Inc. Magazine: “W jaki sposób podzielił Pan pracowników w odpowiednie zespoły?” Ralph Stayer, Prezydent Johnsonville Foods: “Nie robiłem tego w ogóle.

Prezentacja na temat: "Inc. Magazine: “W jaki sposób podzielił Pan pracowników w odpowiednie zespoły?” Ralph Stayer, Prezydent Johnsonville Foods: “Nie robiłem tego w ogóle."— Zapis prezentacji:

1 Inc. Magazine: “W jaki sposób podzielił Pan pracowników w odpowiednie zespoły?” Ralph Stayer, Prezydent Johnsonville Foods: “Nie robiłem tego w ogóle. Oni sami to zrobili.” Jak organizować zespoły ?

2 Pytanie: Jeśli nowym sposobem pracy jest konwersacja, jakie jest zadanie menedżera? Odpowiedź: Stworzyć otoczenie, w którym pracownicy będą prowadzić twórcze, a nie bezproduktywne rozmowy. “W ekonomii opartej na wiedzy, najważniejszą formą pracy jest konwersacja, a najważniejszym zadaniem menedżera jest stwarzanie zaufania.” Alan M. Weber Alan M. Weber

3 Zespołem nie jest grupa osób: znajdujących się przypadkowo w tym samym miejscu pracy, pracujących w tym samym dziale i wykonujących podobne zadania, mających tego samego szefa. Czym są zespoły? Zespół jest to grupa pracowników, która ma wspólne cele i zdaje sobie sprawę z tego, że do ich osiągnięcia są potrzebne wysiłki każdego z jej członków.

4 Czym są zespoły międzyfunkcjonalne? M iędzyfunkcjonalny zespół to grupa pracowników, posiadająca jasno sprecyzowany cel, składająca się ze wszystkich dyscyplin zawodowych niezbędnych do osiągnięcia celu.

5 Zespoły międzyfunkcjonalne pracują szybko, ponieważ wiele czynności projektowych odbywa się równocześnie. Szybkość Dlaczego zespoły międzyfunkcjonalne są efektywne? W celu wykorzystania szybkości pracy charakteryzującej zespoły międzyfunkcjonalne należy: powierzyć im jasne cele, włączyć do zespołu wszystkie niezbędne dyscypliny i funkcje, zapewnić, by wszyscy członkowie zespołu byli zaangażowani w proces od samego początku, trzymać się określonego harmonogramu.

6 Zdolność rozwiązywania złożonych problemów Dlaczego zespoły międzyfunkcjonalne są efektywne? W celu wykorzystania umiejętności rozwiązywania złożonych problemów przez zespół należy: wybrać lidera, który potrafi zaproponować jasną wizję pracy zespołu, umożliwić zespołowi swobodę działania, a także jasno określić, że za niepowodzenie nie grożą żadne konsekwencje, chyba, że następuje popełnienie tych samych błędów, członkowie zespołu powinni wnosić wiele różnych opinii, zespół winien być otwarty na nowe pomysły.

7 Koncentrowanie się na kliencie Dlaczego zespoły międzyfunkcjonalne są efektywne? Koncentrowanie się na kliencie wymaga: zrozumienia, kim jest klient zespołu oraz jakie są jego wymagania, bezpośredniego kontaktu z klientem poprzez zaproszenie go do członkostwa w zespole albo do częstego komunikowania się z nim, nadania zespołowi uprawnień do samodzielnego podejmowania decyzji w celu usatysfakcjonowania klienta.

8 Kreatywność Dlaczego zespoły międzyfunkcjonalne są efektywne? Aby wykorzystać kreatywność zespołów międzyfunkcjonalnych należy: promować kulturę wewnątrzorganizacyjną, która sprzyja innowacji (tzn. szczerość, otwartość, zachęcanie do dyskusji), zachęcać i wynagradzać podejmowanie ryzyka.

