istota controllingu Controlling to koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, wspomagająca proces zarządzania, narzędzie sterowania działalnością przedsiębiorstwem w kierunku wyznaczonego celu poprzez koordynację całokształtu procesów planowania, dystrybucji informacji i kontroli.

5 Istota controllingu Controlling to nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, która polega na: Tworzeniu i aktualizowaniu struktury planowania (controlling opiera się na budżetowaniu), Konstruowaniu wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej, Przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych jako podstawy do podejmowania decyzji.

6 Istota controllingu CONTROLLING TO PROCES STEROWANIA ZORIENTOWANY NA WYNIK PRZEDSIĘBIORSTWA, REALIZOWANY PRZEZ PLANOWANIE, KONTROLĘ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ.

7 Obiekty sterowania w controllingu
Produkty i usługi – np. wprowadzanie produktu na rynek, koszty procesu badawczo – rozwojowego, rozbudowa zdolności produkcyjnych, koszty wytworzenia, zarządu i sprzedaży, zyski, koszty likwidacji produkcji Obszary – tzw. centra odpowiedzialności (kosztów, przychodów, zysków i inwestycji) Projekty Zasoby – rzeczowe, finansowe i ludzkie

8 Funkcje controllingu Wyznaczanie strategicznych i operacyjnych celów przedsiębiorstwa Zbieranie i przetwarzanie informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji Przygotowanie materiałów wspomagających proces sterowania firmą Bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych wyników Motywowanie

9 Funkcje controllingu Planowanie Informowanie Sterowanie Kontrola

10 Zadania controllingu Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.: Dochód (dochodowość) Rozwój Ożywienie Gospodarność Aktywność Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.

11 Założenia controllingu
Orientacja na cele – controlling udziela odpowiedzi na pytanie, co trzeba zrobić, Orientacja na wąskie gardła – controlling skoncentrowany jest na poszukiwaniu wąskich gardeł w organizacji, Orientacja na rynek – zadaniem controllingu jest odkrywanie trendów i zmian na rynku, Orientacja na klienta Orientacja na informacje – controlling ma dostarczać szybko właściwych informacji Orientacja na wartość

12 Zadania kontrolera Rejestrator – w firmach działających w stabilnym otoczeniu, dostarcza danych o zachodzących procesach gospodarczych, łączy swoje informacje ze sprawozdaniami finansowymi, nie uczestniczy w procesie decyzyjnym, Nawigator – w firmach działających w zmiennym otoczeniu, integruje planowanie z kontrolą, ocenia odchylenia od planu i ich przyczyny, współuczestniczy w procesie decyzyjnym jako sztabowiec, Innowator – w firmach działających w burzliwym otoczeniu, ulepsza procesy funkcjonalne w firmach, uczestniczy w zarządzaniu.

13 I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I KONTROLI:
Rodzaje controllingu I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I KONTROLI: Controlling kosztów Controlling inwestycji Controlling finansów Controlling projektów Controlling podatkowy

14 II. WEDŁUG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA: III. WEDŁUG OBSZARÓW FUNKCYJNYCH:
Rodzaje controllingu II. WEDŁUG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA: Controlling strategiczny Controlling operacyjny III. WEDŁUG OBSZARÓW FUNKCYJNYCH: Controlling działalności B+R Controlling produkcji Controlling zaopatrzenia Controlling marketingu Controlling dystrybucji Controlling sprzedaży Controlling personalny Controlling ekologii

15 Controlling strategiczny
Controlling strategiczny obejmuje planowanie strategiczne, sterowanie projektami zapewniającymi osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa oraz kontrolę strategiczną. Istotną rolę w controllingu strategicznym odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie informacji, które są niezbędne do określenia założeń strategii, jej budowy i realizacji.

16 Zadania controllingu strategicznego
Analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich ewentualna weryfikacja Badanie poprawności podziału zadań długookresowych na etapy ich realizacji Pomoc w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi, które mają zastosowanie w planowaniu i kontroli, Nadzór i pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności, Pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli, Analiza źródeł i jakości wykorzystania informacji pochodzących z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, Prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i zagrożeń realizacji zadań na poszczególnych etapach, Ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne, Pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z korektą celów, eliminacją zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych.

17 Controlling operacyjny
Jest systemem sterowania wynikami finansowymi w krótkim okresie. Jest ukierunkowany na osiąganie bieżących celów w obszarze generowania zysków, korzystając w tym zakresie z narzędzi sterowania przychodami, kosztami, wydatkami i nakładami na inwestycje.

18 Zadania controllingu operacyjnego
Koordynacja i pomoc w ustalaniu głównych i cząstkowych celów działalności przedsiębiorstwa, Opracowanie planów działania i przełożenie ich na budżety dla poszczególnych komórek organizacyjnych firmy, Zapewnienie spójności planów cząstkowych z planem globalnym przedsiębiorstwa, Bieżąca koordynacja planów, Porównywanie planów z ich rzeczywistym wykonaniem, Określanie przyczyn odchyleń, Przygotowywanie sprawozdań ze stopnia realizacji planu, Zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej, Tworzenie rezerw na przyszłość, Zwiększenie wartości kapitału własnego.

19 Controlling funkcjonalny
Controlling działalności badawczo-rozwojowej – obejmuje budżetowanie nakładów na badania, opracowanie budżetów kosztów własnych działu B+R, kontrolę nietrafionych i niewdrożonych wyników badań, ocenę wdrożonych badań. Controlling projektów – zapewnia sprawne i efektywne przygotowanie projektów, nowych technologii produkcji, modernizację wyrobów; ocenia przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym.

