Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Społeczne Otoczenie Organizacji Tomasz Ochinowski psycholog społeczny * Jerzy Jagodziński ekonomista – socjolog * Michał Mijal menedżer.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Społeczne Otoczenie Organizacji Tomasz Ochinowski psycholog społeczny * Jerzy Jagodziński ekonomista – socjolog * Michał Mijal menedżer."— Zapis prezentacji:

1 Społeczne Otoczenie Organizacji Tomasz Ochinowski psycholog społeczny * Jerzy Jagodziński ekonomista – socjolog * Michał Mijal menedżer

2 No to jak to zaliczyć? (proste i łatwe jak…) Egzamin pisemny: test z pytaniami otwartymi. Test odbędzie się podczas sesji egzaminacyjnej. Podczas testu nie można używać żadnych pomocy (książek, notatek itp…) Oferta dla osób szczególnie zainteresowanych tematyką SOO: 30% oceny końcowej można uzyskać biorąc udział w klasówce z lektur (esej), która będzie miała miejsce – tylko dla chętnych - w czasie ostatnich 20 minut czwartych zajęć (sobota 5 XII, niedziela 6 XII) – Uwaga!!! Na klasówkę konieczna jest znajomość zarówno wszystkich lektury obowiązkowych jak i dodatkowych. (sobota 5 XII, niedziela 6 XII) – TO WŁAŚNIE DZISIAJ !!! Uwaga!!! Na klasówkę konieczna jest znajomość zarówno wszystkich lektury obowiązkowych jak i dodatkowych. Podczas klasówki będzie można używać własnoręczne notatki. Tylko wykonanie własnoręcznych notatek stwarza możliwość refleksyjnego przyswojenia wiedzy, tak by można ją było zastosować w praktyce. Zrobienie xero z notatek lub ze slajdów oczywiście tego nie umożliwia. Podobnie niewiele daje korzystanie z notatek zrobionych przez kogoś innego. Dlatego na klasówce można używać tylko własnoręcznie przygotowane notatki.

3 porozmawiajmy o… kapitale

4 Eee…, ale tylko o kulturowym

5 Pierre Bourdieu „habitus” kapitał: -ekonomiczny -społeczny -kulturowy

6 Kulturowy kapitał miejsca pracy Michelle Lamont (1992) badania nad amerykańskimi i francuskim menedżerami: -umożliwia przetrwanie w miejscu pracy- składa się z: zasad zachowania się moralności pracy

7 Kulturowy kapitał miejsca pracy na czym polega? Zasady zachowania się - bycie punktualnym w pracy; - ładne ubieranie się na rozmowy kwalifikacyjne (“interviews”); -bycie uprzejmym wobec klientów i wobec przełożonych. Moralność pracy (USA) (1) należy unikać lenistwa i nastawienia na materialną przyjemność, a zamiast tego lepiej jest oszczędzać i inwestować w przyszłe zyski; (2) celem zarabiania nie jest proste pomnażanie zysków, ale dobrobyt.

8 moralizm ekspresywny wychwalanie naturalnej dla ludzkiej duszy potrzeby zabawy i przyjemności; działalność ekonomiczna zmierzająca do zaspokojenia podstawowych potrzeb życiowych jest pożądana i ostatecznie nieunikniona -ale - nie jest pożądana działalność ekonomiczna poświęcona pościgowi za bogactwem lub wynikająca z żądzy prześcignięcia innych.

9 Proszę stworzyć optymalny system zarządzania pracą Eugeniusza Śmigło „ Zły” Leopolda Tyrmanda

10 dlaczego pracuję? Zajęcie Kariera Powołanie No jak to dlaczego… bo muszę!!! Bo to mnie rozwija… Żeby mieć więcej zabawy i przyjemności…

11 No to dlaczego pracuję? Zajęcie - osoby traktujące pracę jako sposób zarabiania pieniędzy. Sama praca nie zawsze dostarcza im przyjemności, chyba, że wiąże się z wysoką pensją. Są to osoby mało lojalne, szukające stale lepiej płatnej pracy i porzucające swoją posadę jeśli tylko nadarzy się taka możliwość. Kariera - osoby, które poszukują w pracy możliwości zrobienia kariery. Angażują się w pracę o ile daje ona możliwości awansu i zwiększania prestiżu społecznego Powołanie - traktujące pracę jak powołanie, jako mającą jakiś wyższy cel. Pracują dla samej pracy. Są też najbardziej zadowoleni z pozostałych aspektów życia (Amy Wrzesniewski)