9 Zdolność uczenia się Dlaczego zespoły międzyfunkcjonalne są efektywne? Aby zmaksymalizować zdolność uczenia się członków zespołu należy: przeprowadzić trening dotyczący komunikacji i zdolności interpersonalnych w celu rozbicia istniejących barier pomiędzy członkami zespołu, nagradzać członków zespołu chętnych do dzielenia się swoją wiedzą z innymi.

10 “Małe jest piękne” Jak jest zbudowany i jak pracuje zespół międzyfunkcjonalny? Ograniczaj ilość członków zespołu do minimum. Im większa liczba członków, tym trudniejsze komunikowanie się i porozumiewanie co do celów, ról i wzajemnych relacji.

11 Przewodzenie zespołom międzyfunkcjonalnym Jak jest zbudowany i jak pracuje zespół międzyfunkcjonalny? Liderzy muszą posiadać: umiejętność przewodzenia grupom składającym się z bardzo różnych osobowości, talent do rozwiązywania konfliktów, umiejętność kierowania efektywną dyskusją, umiejętności techniczne, podstawowe zrozumienie dyscyplin, które reprezentowane są w zespole. Przewodzenie zespołom międzyfunkcjonalnym wymaga zarówno specjalistycznej wiedzy technicznej, jak i umiejętności pracy z ludźmi, rozwiązywania konfliktów oraz zrozumienia dynamiki pracy grup.

12 Nadanie pełnomocnictw Jak jest zbudowany i jak pracuje zespół międzyfunkcjonalny? Wspólne wyznaczanie zakresu pracy zespołu składa się z następujących kroków: określenie misji zespołu poprzez odpowiedź na pytanie: dlaczego tu jesteśmy? określenie celu: co mamy osiągnąć? wypracowanie planu odpowiadającego na pytania: jakie konkretne zadania mamy podjąć? Kiedy? jakimi metodami? Kto to zrobi? określenie niezbędnej pomocy zewnętrznej - kto musi nam pomóc i w jaki sposób? Zespoły międzyfunkcjonalne często podejmują odważne decyzje w myśl zasady: “Działaj i proś o wybaczenie później” Wyznaczanie celów

13 Budowa zaufania i unikanie konfliktu Jak jest zbudowany i jak pracuje zespół międzyfunkcjonalny? J e d n o s t k a - trafny wybór członków zespołu jest kluczem do sukcesu. Członkowie muszą wykazywać zapał do pracy zespołowej. Osoby, które niechętnie się do niej odnoszą nie będą efektywnymi i akceptowanymi członkami zespołu. Zespół często składa się z osób, które spotykają się po raz pierwszy. Umiejętność poznania się w pracy z osobami, które nie znają się wzajemnie jest kluczowa. W ł a s n y s t y l i n o r m y z a c h o w a n i a - zespół jest czymś więcej niż tylko zbiorem jednostek. Wspólna efektywna praca oznacza wspólne wypracowanie celów i zdobywanie środków niezbędnych do ich osiągnięcia i przestrzeganie wypracowanych przez zespół reguł gry. Zespół wypracowuje własny styl i normy zachowania. Ich przestrzeganie i odpowiedzialność członków przed zespołem to element cementujący jego funkcjonowanie. P o w i ą z a n i a z e w n ę t r z n e - nawet najbardziej efektywny zespół zawiedzie, jeśli nie będzie posiadał odpowiedniego poparcia z zewnątrz. Nad tym trzeba jednak pracować. Efektywny zespół właściwie identyfikuje, potrafi sobie zjednać i kultywować niezbędne poparcie z zewnątrz (klienci, kierownictwo, koledzy, kooperanci). Trzy filary efektywnego zespołu międzyfunkcjonalnego:

14 Oto 10 postaw kierownictwa firmy, które niemal gwarantują całkowite niepowodzenie zespołu międzyfunkcjonalnego: Rola kierownictwa Ignorowanie pomysłów i rekomendacji zespołu. Uznanie kłopotów i potknięć zespołu za jego całkowitą porażkę. Wstrzymanie środków niezbędnych do pracy. Wymaganie ogromnej ilości podpisów i aprobowania przez kierownictwo każdego kroku. Ograniczenie dostępu zespołu do niezbędnej informacji. Wyznaczenie członka kierownictwa do “pilnowania” zespołu. Ignorowanie członków zespołu w procesie reorganizacji firmy. Krytykowanie pracy zespołu oraz nieudzielanie pochwał i niepodkreślanie osiągnięć. Nieprzygotowanie członków zespołu w skutek “oszczędzania” na szkoleniach. Okazywanie przez członków zarządu “wyższości” nad zespołem.