20 Controlling funkcjonalny (c.d.)
Controlling logistyki – zajmuje się planowaniem i kontrolą zaopatrzenia i dystrybucji produktów, gromadzeniem optymalnej wielkości zapasów, planowaniem transportu, planowaniem przepływu materiałów i produktów wewnątrz firmy. Controlling produkcji – ma na celu zapewnienie właściwego przebiegu procesu produkcyjnego poprzez: przygotowanie planu przebiegu produkcji, optymalizację procesów technologicznych pod kątem czasu ich trwania i zapotrzebowania na zasoby, analizę produktywności i wydajności czynników produkcji, budżetowanie i analizę kosztów wytwarzania, badanie możliwości wprowadzenia nowoczesnych technologii do produkcji.

21 Controlling funkcjonalny (c.d.)
Controlling personalny – kontrola skutków podjętych decyzji personalnych, struktury zatrudnienia, systemu wynagrodzania, wykorzystania czasu pracy pracowników i kosztów pracy. Controlling marketingu i sprzedaży – koncentruje się na racjonalizacji wydatków, które są konieczne do zrealizowania planów sprzedaży oraz ich wpływu na wielkość obrotów i zysków przedsiębiorstwa. Controlling marketingu i sprzedaży obejmuje analizy strategiczne, planowanie i kontrolę cen oraz przychodów, sterowanie działaniami handlowców (konieczność uzyskania założonych w budżetach marż pokrycia), planowanie i kontrolę działań promocyjnych, analizy zapotrzebowania na produkty w przekroju klientów i obszarów sprzedaży.

22 Controlling funkcjonalny (c.d.)
Controlling ekologiczny – zajmuje się ustalaniem zadań w zakresie ochrony środowiska, planowaniem i kontrolą wykorzystania surowców, materiałów i energii w przedsiębiorstwie, kontrolą obciążeń środowiska przyrodniczego, dostarczaniem kadrze menedżerskiej informacji ekologicznych i przeprowadzaniem ekonomicznego rachunku kosztów korzystania z zasobów środowiska. Controlling finansowy – jest utożsamiany z planowaniem, sterowaniem i koordynowaniem procesów finansowych, natomiast w szerszym ujęciu jest traktowany jako „międzyfunkcja” wspierająca kompleksowe zarządzanie przedsiębiorstwem, w której szczególnego znaczenia nabiera zapotrzebowanie na określony rodzaj informacji oraz koordynacja rozwiązywania problemów finansowych w całym łańcuchu tworzenia wartości firmy. Efektem (skutkiem) stosowania controllingu finansowego powinna być poprawa ogólnej sytuacji finansowej firmy ocenianej w 3-ch wymiarach: płynności, rentowności i efektywności działania.

23 Controlling funkcjonalny (c.d.)
Controlling inwestycji – dostarcza instrumentów i narzędzi, które pozwalają podjąć decyzję inwestycyjną i kontrolować jej realizację. Controllingiem objęty jest pełen cykl inwestycyjny – od projektu do oddania inwestycji do użytku i jej finansowego rozliczenia.

24 Kontrola a controlling
Kontrola to jedna z funkcji kierowania, proces, którego głównym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Podobnie jak controlling, kontrola jest powiązana z planowaniem, a wspólną częścią są preliminarze, budżety i funkcjonalne programy działania.

25 Kontrola a controlling
Zorientowana na przeszłość Wnioskuje naprawienie popełnionych już błedów Szuka winnych Wnioskuje zmiany personalne CONTROLLING Zorientowany na przyszłość Koordynuje Nadzoruje Doradza Wskazuje na cudze doświadczenia przestrzega

26 Fazy (etapy) kontroli Ustalenie norm i wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności działania organizacji Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, Porównywanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym (ustalonymi normami), Podjęcie działań korygujących

27 ZE WZGLĘDU NA CEL KONTROLI:
Funkcje kontroli ZE WZGLĘDU NA CEL KONTROLI: Funkcja ochronna (zapobiegająca) – zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych i pozamaterialnych, Funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działań usprawniających funkcjonowanie firmy.

28 Funkcje kontroli (c.d.) PODZIAŁ SZCZEGÓŁOWY:
Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) – dostarczanie informacji do podejmowania decyzji, informowanie o odchyleniach i nieprawidłowościach, Funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak likwidować odchylenia Funkcja pobudzająca – kontrola usprawnia pracę, Funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom w przyszłości, Funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego, Funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.

29 Rodzaje kontroli PRZEDMIOT KONTROLI: Operacyjna Finansowa
Działań marketingowych Prac B+R Aspektów prawnych CECHY ORGANIZACYJNE: Funkcjonalna Instytucjonalna

30 WEDŁUG USYTUOWANIA ORGANU KONTROLI: WEDŁUG OKRESU OBJĘTEGO KONTROLĄ:
Rodzaje kontroli (c.d.) WEDŁUG USYTUOWANIA ORGANU KONTROLI: Wewnętrzna Zewnętrzna WEDŁUG OKRESU OBJĘTEGO KONTROLĄ: Wstępna Bieżąca Końcowa

31 Rodzaje kontroli (c.d.) WEDŁUG DZIAŁAŃ KONTROLNYCH: Pełna Wycinkowa
WEDŁUG TRYBU PODEJMOWANIA KONTROLI: Planowa Doraźna WEDŁUG CHARAKTERU KONTROLI: Formalna Merytoryczna Dokumentacyjna Rzeczowa

32 Kontrola funkcjonalna i instytucjonalna
Realizowana przez zarządzającego Selekcja najlepszych rozwiązań Charakter nieobligatoryjny Operowanie kontrolą bieżącą KONTROLA INSTYTUCJONALNA Kontrola realizowana przez zespół Ustalony z góry i formalnie ujęty tryb postępowania Obligatoryjny i jednolity dla wszystkich charakter kontroli Operowanie głównie kontrolą końcową

33 Wykład 2 Wprowadzanie controllingu w przedsiębiorstwie
Etapy wprowadzania controllingu Korzyści z wprowadzenia controllingu przez przedsiębiorstwo Bariery wprowadzenia controllingu

34 Wprowadzanie controllingu
Jest to proces rozłożony w czasie i niejednorodny. Zakres controllingu zmienia się w czasie w zależności od zgłaszanych przez menedżerów potrzeb zarządczych. Proces wprowadzania controllingu jest kilkuetapowy.