12 czynnik Don Kichota pierwszorzędne cnoty we współczesnym kapitalizmie to radość pracy i kreatywność (Rocco Buttiglione) Jak to może działać? Haier jako przykład „kreatywnego zarządzania”:  motywacja finansowa: płaca + bonusy + akcje  świadomy i znaczący transfer władzy do młodych menedżerów  wybieralność na stanowiska administracyjne (wszystkie z wyjątkiem prezesa)  strategia firmy promująca indywidualną kreatywność (Xu i Richards, 2007)

13 William H. Lockhart: etyka pracy jest formą kapitału kulturowego Wielu przedstawicieli amerykańskiej klasy średniej (i klas wyższych) może zakładać, iż wszyscy dorośli posiadają ten kapitał kulturowy, ale w rzeczywistości tak nie jest... dlatego umiejętności składające się na kapitał kulturowy miejsca pracy powinny być uczone na kursach o charakterze treningów umiejętności praktycznych, „życiowych”.

14 João Luís César das Neves paradoks pracy i szerzej ekonomi:  ich sens polega na ukierunkowaniu na człowieka  praca, gospodarka, także ludzie w nie uwikłani podlegają prawom ekonomicznym tak jak przedmioty (pieniądze) - niebezpieczeństwa:  romantyzmu  ekonomizmu

15 Jose Casanova „Im bardziej nowoczesne społeczeństwo, tym bardziej religia chyli się w nim ku upadkowi” teoria sekularyzacji w Europie samospełniająca się przepowiednia (poza nielicznymi wyjątkami nie sprawdziła się nigdzie indziej na świecie) Czy będzie europejski wyjątek ?

16 czy tylko Polska? Bóg jako najważniejszy superwizor tajwańskich przedsiębiorców

17 Kapitał społeczny

18 Pierre Bourdieu zbiór rzeczywistych i potencjalnych zasobów, jakie związane są z posiadaniem trwałej sieci mniej lub bardziej zinstytucjonalizowanych związków wspartych na wzajemnej znajomości i uznaniu – lub inaczej mówiąc z członkostwem w grupie – która dostarcza każdemu ze swych członków wsparcia w postaci kapitału posiadanego przez kolektyw, wiarygodności, która daje im dostęp do kredytu w najszerszym sensie tego słowa. ("The Forms of Capital", 1985).

19 Robert Putnam Kapitał społeczny odnosi się tu do takich cech organizacji społeczeństwa, jak zaufanie, normy i powiązania, które mogą zwiększyć sprawność społeczeństwa ułatwiając skoordynowane działania.Tak jak i inne postaci kapitału, kapitał społeczny jest produktywny, umożliwia bowiem osiągnięcie pewnych celów, których nie dałoby się osiągnąć, gdyby go zabrakło [...] Na przykład grupa, której członkowie wykazują, że są godni zaufania i ufają innym będzie w stanie osiągnąć znacznie więcej niż porównywalna grupa, w której brak jest zaufania [...] We wspólnocie rolników [...], w której rolnikowi inni pomagają ułożyć w stogach siano i gdzie narzędzia są powszechnie pożyczane, kapitał społeczny pozwala każdemu z farmerów na wykonywanie swojej pracy z mniejszym nakładem kapitału fizycznego w formie narzędzi i wyposażenia. Spontaniczna współpraca jest łatwiejsza dzięki społecznemu kapitałowi. (Demokracja w działaniu" 1983/1995, s. 258).