15 Z rozumienie „ludzkiego czynnika” jest kluczem do skutecznego tworzenia i zarządzania zespołami. Od hierarchii do zespołów Jednostka a zespół W zespole jego członkowie są od siebie wzajemnie zależni oraz mają wspólny cel, który wiąże ich emocjonalnie. S ztuka pracy zespołowej może być zdefiniowana jako nieustanne poszukiwanie równowagi pomiędzy zaspokajaniem potrzeb zespołu i potrzeb jednostki. „Czynnik ludzki” „Czynnik ludzki” stwarza następujące problemy: Konflikty personalne. Indywidualne cele i uczucia mogą kolidować z wysiłkiem zespołu. Niezrozumienie celów. Zespół nie wie dokąd zmierza lub nawet dlaczego został stworzony. Pogmatwane role. Kto ma co robić? Złe kierownictwo. Zespół musi być prowadzony i inspirowany; w przeciwnym wypadku jest skazany na bezcelowe dryfowanie.

16 „docierania się” W fazie „docierania się” różne osobowości, programy i horyzonty myślowe prowadzą do konfliktów dotyczących celów i ról. Każdy zespół przechodzi przez cztery wyraźne fazy swego życia. Jak tworzyć zespoły? normalizowania W fazie normalizowania zespół zaczyna funkcjonować rozumiejąc, że członkowie muszą na sobie wzajemnie polegać i są powiązani wspólnymi celami. Są to: formowanie, „docieranie się”, normowanie i działanie.

17 Działanie Normowanie Formowanie Burza Co widzisz / czujesz: wsparcie ulepszenie satysfakcję uprzejmość nie podejmowanie ryzyka ostrożność konfrontację ambiwalencję konfrontację koalicje kompetencje zaangażowanie Zachowania podtrzymujące zaufanie: wyrażanie podążanie za myślą innych Zachowania wzmacniające grupę: słuchanie angażowanie innych ustalanie oczekiwań Zachowania wzmacniające grupę: wyjaśnianie wyrażanie słuchanie by wysłuchać dawanie informacji zwrotnej słuchanie by odrzucić uczucie zablokowania Zachowania wzmacniające grupę: słuchanie wyjaśnianie

18 Formowanie Charakterystyka grupy Reakcje indywidualne Rola koordynatora Narzędzia koordynatora  Reguły procesu nie są zdefiniowane  Indywidualne role nie są wyjaśnione  Grupa nie zna swego celu ani nie ma wizji  Spotkania są chaotyczne  Członkowie nie wiedzą jakimi posługiwać się narzędziami  Chętni do pomocy ale boją się odpowiedzialności  Obawiają się tego, w jaki sposób kierownictwo przyjmuje rekomendacje  Niepokój wokół indywidualnej roli i indywidualnego zaangażowania  Zależność od przywódcy w rozkręcaniu spraw  Uraza z powodu dawnych prób uczestnictwa  Działać jak katalizator  Zachęcać członków zespołu do rozma- wiania i wygłaszania swoich opinii  Podsuwać pomysły  Pomagać menedżerom i przy- wódcom w ustalaniu oczekiwań wobec tego, co ma się stać w wyniku wysiłku grupowego, a także wobec sposobu, w jaki zespół osiągnie swoje cele  Służyć ludziom radą, wsparciem oraz pomocą  Sprawność słuchania  Obiektywne wypowiadanie się  Etapy rozwoju grupowego  Procesowe uzgodnienia grupowe  Oceny zespołu  Pisanie raportów  Służenie pomysłami