35 Etapy wprowadzania controllingu
Etap I – działania wstępne Pozyskanie wstępnej akceptacji zarządu dla idei nowego systemu zarządzania Określenie głównych celów stawianych controllingowi Powołanie zespołu wdrożeniowego Szkolenia pracowników w zakresie systemu controllingu Ocena stosowanych dotychczas rozwiązań i ewentualnych zmian, jakie spowoduje controlling

36 Etapy wprowadzania controllingu
Etap II – projektowanie zmian organizacyjnych w zakresie: Definiowania celów strategicznych i operacyjnych Ogólnej koncepcji systemu controllingu, zgodnie z sekwencją: cele  zadania  metody  procedury  instrumenty  dokumenty Oceny i weryfikacji przyjętych rozwiązań Procesu podejmowania decyzji

37 Etapy wprowadzania controllingu
Etap III – wprowadzenie controllingu ukierunkowane na: Opracowanie szczegółowych wytycznych, procedur, dokumentów planistyczno-rozliczeniowych i harmonogramów wdrożenia na podstawie przyjętych wcześniej i zaakceptowanych rozwiązań Korygowanie rozwiązań działającego systemu

38 Etapy wprowadzania controllingu (Klasyfikacja szczegółowa)
Etap I – wielowymiarowa klasyfikacja kosztów przedsiębiorstwa (koszty stałe, zmienne, podatne, niepodatne, jednostkowe, wspólne) Etap II – decentralizacja struktury zarządzania oraz podział majątku wg produktów, grup produktów i funkcji Etap III – wyodrębnienie w strukturze organizacyjnej jednostek, które staną się odpowiednimi centrami odpowiedzialności Etap IV – powołanie centrów odpowiedzialności wraz z przekazaniem im odpowiednich kompetencji

39 Etapy wprowadzania controllingu (podział szczegółowy)
Etap V – opracowanie systemu liczenia pokryć finansowych (marż pokrycia), ustalenie cen transferowych (rozliczeniowych) między jednostkami firmy oraz określenie mierników celów dla centrów odpowiedzialności Etap VI – uruchomienie sprzężonego z centrami odpowiedzialności systemu planowania operacyjnego i strategicznego Etap VII – analizy i ocena działań controllingowych (np. w systemie plan – wykonanie)

40 Korzyści z controllingu
Wg wyników licznych badań polskie przedsiębiorstwa decydują się na wprowadzenie controllingu w celu: Obniżenia kosztów (28%) Uzyskania dodatkowych informacji wspierających proces podejmowania decyzji (29%) Zapewnienia lepszego przepływu informacji (20%) Poprawy płynności finansowej (14%) Zwiększenia zaangażowania ze strony pracowników (10%)

41 Korzyści z controllingu (uogólnienie)
FINANSOWE: Elastyczność zachowania na rynku, co może poprawić przychody ze sprzedaży Poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów Zmiany w zakresie płynności finansowej JAKOŚCIOWE: Szybkość pozyskania i wykorzystywania informacji Trafność podejmowanych decyzji Lepsze planowanie Usprawnienia organizacyjne

42 Korzyści z controllingu (uogólnienie nr 2)
ORGANIZACYJNE: Stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na ośrodkach odpowiedzialności Przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół” Usprawnienia w systemie informatycznym Poprawa procesu planowania i kontroli FINANSOWE: Poprawa rentowności Poprawa płynności finansowej Poprawa efektywności wykorzystania zasobów W OBSZARZE STOSUNKÓW PRACOWNICZYCH: Powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem Wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych Poprawa dyscypliny pracy

43 Bariery wprowadzania controllingu
Bariery psychologiczne – opór przed zmianami Bariery techniczne – barki odpowiednich systemów informatycznych Braki rachunkowe – inny system ewidencyjny niż system controllingu Braki organizacyjne – rozmyte kompetencje, niechęć do decentralizacji, trudności w modyfikacji struktury organizacyjnej Braki kadrowe – trudności w dostępie do wykwalifikowanych pracowników

44 Wykład 3 Centra odpowiedzialności w controllingu
Istota centrum odpowiedzialności Rodzaje centrów odpowiedzialności Charakterystyka poszczególnych centrów decyzyjnych (odpowiedzialności) Mierniki oceny efektywności działania poszczególnych centrów decyzyjnych (odpowiedzialności)

45 Pojęcie centrum odpowiedzialności
Centrum odpowiedzialności, nazywane inaczej centrum decyzyjnym, to część przedsiębiorstwa powstała z jego podziału na jednostki kosztochłonne i wynikowe. Centrum decyzyjne stanowi podstawową jednostkę (podstawowe ogniwo) systemu sterowania przedsiębiorstwem, nazywanego controllingiem.

46 Rodzaje centrów odpowiedzialności
Wyróżnia się cztery podstawowe centra odpowiedzialności: Centrum kosztów Centrum przychodów Centrum wyników (zysków) Centrum inwestycji

47 Centrum kosztów Najmniejszy segmentem podziału firmy na centra odpowiedzialności Tworzone w celu dostarczenia informacji potrzebnych do sterowania gospodarnością firmy Wyróżnia się różne centra kosztów wyodrębnione na podstawie zróżnicowanych kryteriów klasyfikacyjnych

48 Rodzaje centrum kosztów
Podział według miejsc powstawania kosztów  jest to wyodrębnienie centrum kosztów na każdym wydziale produkcyjnym Podział według organizacji przestrzennej  podział wg jednostek gospodarczych lub wg wspólnych miejsc wykonywania różnych czynności (np. spawanie, toczenie, lakierowanie w jednej hali)

49 Rodzaje centrum kosztów
3. Podział wg zależności między centrum kosztów a procesem produkcji  wyodrębnia się tu centra: produkcji zasadniczej, produkcji pomocniczej i centra ogólne kosztów Centrum produkcji zasadniczej – powiązanie komórek organizacyjnych bezpośrednio z produktem końcowym Centrum produkcji pomocniczej – powiązanie komórek z produktami pomocniczymi, odpadami itp. Centra ogólne – wykonują usługi na rzecz pozostałych centrów, a ich koszty nie są doliczane bezpośrednio do produktu, ale rozdzielane między inne centra, na rzecz których wykonano te usługi. Typowym przykładem jest dostarczanie energii, wody, transport wewnętrzny, utrzymywanie budynków, ochrona itp.