20 Bethnal Green modelowa wspólnota tradycyjne klasy robotniczej; swoista idylla klasy robotniczej; „raj” w „raju”: -wspólnota homogeniczna, -stabilna międzypokoleniowo, -sąsiedzka; solidarystyczna, -kolektywistyczna, - bez dążeń statutowych (ważniejszy charakter) -etyka wzajemności i bezinteresowna pomoc (efektywne mechanizmy społecznej kontroli wewnętrznej) równoważą bark zaufania do obcych i do oficjalnych instytucji -przywiązanie do lokalnych wartości i poszerzony system pokrewieństwa (matka-córka) przeprowadzka do „Greenleigh” (nowe osiedle na obrzeżach Londynu) = „upadek” -odizolowanie od krewnych, -wyobcowanie od nowych sąsiadów -koncentracja raczej na domu niż na ludziach, -stosunki z sąsiadami: mieszanka dumy i zawiści, -ludzie nie znają się na tyle dobrze, by móc oceniać się nawzajem po charakterze = status określany przez stan posiadania

21 Targówek warszawskie Bethnal Green ?

22 Co począć ? może networking ? tworzenie sieci, działanie w sieci Richard Koch: * „wykorzystywanie sieci informacji zawodowych do wymiany kontaktów i uprzejmości” * „powiązanie firmy z innymi poprzez nieformalne kontakty”

23 sieci w ujęciu R. Kocha ¤ szybkie i efektywne wykorzystywanie oraz (wraz z upływem czasu) gromadzenie wiedzy - warunek sukcesu organizacji ¤ w tym procesie ważną rolę dogrywa jakość i zasięg sieci kontaktów z innymi podmiotami (aktorami) ¤ istnieje niebezpieczeństwo, że korzyści z sieci zbudowanej przez daną firmę będą czerpać konkurenci ¤ aby tego uniknąć sieć musi opierać się „na rzeczywistym, choć nieformalnym zaangażowaniu uczestników”

24 tradycyjni „aktorzy w sieci” dostawcy dystrybutorzy klienci konsultanci uniwersytety firmy ze zbliżonych branż i wykorzystujące podobne technologie franchisingobiorcy klienci klientów

25 nowe podejście do networkingu L. Michelle Tullier „(...) oparty jest na relacjach, które się pielęgnuje po to, by mogła nastąpić dwustronna wymiana informacji i rad, by można było się wzajemnie rekomendować i wspierać” nie jest: - dręczeniem lub wykorzystywaniem innych -narzucaniem się innym - konkursem: kto zbierze więcej wizytówek czy uścisków dłoni -jednostronnym, egoistycznym działaniem na krótką metę -proszeniem innych o pracę -narzucaniem się potencjalnym klientom

26 potencjalne funkcje networkingu wybór zawodu poznawanie możliwości dotyczących wyboru zawodu uzyskiwanie informacji o zawodach podejmowanie decyzji zawodowych odkrywanie możliwości pozwalających na wypróbowanie ścieżek kariery otrzymywanie pracy uzyskiwanie pomocy w przygotowaniu narzędzi do poszukiwania pracy odkrywanie istniejących możliwości zatrudnienia odnajdywanie rzeczników odnajdywanie potencjalnych pracodawców pomoc w ocenie propozycji zawodowych wsparcie emocjonalne pomoc w zarządzaniu karierą zawodową zwiększanie wydajności i sukcesów w pracy rozpoczynanie i rozwijanie działalności gospodarczej

27 na podstawie propozycji J. Vilrokxa z wykorzystaniem koncepcji M. Callona i M. Portera W działaniach środowiskowych jak w teatrze: „akcję” tworzą interakcje między „aktorami” aktorzy = ludzie, instytucje, warunki… aktorzy nie zawsze grają zgodnie ze scenariuszem konkretne realizacje ról trzeba negocjować (w niektórych przypadkach nieustannie) Wykorzystanie „Sieci aktorów” do budowania kapitału społecznego

28 Wielowarstwowa siatka analityczna odsłona druga: 4 X 5 4 odmienne fazy procesu o Problematyzacja o Zainteresowanie o Nadawanie ról (przekonywanie) o Mobilizacja sprzymierzeńców W każdej fazie działa 5 sił Portera rywalizacja między konkurentami groźba wejścia nowych konkurentów groźba pojawienia się produktów substytucyjnych siła przetargowa nabywców siła przetargowa dostawców