19 Burza Charakterystyka grupy Reakcje indywidualne Rola koordynatora Narzędzia koordynatora  Przy pobieżnej ocenie, przepro- wadzonej przez osobę z zewnątrz, zespół zdaje się funkcjonować poprawnie  Na pewne tematy nie rozmawia się, lub porusza się je poza grupą  Poszczególne osoby kierują się własnymi interesami  Komunikacja na- potyka na bariery, takie jak sprzy- mierzenia lub mó- wienie ogólnikami  Poszczególne osoby albo: - tracą zainteresowanie - popadają we frustrację lub stają się krytyczne - stają się politycznie aktywne i prą naprzód - nieświadome konfliktu są bardzo zadowolone uważa- jąc grupę za bez zarzutu  Niezadowoleni z koordy- natora lub uważają, że koordynator jest wybawieniem grupy  Rozczarowani co do zaangażowania pracodaw- cy albo myślą, że to naj- lepsza rzecz od wprowa- dzenia krojonego chleba  Wątpią w grupowe umiejętności rozwiązywania problemów  Dzielić władzę i różnicować  Zachęcać ludzi na silnych, wpływowych pozycjach do okazywania gotowości przyjęcia innych osób, poprzez uważane słuchanie i pomaganie innym w wy- słuchaniu różnych punktów widzenia  Poszerzać ilość informacji oraz dostępnych punktów widzenia, tak aby zespół dysponował informacjami potrzebnymi do rozwią- zywania problemów  Zachęcać osoby dominu- jące do ułatwienia innym wzięcia udziału i do poda- wania tylko tych informacji lub opinii, które w prze- ciwnym wypadku nie zosta- łyby w ogóle przedstawione  Wskazać bariery komunikacji  Umiejętność wyznaczania celów  Umiejętności bezpośredniej obserwacji procesu grupowego  Umiejętności obiektywnego mówienia  Umiejętności obiektywnego słuchania

20 Normalizacja Charakterystyka grupy Reakcje indywidualne Rola koordynatora Narzędzia koordynatora  Problemy, jakie wynikły w grupie powoli są poru- szane przez zespół  Przy stawianiu czo- ła konfliktom ze- spół może walczyć i sprawiać wraże- nie, że się rozpada  Bariery stojące na drodze do otwartej komunikacji są wreszcie zauważone i ze-spół pracuje nad ich usunięciem  Pojawia się wspól- ny język zespołu i humor  Zespół zaczyna ro- bić postępy w te- macie trudnych zagadnień  W trakcie wstępnych prób rozwiązywania konfliktów, poszczególne osoby popa- dają we frustrację i kwe- stionują umiejętność grupy wyjścia z konfliktu jako całość  Łatwiej przychodzi im przekazywanie opinii pozostałym  Nabierają pewności siebie, są bardziej odprężeni  Zaczynają identyfikować się z rolą członka zespołu  Zaczynają ufać pozostałym członkom zespołu i ich wspierać  Łatwiej przychodzi im dzie- lenie się swoimi dobrymi i słabymi stronami  Zaczynają skłaniać się ku omawianiu przeszkód stojących na drodze do sukcesu zespołowego  Dzielić władzę i scalać  Kontynuować precy- zowanie i wspomaganie komunikacji  Pomagać w dojściu do porozumienia poprzez szczere omówienie zagadnień  Zademonstrować proces rozwiązywania problemów  Pomóc zespołowi w podję- ciu decyzji i w zobowią- zaniu się do jej wykonania  Umocnić poprawę w pro- cesach zespołowych i w stosunkach między- ludzkich  Najpierw pomóc ludziom w rozwiązaniu problemu - potem zachęcać ich do tego, by robili to samo- dzielnie  Kontrolować postęp  Umiejętność radzenia sobie z konfliktami  Umiejętności przedstawienia pozytywnych, korygujących opinii  Kształtowanie zachowań