50 Analizy centrum kosztów
Odchylenie marży na sprzedaży: a) z powodu zmiany rozmiaru produkcji: (Qrz – Qpl) * Mrz b) z powodu zmiany cen sprzedaży (Mrz – Mpl) * Qrz Odchylenie kosztów sprzedaży: a) zmiennych kosztów sprzedaży (KZjrz – KZjpl) * Qrz b) stałych kosztów sprzedaży KSrz - KSpl

51 Analizy centrum kosztów
Odchylenie kosztów materiałów bezpośrednich: a) ze względu na zmianę ceny materiałów b) ze względu na zmianę wielkości produkcji Odchylenie kosztów robocizny: a) ze względu na zmianę stawki wynagrodzenia b) ze względu na zmianę wydajności pracy

52 Mierniki efektywności dla centrum kosztów
Wskaźnik dotrzymania budżetu kosztów zmiennych = koszty zm. wykonane / koszty zm. planowane (powinno być mniej niż 1) Wskaźnik obciążenia kosztami stałymi kosztów zmiennych = koszty stałe / koszty zmienne (powinien być spadek lub stały poziom) Wskaźnik kosztów stałych na jednostkę produkcji  powinien być spadek Wydajność pracy i produkcji  oczekiwany jest wzrost Terminowość produkcji  poprawa Rotacja zapasów w dniach = (średni stan zapasów * 365 dni) / koszty ogółem (powinien być cykl coraz krótszy)

53 Centrum przychodów Za podstawę do wyodrębnienia centrum przychodów może być przyjęty region geograficzny, produkt lub grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża lub segment rynku Centra przychodów powinno się wyodrębniać w tych firmach, które dążą do zwiększania przychodów ze sprzedaży i udziału w rynku Centrum przychodów to jednostka zajmująca się sprzedażą produktów wytworzonych przez inne jednostki. Nie ma wpływu na koszty wytworzenia produktów. Typowym centrum przychodów jest dział sprzedaży i dział marketingu.

54 Analiza centrum przychodów
Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja wartości sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, a w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury – utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów. Centrum przychodów oceniane jest z punktu widzenia efektywności sprzedaży. Centrum przychodów analizuje się przede wszystkim rachunkiem marż pokrycia, skutkami wprowadzania rabatów i opustów ilościowych oraz cenowych.

55 Poziom i efektywność sprzedaży
Poziom sprzedaży zależy od wielu czynników, zależnych i niezależnych od kierownika sprzedaży. Czynniki niezależne to: - jakość produktu - asortymentowość - seryjność produkcji - terminowość realizacji produkcji - kształtowanie się popytu na rynku Czynniki zależne to: - liczba sprzedawanych produktów - poziom cen - warunki i terminy dostaw do odbiorców - efektywność kanałów dystrybucji - znajomość produktu i jego marki na rynku - warunki płatnicze

56 Rachunek marż pokrycia dla centrum przychodów
Przychody ze sprzedaży Opusty i rabaty = skorygowane przychody Koszty zmienne = marża pokrycia I stopnia Koszty promocji i reklamy koszty obsługi klienta = marża pokrycia II stopnia Koszty własne działu sprzedaży = marża pokrycia III stopnia

57 Analiza rabatów i opustów
Jest kilka form rabatów i opustów cenowych: za płatność, za ilość, sezonowe i funkcjonalne (przydzielane stałym odbiorcom), Opusty i rabaty stosuje się głównie w celu poprawy ilości sprzedaży (rzadziej wartości) i poprawy płynności finansowej (zmniejszają one przeciętny stan należności i pozwalają skrócić cykl rotacji zapasami), Analiza rabatów i opustów polega na porównaniu ze sobą przychodów ze sprzedaży z kosztami udzielonych rabatów wg wzoru: Przychody ze sprzedaży – koszty rabatów i opustów

58 Mierniki analizy centrum przychodów
Ocena marży pokrycia: (Mrz – Mpl) * Qrz Stopień realizacji planowanych przychodów = sprzedaż rz. / sprzedaż pl // wzrost Zmiana przychodów ze sprzedaży = (Srz – Spl) / Spl // wzrost Udział rabatów w sprzedaży = rabaty / sprzedaż //(stałość lub spadek) Udział w rynku = sprzedaż firmy / sprzedaż na rynku // (wzrost) Stopa marży brutto = marża pokrycia II stopnia / sprzedaż // wzrost Stopień satysfakcji klientów = klienci zadowoleni / liczba klientów ogółem // wzrost Poziom reklamacji = wartość reklamacji / sprzedaż // spadek Cykl inkasa należności = stan należności * 365 dni / sprzedaż Cykl obrotu zapasami wyrobów gotowych lub towarów = stan zapasów * 365 dni / sprzedaż

59 Centrum wyników (zysku)
Jest to zorganizowana jednostka przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna jest zarówno za stronę przychodów, jak i za koszty. Centrum zysku (profit center) to ośrodek odpowiedzialności zarówno za produkcję, jak i za sprzedaż, czyli jednostka musi mieć dostęp do rynku.

60 Centrum zysku Najczęściej wyodrębnia się centrum zysku na podstawie wyrobów i rynków. Trzy wymagania warunkują powodzenie wyróżnienia w ten sposób centrum zysku: - asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku, - klienci na produkty firmy nie mogą być identyczni, muszą istnieć odmienne kanały dystrybucji, - produkcja musi odbywać się w oddzielnych wydziałach, a nawet zakładach. Inne kryteria wyodrębnienia centrum zysku to: - grupy produktów, - obszary geograficzne, - kanały dystrybucji, - grupy klientów.