29 wielowarstwowa siatka analityczna dla każdego etapu budowy sieci aktorów należy określić wpływ poszczególnych aktorów na poszczególne warunki (siły) warunki z różnych faz niekoniecznie muszą mieć takie samo znaczenie w różnych fazach ci sami aktorzy mogą grać różne role - w związku z tym należy oddzielnie przeanalizować każdą fazę działania Wg.oprac. M. Skoneckiej

30 Problematyzacja 1.doprecyzowanie celów i planu, 2. wyznaczenie ról dla potencjalnych aktorów, 3. ustalenie “obowiązkowego punktu dojścia”, obowiązkowej zmiany czyli tego, co koniecznie trzeba zrobić i z czego nie można zrezygnować bez zmiany projektu.

31 trochę szczegółów o tej fazie… faza dużej aktywności teoretycznej i koncepcyjnej innowacyjny aktor definiuje zaistniałą sytuację jako problematyczną i w związku z tym zamierza ją zmienić określa projekt w wyniku którego problem zostanie rozwiązany oraz definiuje aktorów, których zaangażowanie jest konieczne dla powodzenia projektu Wg. oprac. M. Skoneckiej

32 … i jeszcze trochę… niekiedy planowanie pociąga za sobą konieczność zmiany tożsamości i roli innych aktorów niezbędna jest wtedy obserwacja i przestudiowanie sposobu, w jaki może to zostać zrobione, czyli dwa rodzaje aktywności: a) rozważenie sposobu, w jaki te role powinny być redefiniowane, b) zdefiniowanie tzw. Obligatory Passage Point ( obowiązkowy punkt określający zmianę, jaka musi zajść, aby problem został rozwiązany), który zaakceptują wszyscy aktorzy, który przyniesie oczekiwane przez nich korzyści i który zagwarantuje, że będą oni wspierali realizację projektu Wg. oprac. M. Skoneckiej

33 Jak poszło Callonowi i in.? Przykład autora Teorii Sieci Aktorów Michaela Callona (1986)  Miał on miejsce w latach 70. XX w. Innowacyjnym aktorem była grupa trzech naukowców, a główny temat ich zainteresowania stanowiła gwałtownie zmniejszająca się populacja jednego z gatunków skorupiaków – przegrzebków. We Francji są one cenionym i poszukiwanym przysmakiem. Ich ceny osiągają bardzo wysoki poziom. Jednym z trzech miejsc połowów przegrzebków jest Zatoka St. Brieuc.  Innowacyjni naukowcy postanowili więc spróbować zmienić gospodarkę wodną zatoki Saint Brieuc na wzór japoński, gdzie problem ten nie występował.  Aby zrealizować ten projekt naukowcy musieli przekonać trzy kluczowe grupy aktorów: rybaków, innych naukowców i przegrzebki.  Oprócz nich ważną rolę jako aktorzy odegrały: zatoka St Brieuc, technika wędkarstwa i drapieżniki wodne. Wg. oprac. M. Skoneckiej

34 Jak szło Callonowi… (problematyzacja) ? …trzej innowacyjni aktorzy zdefiniowali jako problem zmniejszanie się populacji przegrzebków w zatoce St. Brieuc. Działo się to głównie z powodu występowania w środowisku wodnym naturalnych drapieżników przegrzebków – rozgwiazd oraz serii ostrych zim, jakie nawiedziły Francję w latach 70. XX w. i które spowodowały obniżenie temperatury wody w zatoce. Zmniejszenie się populacji przegrzebków poniżej poziomu reprodukcji pogłębiał fakt, że rybacy dążąc do maksymalizacji własnego zysku (przegrzebki są poszukiwanym przysmakiem we Francji) masowo je wyławiali. Problemem był także zbyt niski stan wiedzy o migracji i życiu przegrzebków. Wg. oprac. M. Skoneckiej