21 Działanie Charakterystyka grupy Reakcje indywidualne Rola koordynatora Narzędzia koordynatora Praca jest wykonywana Do konfliktów podchodzi się z respektem Dzielone przywództwo - nikłe uzależnienie od koordynatora Zaangażowane inicjowanie działań Atmosfera skupienia lecz równocześnie zabawy Czerpią radość z faktu przynależności do zespołu Wypróbowują nowe umiejętności poza zespołem Przekonują innych do procesu Czują się twórczy i ważni Postępowanie opierać na zaufaniu Wspierać zespół w przygotowaniach koniecznych do tego, by kolejne etapy zo- stały przeprowadzone zgodnie z decyzją Prowadzić poprzez wy- rażanie pozytywnych odczuć oraz komen- tarzy na temat postępu Zachęcać członków zespołu do przyjmo- wania na siebie obo- wiązku dopilnowania by podjęte zostały dalsze kroki Pomagać w dopilno- waniu, by zespół wykonywał zadania i dotrzymywał terminów Umiejętność wyznaczania celów Umiejętność pokierowania projektem Umiejętność wyrażania pozytywnych i korekcyjnych opinii

22 Diagnoza efektywności zespołu Rola kierownictwa  Czy sformułowano jasne cele?  Czy dobrano właściwe osoby?  Czy zespół posiada przywódcę?  Czy członkowie posiadają właściwe przeszkolenie?  Czy kultura wewnątrzorganizacyjna sprzyja pracy zespołowej?  Czy określono nagrody za pracę w zespole?  Czy zespół posiada właściwe umiejętności komunikowania się?  Czy zespół posiada umiejętności konstruktywnego rozwiązywania sporów i różnic zdań?  Czy dostarczono zespołowi niezbędne środki materialne?  Czy kierownictwo udziela zespołowi poparcia i pozwala na podejmowanie ryzyka?

23 Zespół powinien posiadać cele o następujących cechach: Jasno sformułowany cel końcowy zespołu, rysujący oczekiwany wynik. Cel końcowy podzielony na konkretne etapy, każdy z własnym celem. Konkretny i realny cel każdego etapu: jego osiągnięcie przynosi satysfakcję (nagrodę) oraz sygnalizuje, że cel końcowy jest możliwy do osiągnięcia Prawidłowe procesy komunikowania powinny: Dostarczać informacji członkom zespołu o wynikach ich pracy. Zawierać konstruktywną krytykę, jeśli wyniki tego wymagają. Zapewniać, że oprócz umiejętności mówienia członkowie posiądą należytą umiejętność słuchania.

24 Istnieje wiele bardzo różnych form wynagradzania równie efektywnych jak nagrody pieniężne: nagroda okresowa dla najbardziej wartościowego członka zespołu, udzielenie dodatkowych uprawnień, publiczne honorowanie pracowników, czasowe nadanie przywilejów, dostępnych wyłącznie kierownictwu, nagrody rzeczowe, reprezentacja firmy na prestiżowej imprezie, dostęp do najnowszych technologii (komputerów, faxów, telefonów komórkowych).

25 „Nawet najlepszy zespół potrzebuje efektywnego przywództwa.” stawia własne cele nad celami zespołu, posiada niewłaściwy styl przywódczy, wykazuje ignorancję i brak otwarcia na nowe idee, faworyzuje pewne osoby, nie pozwala na podejmowanie ryzyka, nie jest wzorcem zachowań, nie walczy o interesy zespołu, nie toleruje odmienności opinii. Oto „grzechy”, które najczęściej popełnia lider:

26 Efektywny lider powinien: Promieniować energią, by motywować członków zespołu. Zapewniać, by wszyscy członkowie zespołu partycypowali w jego pracach. Nadawać zespołowi uprawnienia do podejmowania decyzji. Zachęcać do zmian i innowacji. Motywować i zachęcać członków do przetrwania trudnych momentów. Zachęcać i partycypować we wspólnym uczeniu się zespołu. Kultywować powiązania zespół - otoczenie.