61 Rodzaje centrum zysku Rzeczywiste (pełne) – centrum zysku z dostępem do rynku zaopatrzenia i do rynku zbytu, które jest wyposażone w maszyny i urządzenia produkcyjne, Pozorne (quasi centrum zysku) – cechuje się ograniczoną działalnością; jest takim centrum np. dział reklamy, który prowadzi także ograniczoną działalność komercyjną agencji reklamowej, dział konstrukcyjny jako biuro inżynierskie, dział szkoleń jako firma szkoleniowa itp.

62 Mierniki oceny centrum zysku
Stopień realizacji marży pokrycia = = marża pokrycia II wykonana / marża pokrycia II planowana (winno być > 100%) Marża pokrycia na jednego klienta = = marża pokrycia II / liczba klientów (im wyższy wskaźnik tym lepiej) Marża pokrycia zdolności produkcyjnych = = marża pokrycia II / poziom zdolności produkcyjnych (wzrost) Marża pokrycia w stosunku do liczby roboczogodzin = = marża pokrycia II / ilość przepracowanych roboczogodzin (wzrost)

63 Mierniki analizy centrum zysku (c.d.)
Stopień wykorzystania czasu pracy pracowników = efekt. czas pracy prac. / nom. czas pracy prac. (wzrost) Poziom jakości produkcji = = liczba braków / produkcja wykonana (spadek) Wydajność gotówkowa sprzedaży = = gotówka operacyjna / wartość sprzedaży (wzrost)

64 Centrum odpowiedzialności za inwestycje
Jest to typ centrum zysku, tylko że z dodatkowym uprawnieniem polegającym na przydzieleniu odpowiedzialności finansowej za majątek, jego modernizację i rozwój. Jest to zatem rodzaj centrum zysku, dla którego jesteśmy w stanie określić koszt powierzonego kapitału. Jest to wyodrębniona organizacyjnie część przedsiębiorstwa, której kierownik odpowiedzialny jest za wynik finansowy i inwestycje. Na ogół jest to podmiot gospodarczy działający w strukturze dużego przedsiębiorstwa (koncernu, holdingu).

65 Mierniki oceny centrum inwestycji
ROIC, ROA, ROE, CFROI, Piramida du Pont, Mierniki wartości kreowanej.

66 Wykład 4 Proces budżetowania finansowego głównym elementem controllingu

67 Budżet finansowy firmy
Budżet finansowy jest ujętym w sposób ilościowy planem zagospodarowania zasobów, mającym zapewnić osiągnięcie celów firmy. Cele te powinny być wymierne, np. osiągnięcie określonej stopy wzrostu firmy (sprzedaży, aktywów), utrzymanie poziomu płynności, poziomu satysfakcji klientów itp. Budżet finansowy to po prostu wyrażony ilościowo i wartościowo plan działalności przedsiębiorstwa Budżety finansowe mają formę: Mniej szczegółową – są to budżety długoterminowe, Bardziej szczegółową – są to budżety krótkoterminowe.

68 Przesłanki opracowania budżetu finansowego
Usprawnienie procesu sterowania (zarządzania) firmą – budżet finansowy pozwala szybciej, w sposób sformalizowany i skwantyfikowany dokonać optymalnych wyborów, Dostarczenie informacji niezbędnych dla właściwego procesu podejmowania decyzji, Usprawnienie kontroli działalności - właściwa analiza odchyleń umożliwia szybką korektę budżetu; stanowi to podstawę modyfikacji założeń i przejścia do kolejnego wariantu realizacyjnego; szybkość tego działania warunkuje sukces i skuteczność procesu budżetowania,

69 Przesłanki opracowania budżetu finansowego
Dostarczenie narzędzi do oceny działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy; może to stanowić podstawę do eliminacji niepotrzebnych jednostek, które nie generują satysfakcjonujących korzyści dla firmy, Otrzymanie informacji o potencjalnych miejscach oszczędności (niepotrzebnych nakładach i kosztach), Usprawnienie komunikacji w firmie, Motywowanie pracowników do bardziej efektywnej pracy na rzecz wykonania zamierzeń (celów).

70 Etapy przygotowania budżetu finansowego
Określenie mierzalnych celów firmy, Analiza otoczenia przedsiębiorstwa, Opracowanie i ocena strategii realizacyjnych, Wybór i wdrożenie planu działania, Modyfikacja budżetu w relacji na zmiany w otoczeniu firmy.

71 Podejścia do opracowania budżetu finansowego
„z góry na dół” – najpierw określamy ogólną sytuację ekonomiczną oraz możliwy do realizacji popyt i stopień, w jakim firma może partycypować w popycie. Na tej podstawie ustalamy prognozę w poszczególnych segmentach i zadania dla poszczególnych działów firmy, „z dołu do góry” – najpierw projektujemy sprzedaż w poszczególnych segmentach firmy, a następnie agregujemy je w całościowym budżecie przedsiębiorstwa, iteracyjne – forma mieszana, oparta na zasadzie sprzężeń zwrotnych, z podstawą zerową – określamy cele i zadania oraz akceptujemy jedynie nakłady i koszty na ich realizację.

72 Informacje potrzebne do przygotowania budżetu finansowego
Wyniki diagnozy bieżącego stanu finansowego firmy, Prognozy rozwoju sytuacji w gospodarce, rozwoju sektora działalności firmy, Wewnętrzne techniczno – ekonomiczne uwarunkowania realizacji procesów gospodarczych w zakresie np. utrzymania pożądanego stanu zapasów, należności itp., Warunki sprzedaży i ściągania należności, Inne ważne informacje opisujące politykę i działalność firmy.

73 Budowa budżetu finansowego
Prawidłowo sporządzony i pełny budżet finansowy składa się z dwóch części: Operacyjnej, która obejmuje rzeczowy (ilościowy i wartościowy) budżet sprzedaży, produkcji i kosztów, Finansowej, która obejmuje finansowe (wyrażone w pieniądzu) konsekwencje decyzji operacyjnych.