35 Jak szło Callonowi…(problematyzacja c.d.)? …innowacyjni naukowcy zaobserwowali, jak podobny rodzaj przegrzebków jest hodowany w Japonii. Przenosząc tę technikę do zatoki St. Brieuc mogli doprowadzić do tego, aby przegrzebki przebywały w zatoce cały rok (a nie jak do tej pory – 6 miesięcy), a ich populacja się zwiększyła. Polepszyłoby to warunki rybołówstwa w zatoce. Innowacyjni aktorzy stwierdzili więc, że główny problem wynika ze zbyt małej wiedzy o życiu i rozwoju przegrzebków. Aktorzy innowacyjni na tym etapie określili więc wszystkich aktorów niezbędnych do zrealizowania ich projektu oraz role jakie powinni oni przybrać. W wyniku redefinicji ich tożsamości, brak wiedzy stał się OPP dla wszystkich aktorów. Wg. oprac. M. Skoneckiej

36 RYWALIZACJA MIĘDZY KONKURENTAMI Konkurenci (definicja)? Pozycja każdego z konkurentów? Możliwości naszej konkurencji (oszacowanie) ? Nasze przewagi i słabości względem konkurencji? Oprac. P. Gołaszewski

37 GROŹBA WEJŚCIA NOWYCH KONKURENTÓW Atrakcyjność dla innych naszego segmentu działań ? Jak trudno jest zaistnieć w tym segmencie? Jak trudno jest się utrzymać? Oprac. P. Gołaszewski

38 GROŹBA POJAWIENIA SIĘ PRODUKTÓW SUBSTYTUCYJNYCH Liczba alternatywnych rozwiązań? Czy nasza propozycja jest najlepsza? Analiza pozostałych opcji ? Czy inne rozwiązania nie są lepsze kosztowo? Oprac. P. Gołaszewski

39 SIŁA PRZETARGOWA NABYWCÓW Potrzeby beneficjenta (definicja – na ile pełna)? Czy beneficjent ma wybór? Czy adresat projektu jest naszym sprzymierzeńcem? Oprac. P Gołaszewski

40 SIŁA PRZETARGOWA DOSTAWCÓW nasi dostawcy (definicja)? Czy uświadomiliśmy dostawcom korzyści wynikające ze współpracy z nami? nasza zależność od danego dostawcy? łatwość (dla nas) zmiany danego dostawcy? Oprac. P. Gołaszewski

41 Zainteresowanie, czyli analiza interesów Sprawdzenie, czy potencjalni aktorzy zdolni są zrezygnować z innych działań na rzecz uczestniczenia w naszym działaniu.

42 trochę szczegółów o tej fazie… grupa działań, poprzez które aktorzy innowacyjni próbują narzucić innym aktorom (zidentyfikowanym w fazie 1) nowe tożsamości i nowe cele. wstępne działania polegają głównie na testowaniu zdolności do zmian poszczególnych aktorów; stosuje się w tym celu różne sposoby: obserwację, eksperyment, dyskusję lub inne formy wymiany informacji Wg.oprac. M. Skoneckiej

43 … i jeszcze trochę… najistotniejszy punkt: określenie przez aktorów innowacyjnych, w jakim stopniu można odwrócić uwagę innych aktorów od działań alternatywnych i jakich argumentów i narzędzi należy w tym celu użyć; czasami niezbędne jest spowodowanie zerwania lub osłabienie związków tych aktorów z innymi aktorami, niezwiązanymi z projektem, a którzy mogą negatywnie wpłynąć na jego powodzenie ustalenie trwałych związków, przy uwzględnieniu zarówno oczekiwań aktorów, jak i ponoszonych przez nich kosztów alternatywnych. określa się też innych mniej znaczących aktorów (także rzeczowych) Wg.oprac. M. Skoneckiej

44 Jak poszło zainteresowanie Callonowi i Spółce ? W przypadku St. Brieuc naukowcy innowacyjni uznali, że aby pokazać innym naukowcom ich interes na tym polu, potrzebne jest uświadomienie im braku wiedzy o przegrzebkach. W tym celu organizowali konferencje i opracowali liczne publikacje. Zaangażowali także przedstawicieli rybaków w przeprowadzenie badań możliwości utrzymania przegrzebków w zatoce. Przeprowadzili serię spotkań z przedstawicielami rybaków, na których omawiali powody zmniejszania populacji przegrzebków, prezentowali japońskie rozwiązanie i przekonywali rybaków do poparcia projektu. W końcu naukowcy przeprowadzali różne eksperymenty na samych przegrzebkach, używając technik stosowanych w Japonii, aby zbadać ich gotowość do rozwoju w nienaturalnych warunkach (m.in. przez izolację ich od drapieżników, w specjalnie wyznaczonym miejscu) Wg. oprac. M. Skoneckiej

45 Nadawanie ról/ przekonywanie 1. budowanie “przymierzy” na rzecz projektu (przede wszystkim poprzez negocjacje) 2. włączanie aktorów 3. przydzielanie ról i obowiązków

46 trochę szczegółów o tej fazie… negocjacje i tworzenie przymierzy; w tym celu wykorzystuje się informacje zdobyte w fazie poprzedniej przebieg tej fazy równie niepewny jak poprzednich aktorzy innowacyjni muszą szczegółowo zdefiniować role wszystkich aktorów muszą zmierzyć się z trudnym zadaniem redefinicji ról innych aktorów, a w niektórych przypadkach – z niechęcią lub sprzeciwem niektórych z nich Wg.oprac. M. Skoneckiej

47 Co słychać u Callona? Projekt St Brieuc dobrze ilustruje próbę zmierzenia się z niechęcią przystąpienia do realizacji projektu innych aktorów. Najmniej skłonne do współpracy okazały się same przegrzebki, ze względu na ogromną wrażliwość na najmniejsze zmiany środowiska naturalnego. Naukowcy musieli w ich przypadku zmierzyć się z silnymi prądami utrudniającymi zakotwiczenie i z pasożytami. Tym samym faza ta nie przebiegła pomyślnie dla innowacyjnych naukowców. Środowisko to skupiło się głównie na możliwości umieszczenia swoich własnych doniesień na ten temat w raporcie naukowym o skorupiakach. Jedynie reprezentanci rybaków byli gotowi zaakceptować projekt bez zastrzeżeń, ale w bardzo niewielkim stopniu zaangażowali się, czekając na opinie środowiska naukowego.

48 mobilizacja sprzymierzeńców sprawdzenie, sprawdzenie, czy wybrani przez nas aktorzy mobilizują innych na rzecz zmiany, czy są “agentami naszych działań” czy wybrani przez nas aktorzy mobilizują innych na rzecz zmiany, czy są “agentami naszych działań” w swoim środowisku

49 trochę szczegółów o tej fazie… głównie: działania na rzecz zwiększenia zaangażowania aktorów zewnętrznych, które w poprzednich fazach było raczej niewielkie, gdyż byli to głównie domyślni reprezentanci większej populacji gdy faza 3 przebiegnie pomyślnie i wybrani aktorzy zaakceptują konieczność realizacji projektu, należy przekonać się, na ile słuszne było założenie, że reprezentują oni poglądy większej populacji. jeżeli tak – to większa populacja zaakceptuje swoje role, które były wcześniej z sukcesem przyjęte przez jej reprezentantów. jeżeli nie – trzeba zacząć negocjacje od początku z nowymi aktorami jako reprezentantami populacji Wg.oprac. M. Skoneckiej

50 Jak poszło Callonowi & Spółce ? Faza ta w projekcie St. Brieuc nie powiodła się (!!!). Nigdy nie zostało wyjaśnione w jakim stopniu skuteczny był eksperyment z przegrzebkami, gdyż był przeprowadzony na ich małej grupie, a nie było żadnych wskaźników, które pozwalałyby na tej podstawie oszacować rzeczywistą gotowość przegrzebków do „zakotwiczenia się ” w zatoce. Powtórzone eksperymenty zakotwiczenia przegrzebków nie powiodły się. Także rybacy, z którymi negocjowali naukowcy w poprzednich fazach okazali się złymi reprezentantami większej populacji. Większość rybaków w ST. Brieuc nie zmniejszyła wielkości połowów przedkładając dzisiejszy zysk nad długoterminowe korzyści. Wg. oprac. M. Skoneckiej

51 Dobry aktor, ale słaby „agent” – co robimy? (oprac. P. Gołaszewski) Jest powód… jest rozwiązanie! - niezrozumienie swojej roli? - konflikt interesu? - trudność po stronie środowiska? - brak wiary w sukces? - za małe wsparcie? - trudności osobiste? - inne?