74 Część operacyjna budżetu finansowego
Budżet sprzedaży w ujęciu ilościowym i wartościowym, Budżet produkcji, Budżet kosztów materiałów bezpośrednich, Budżet kosztów robocizny, Budżet kosztów pośrednich wydziałowych, Budżet kosztów sprzedaży, Budżet kosztów ogólnego zarządu, Budżet kosztów wytworzenia, Budżet wielkości zapasów materiałów, produktów gotowych, Budżet zakupów materiałowych, Budżet inwestycji rzeczowych.

75 Część finansowa budżetu finansowego
Plan inkasowania należności, Plan zapłaty za zakupy, Plan inwestycji finansowych, Plan źródeł finansowania własnych i obcych, Plan spłaty pożyczek i kredytów, Planowany rachunek zysków i strat, Plan podziału zysku, Planowany rachunek przepływów pieniężnych, Planowany bilans na koniec okresu planistycznego.

76 Warunki skutecznej i efektywnej realizacji budżetu finansowego
Ocena realizacji zadań powinna być wielokryterialna, Budżet powinien być przygotowany wariantowo, Należy zapewnić właściwy system monitorowania realizacji budżetu oraz krytycznych wielkości w otoczeniu firmy, Realizacja budżetu powinna być powiązana z systemem wynagradzania, Budżet powinien być tworzony z dużym udziałem pracowników, Budżet nie zastępuje działalności kierownictwa firmy.

77 Podstawa budżetu finansowego – prognoza sprzedaży
Głównymi czynnikami określającymi wielkość sprzedaży są: Historyczna sprzedaż firmy oraz całego sektora – obserwacja dotychczasowych trendów, Prognozy rozwoju całej gospodarki i koniunktury na niej, Prognozy sytuacji w całym sektorze, Poziom dochodów odbiorców firmy, Polityka cenowa firmy, Polityka promocji, Działania firm konkurencyjnych i wejścia na rynek firm nowych, Wydarzenia natury politycznej i prawnej, Czynniki losowe (np. chłodne lato a sprzedaż lodów).

78 Prognozowanie sprzedaży
Prognozowanie sprzedaży warunkuje potrzeby w zakresie i strukturze majątku (aktywów) przedsiębiorstwa, źródeł jego finansowania, determinuje decyzje odnoszące się do: produkcji, zakupów, zapasów, przepływów pieniężnych, osiąganych wyników finansowych, zatrudnienia itp.

79 Etapy prognozowania sprzedaży
Sformułowanie zadania prognostycznego – problemy zakresu prognozy: sprzedaż ogółem, sprzedaż poszczególnych produktów, agregacja czy dezagregacja wielkości, jednostki naturalne czy wartościowe, problem stałości czy zmienności cen, okres prognozy, jej cel, wymagania dotyczące dokładności prognozowania, Określenie przesłanek prognostycznych – wskazanie czynników wywierających wpływ na wielkość sprzedaży, hipotezy dotyczące sposobu ich oddziaływania, określenie i zebranie niezbędnych danych,

80 Etapy prognozowania sprzedaży
Wybór metod prognozowania – różny stopień komplikacji metod, znajomość metod a wiedza teoretyczna o badanym zjawisku, podstawa wyboru: właściwości metod, przyjęte przesłanki prognostyczne, dostępne dane, horyzont prognozy, dokładność prognozy, koszty a prostota metody itd.; horyzont prognozy: długookresowe – metody heurystyczne, krótkookresowe – metoda szeregów czasowych regresji liniowej (analiza trendu), Konstrukcja prognozy, Weryfikacja prognozy.

81 Metody prognozowania sprzedaży
Metody ilościowe – zbudowane na podstawie danych dotyczących sprzedaży i czynników ją kształtujących w przeszłości: modele szeregów czasowych, ekonometryczne, zmiennych wiodących, testy statystyczne, Metody jakościowe – oparte na sądach ekspertów: opinie sprzedawców, opinie kierownictwa, opinie ekspertów, badanie popytu.

82 Planowanie sprawozdań finansowych
Metoda procentu od sprzedaży Metody statystyczne – regresja, w której bada się zależności funkcyjne, jakie zachodzą między sprzedażą a innymi wielkościami bilansowymi i wynikowymi.

83 Metoda procentu od sprzedaży - procedura
Identyfikacja pozycji bilansu i rachunku zysków i strat, których wielkość jest uzależniona od poziomu sprzedaży, Określenie skali zależności między sprzedażą a poszczególnymi składnikami sprawozdań (na podstawie danych ze sprawozdań wyjściowych), Prognoza sprzedaży, Obliczenie planowanych wielkości rachunku zysków i strat oraz bilansu, przy wykorzystaniu wcześniej określonych związków, Ustalenie planowanych wielkości ze sprawozdań niezależnych od sprzedaży, Przygotowanie rachunku przepływów pieniężnych na podstawie planowanego bilansu oraz rachunku zysków i strat.

84 Przykład – przygotowanie planu finansowego

85 Wykład 5 Controlling w zarządzaniu wartością
Istota zarządzania wartością Pomiar zmian wartości przedsiębiorstwa Czynniki kształtujące wartość – nośniki wartości Ustalanie granicznych wielkości nośników wartości

86 Istota zarządzania wartością
Zarządzanie wartością (VBM) jest koncepcją związaną z realizacją naczelnego celu procesu zarządzania firmą, jakim jest dążenie do wzrostu wartości zaangażowanego w podmiot kapitału właścicieli. VBM polega na zintegrowaniu ze sobą metod pomiaru wartości, analizy czynników kształtujących wartość z programami rozwoju firmy i programami motywacyjnymi dla pracowników.