52 Tak, ale jak ustalić powód trudności? pogadajmy szczerze a jak nie powie? wywiad środowiskowy – sąsiad?

53 Znamy przyczynę – możemy działać! „ Jeżeli wprowadzamy w firmie nowy pomysł to oczekuję od każdego członka mojej grupy zadaniowej promocji tego pomysłu, zawsze i wszędzie. Gdy ktoś tego nie robi to musi mieć powód. Znalezienie przyczyny to klucz. Rozmawiam, pytam, dyskutujemy. Kiedy wiem o co chodzi to uderzam konkretnie w przyczynę trudności i staram się dać kontrargumenty.(…) Czasem przyczyna braku promowania projektu pokazuje jego słaby punkt, to bardzo cenna wskazówka.” Fiorina Carly, wieloletnia dyrektor naczelna Hewletta-Packarda

54 Mobilizujmy naszych sprzymierzeńców Sprawdźmy: Czy nasi aktorzy dostrzegli wszystkich, kluczowych sprzymierzeńców? Czy mamy dane na kogo i w jakim zakresie możemy liczyć? Czy poparcie jest już wystarczające? Czy pozyskani sprzymierzeńcy mobilizują kolejne osoby? Czy budujemy solidną relację z naszymi przyjaciółmi projektu, która może zaowocować współpracą przy kolejnych pomysłach? Czy zadbaliśmy aby osoby nas wspierające były poinformowane na bieżąco zarówno o sukcesach jak i trudnościach?

55 I jeszcze bardziej mobilizujmy naszych sprzymierzeńców Uzyskanie zrozumienia i poparcia dla naszego projektu w środowisku lokalnym jest jednym z kluczowych czynników sukcesu, a zatem sprawne zarządzanie przyjaznymi dla nas kontaktami jest elementem, którego nie możemy pominąć.

56 Warto na przyszłość Raporty odnośnie pozyskanych sprzymierzeńców: - kto? - kontakt? - jak/skąd pozyskany? - czy pomógł? - jak bardzo zaangażowany? - w jakim zakresie może pomóc? - czy przejawia chęć stałej współpracy? - uwagi osoby, która pozyskała

57 No to jak to zaliczyć? (proste i łatwe jak…) Egzamin pisemny: test z pytaniami otwartymi. Test odbędzie się podczas sesji egzaminacyjnej. Podczas testu nie można używać żadnych pomocy (książek, notatek itp…) Oferta dla osób szczególnie zainteresowanych tematyką SOO: 30% oceny końcowej można uzyskać biorąc udział w klasówce z lektur (esej), która będzie miała miejsce – tylko dla chętnych - w czasie ostatnich 20 minut czwartych zajęć (sobota 5 XII, niedziela 6 XII) – Uwaga!!! Na klasówkę konieczna jest znajomość zarówno wszystkich lektury obowiązkowych jak i dodatkowych. (sobota 5 XII, niedziela 6 XII) – TO WŁAŚNIE DZISIAJ !!! Uwaga!!! Na klasówkę konieczna jest znajomość zarówno wszystkich lektury obowiązkowych jak i dodatkowych. Podczas klasówki będzie można używać własnoręczne notatki. Tylko wykonanie własnoręcznych notatek stwarza możliwość refleksyjnego przyswojenia wiedzy, tak by można ją było zastosować w praktyce. Zrobienie xero z notatek lub ze slajdów oczywiście tego nie umożliwia. Podobnie niewiele daje korzystanie z notatek zrobionych przez kogoś innego. Dlatego na klasówce można używać tylko własnoręcznie przygotowane notatki.

58 W jaki sposób lektury dotyczące Społecznego Otoczenia Organizacji mogę wykorzystać do tego, by zwiększyć swoją konkurencyjność na rynku ? Odpowiedź na piątkę (lub szóstkę) musi być:  konkretna  praktyczna  oryginalna


Pobierz ppt "Społeczne Otoczenie Organizacji Tomasz Ochinowski psycholog społeczny * Jerzy Jagodziński ekonomista – socjolog * Michał Mijal menedżer."

Podobne prezentacje


Reklamy Google