87 Pomiar zmian w wartości przedsiębiorstwa
Podstawową metodą pomiaru jest koncepcja zysku ekonomicznego, nazywana również koncepcją ekonomicznej wartości dodanej (EVA). EVA to różnica między zyskiem osiąganym w działalności operacyjnej przedsiębiorstwa po opodatkowaniu (NOPAT) a zyskiem oczekiwanym do osiągnięcia dla angażujących kapitały (jest on liczony z iloczynu kosztu kapitału (WACC) i wartości inwestowanych w firmę środków finansowych (IC)). EVA = NOPAT – WACC * IC EVA = (S – Kop)*(1 – T) – WACC * IC

88 Nośniki wartości przedsiębiorstwa (Value Drivers)
Nośniki wartości są to czynniki ekonomiczne i finansowe, które zapewniają kształtowanie, utrzymanie i wzrost wartości przedsiębiorstwa. Zostały wyodrębnione przez Alfreda Rappaporta – twórcę koncepcji zarządzania przez wartość (Value Based Management). Dzieli się je na cztery grupy – nośniki operacyjne, inwestycyjne, finansowe i ogólne.

89 Nośniki wartości OPERACYJNE NOŚNIKI WARTOŚCI:
a) tempo (stopa) wzrostu sprzedaży b) marża zysku operacyjnego (stopa zysku na sprzedaży) c) efektywna stopa podatku dochodowego INWESTYCYJNE NOŚNIKI WARTOŚCI a) nakłady na aktywa trwałe b) nakłady na kapitał obrotowy netto FINANSOWE NOŚNIKI WARTOŚCI: - koszt i struktura kapitału OGÓLNE NOŚNIKI WARTOŚCI: a) okres możliwego wzrostu gospodarczego b) stałość i lojalność klientów

90 Nośniki wartości Celem zarządzania przez wartość jest (poza przygotowaniem wyceny przedsiębiorstwa) ustalenie granicznych wielkości nośników wartości. Graniczny nośnik wartości to taka jego wielkość, przy której nie nastąpi zmiana wartości całego przedsiębiorstwa (tzn. nie nastąpi ani wzrost, ani spadek wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa, czyli nie zmieni się jego zysk ekonomiczny – ekonomiczna wartość dodana (EVA)).

91 Ustalanie granicznych wielkości nośników wartości
W celu ustalenia granicznych wielkości nośników wartości należy odpowiedzieć na pytanie, przy jakiej wielkości marży, stopy zwrotu na sprzedaży, koszcie kapitału itd., ekonomiczna wartość dodana (EVA) będzie dokładnie równa zero, czyli przy osiągnięciu danej zmiennej nie wzrośnie ani nie spadnie wartość firmy w najbliższym okresie. W tym celu za każdym razem odpowiednio przekształcamy następujące równanie: [S0 x (1+gs) x M1 x (1 - T)] = = [(IC0 + AT1 + WC1) x WACC] Z równania tego wynika, że aby nastąpiła stabilizacja wartości przedsiębiorstwa korzyści operacyjne osiągane z firmy (lewa strona równania) muszą być równe wartości kosztów zainwestowanych kapitałów w działalność przedsiębiorstwa (prawa strona równania).

92 Graniczne nośniki wartości
GRANICZNA STOPA WZROSTU SPRZEDAŻY: Graniczna gs = = {[(IC0 + AT1 + WC1) x WACC] / [S0 x M1 x (1 - T)]} – 1 GRANICZNA MARŻA ZYSKU OPERACYJNEGO: Graniczna M = [(IC0 + AT1 + WC1) x WACC] / [S0 x (1+gs) x (1 – T)]

93 Graniczne nośniki wartości
GRANICZNE NAKŁADY NA AKTYWA TRWAŁE: Graniczne AT1 = {[So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / WACC} – (ICo + WC1) GRANICZNE NAKŁADY NA KAPITAŁ OBROTOWY NETTO: Graniczne WC1 = {[So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / WACC} – (ICo + AT1)

94 Graniczne nośniki wartości
GRANICZNY KOSZT KAPITAŁU: Graniczny WACC = = [So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / (IC0 + AT1 + WC1)

95 Przykład na ustalanie granicznych nośników wartości

96 Temat 6 Controlling marketingu i sprzedaży Controlling działalności handlowej
Zadania i narzędzia controllingu marketingu i sprzedaży Ośrodki odpowiedzialności w controllingu marketingu i sprzedaży Rachunek marż pokrycia w firmie handlowej Kontrola marketingu i sprzedaży Systemy wynagrodzeń w controllingu marketingu i sprzedaży

97 Definicja controllingu i sprzedaży
Controlling marketingu i sprzedaży polega na kształtowaniu, koordynowaniu i regulowaniu działań marketingowych i handlowych przedsiębiorstwa, które prowadzą do zwiększenia sprzedaży, a tym samym wzrostu udziałów w opanowanych i potencjalnych rynkach zbytu.

98 Zadania controllingu marketingu i sprzedaży
Analiza obszarów handlu  planowanie i okresowa ocena wyników sprzedaży w poszczególnych segmentach oraz ilość i wartość sprzedanych produktów w ujęciu asortymentowym, zapewnienie możliwej szybkiej reakcji na nieprzewidziane zmiany w warunkach handlowych, Badanie rynku  wypracowanie procedur oceny udziału przedsiębiorstwa w poszczególnych segmentach rynku, ustalenie znaczenia i siły konkurencji oraz wpływu działań marketingowych firmy na rynek,

99 Zadania controllingu marketingu i sprzedaży
Kontrola sprzedaży  ocena zmian poziomu i dynamiki sprzedaży poszczególnych produktów (śledzenie zmian potrzeb konsumentów), Kontrola efektów działania komórki sprzedaży  sprawdzanie efektywności sprzedaży poszczególnych pracowników działu sprzedaży,

100 Zadania controllingu marketingu i sprzedaży
Analiza klientów  badanie zmian potrzeb konsumentów i prognozowanie popytu w poszczególnych segmentach rynku, Kontrola kosztów marketingu  zestawienia produktów, grup klientów, obszarów działania lub kanałów dystrybucji pod względem przypadającej na nie wielkości sprzedaży i nakładów marketingowych.

101 Zadania controllingu marketingu i sprzedaży
Zadania controllingu marketingu można również podzielić na: Ilościowe  planowanie i analiza efektów ze sprzedaży, wydatków na promocję i dystrybucję itp.; ocena przychodów, kosztów i wyników ze sprzedaży, Jakościowe  np. ocena zaangażowania pracowników w kształtowanie sprzedaży

102 Zadania controllingu marketingu i sprzedaży
Zadania controllingu marketingu można także wyodrębnić z punktu widzenia elementów marketing - mix: Kształtowanie właściwej polityki cenowej, Kształtowanie polityki produktowej dotyczącej zarówno bieżącego sterowania liczbą sprzedawanych produktów, jak i wprowadzania nowych, Kształtowanie opinii konsumentów w ramach tworzonej polityki promocyjnej, Kształtowanie właściwych i najmniej kosztownych kanałów dystrybucji.

103 Powiązanie obszarów controllingu z instrumentami marketingu i sprzedaży
OBSZAR MARKETINGU – PLANOWANIE WYNIKÓW ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE Ilościowe i wartościowe określanie celów Kontrola stopnia osiągnięcia celów ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA Optymalizacja nakładów wg obszarów o największej zyskowności ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ Analiza wartości planowanych i wykonanych ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA Analiza utrzymania relacji z klientami Prognozowanie popytu i sprzedaży wg asortymentów, produktów itp.

104 Powiązanie obszarów controllingu z instrumentami marketingu i sprzedaży
OBSZAR MARKETINGU – PLANOWANIE FINANSOWE ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE Planowanie wpływów i wydatków ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA Analiza krytycznych obszarów w zakresie płynności finansowej ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ Analiza wartości planowanych i wykonanych pod kątem wpływów i wydatków ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA Analiza obsługi klienta i produktów pod kątem rentowności gotówkowej

105 Powiązanie obszarów controllingu z instrumentami marketingu i sprzedaży
OBSZAR MARKETINGU – MARKETING MIX ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE Ilościowe i wartościowe określenie celów w obszarze produktów, klientów, promocji i dystrybucji ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA Sprawdzenie skuteczności sposobów komunikowania z rynkiem, planowania produktów i kanałów dystrybucji ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ Analiza możliwości poprawy funkcjonowania pod kątem pozycji rynkowej (benchmarking) ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA Elastyczne dopasowanie działań do wymagań klientów

106 Ośrodki odpowiedzialności w controllingu marketingu i sprzedaży
KRYTERIA WYRÓŻNIENIA OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI: Organizacyjne  wskazują miejsce ośrodków odpowiedzialności w działach handlowych, Produktowo – rynkowe  łączą ośrodki odpowiedzialności z produktami, grupami produktów, klientami i kanałami dystrybucji

107 Ocena działań handlowych
Ocena odbywa się w oparciu o zysk operacyjny na sprzedaży, na który wpływ mają 3 główne czynniki: Wielkość i wartość sprzedaży towarów, Wartość kosztów nabycia towarów, Wartość kosztów działalności prowadzonej obok obrotu towarowego. Zmiana jednej z tych wielkości skutkuje zmianami w pozostałych dwóch wielkościach.

108 Analiza wielkości sprzedaży
Przez porównania okresowe Przez ocenę liczby klientów dokonujących zakupów w danym dniu Przez wartość sprzedaży na jednego klienta (np. utarg okresowy podzielony przez liczbę zwartych transakcji), Przez ocenę marż pokrycia w poszczególnych grupach asortymentowych  mnożenie marży pokrycia w danej grupie asortymentowej przez udział grupy w całości obrotu (przykład)

109 Rachunek marż pokrycia w firmie handlowej
Przychody ze sprzedaży (ilość * cena) Upusty i rabaty = skorygowane przychody Koszty nabycia towarów Koszty transportu i magazynu = marża pokrycia I Koszty obsługi klienta = marża pokrycia II Koszty sprzedaży (straty na towarach, opakowanie, reklama) Koszty utrzymania sklepów Koszty czynszów i amortyzacji Koszty energii = marża pokrycia III Koszty dystrybucji Koszty administracji i zarządu = wynik na sprzedaży

110 Kontrola marketingu i sprzedaży
KONTROLA OPERACYJNA: Analiza sprzedaży Analiza udziału w rynku Analiza wpływu wydatków na marketing na wielkość sprzedaży Analiza rentowności na sprzedaży Analiza wizerunku rynkowego firmy Analiza efektywności działań marketingowych (marketing – mix) KONTROLA STRATEGICZNA: Ocena zmian w otoczeniu (popyt, konkurencja) Ocena etycznej i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa na rynku

111 Wskaźniki controllingu marketingu i sprzedaży
Marża pokrycia / przychody ze sprzedaży Rentowność na aktywach handlowych ROAM = (zysk na sprzedaży / sprzedaż) * (sprzedaż / aktywa handlowe) = Zysk na sprzedaży / aktywa handlowe

112 Systemy motywacyjne w controllingu marketingu i sprzedaży
Ogólna zasada wynagradzania działów handlowych  niskie stałe wynagrodzenie + ruchoma część wynagrodzenia (prowizja) Jest to skuteczny system, gdy: Wynagrodzenie prowizyjne nie jest uzależnione od wyników pracy innych pracowników, Osoba otrzymująca prowizję ma rzeczywisty i bezpośredni wpływ na poziom sprzedaży, Liczba zawieranych przez handlowca transakcji jest odpowiednio duża Nie ma silnej sezonowości sprzedaży

113 Rodzaje prowizji Profit sharing  podział funduszu premiowego w zależności od udziału danej grupy handlowców w wynikach finansowych całej jednostki Prowizje od marży pokrycia  prowizje progresywne wg stopnia marży pokrycia Prowizja od liczby sprzedanych produktów Prowizja od zrealizowanego planu Prowizja od obrotu