Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Analiza otoczenia ma za zadanie dokładne poznanie warunków, w jakich firma działa obecnie i będzie działać w przyszłości, w celu uniknięcia zagrożeń i.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Analiza otoczenia ma za zadanie dokładne poznanie warunków, w jakich firma działa obecnie i będzie działać w przyszłości, w celu uniknięcia zagrożeń i."— Zapis prezentacji:

1 Analiza otoczenia ma za zadanie dokładne poznanie warunków, w jakich firma działa obecnie i będzie działać w przyszłości, w celu uniknięcia zagrożeń i wykorzystania pojawiających się okazji. Obejmuje ona zarówno otoczenie ogólne, jak i konkurencyjne (bliższe). Analizę otoczenia dalszego można przeprowadzić w usystematyzowany sposób stosując metodę PEST, a więc badając różnorodne czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne, analizę interesariuszy (tzw. stakeholders), w której identyfikuje się podmioty oddziałujące na firmę oraz metodę scenariuszy otoczenia, polegającą na budowie określonych wizji przyszłości organizacji. Otoczenie konkurencyjne (bliskie) jest natomiast najczęściej sprowadzane do sektora działania firmy, w badaniu którego można wykorzystać takie metody, jak: analiza pięciu sił M.E. Portera, wyznaczająca poziom konkurencji w danej branży, mapa grup strategicznych, określająca strukturę sektora oraz punktowa ocena atrakcyjności sektora. Analiza otoczenia

2 Analiza otoczenia konkurencyjnego Analiza pięciu sił M.E. Portera Mapa grup strategicznych Punktowa ocena atrakcyjności sektora Analiza stakeholders Metody ankietowe, wywiady, obserwacje, eksperymenty Analiza otoczenia ogólnego Analiza PEST Metody scenariuszowe

3 demogra- ficzne społeczno- kulturowe ekono- miczne prawne ekologiczne organi- zacyjne między- narodowe techniczno- technologiczne OTOCZENIE OGÓLNE Model otoczenia przedsiębiorstwa

4 Otoczenie ogólne to zespół warunków tworzonych przez czynniki: ekonomiczne (gospodarcze) - poziom i tempo rozwoju gospodarczego, inflacja, bezrobocie, polityka monetarna, finansowa i podatkowa itd.; prawne (regulacyjno – prawne) – przepisy w zakresie prawa gospodarczego, cywilnego i karnego, system sądownictwa; demograficzne – liczba ludności, tempo jej przyrostu, struktura według wieku, płci, wykształcenia itd.; społeczno - kulturowe - zwyczaje, normy etyczne, światopogląd, poziom kultury; przyrodnicze (ekologiczne) – świadomość ekologiczna społeczeństwa, poziom zanieczyszczenia środowiska naturalnego, nakłady państwa na ochronę środowiska; techniczne i technologiczne - poziom techniki, stopień opanowania technologii, nowoczesność i transfer technologii; organizacyjne – liczba i struktura podmiotów działających w gospodarce oraz rodzaje powiązań między nimi; międzynarodowe – regulacje Unii Europejskiej, poziom rozwoju przemysłu w różnych krajach, konkurencja międzynarodowa, sankcje i ograniczenia stosowane w handlu międzynarodowym itp. demogra- ficzne społeczno- kulturowe ekono- miczne prawne ekologiczne organi- zacyjne między- narodowe techniczno- technologiczne OTOCZENIE OGÓLNE

5 Firma Dostawcy Nabywcy Potencjalni wchodzący Substytuty OTOCZENIE KONKURENCYJNE FIRMY KONKUREN- CYJNE Model otoczenia przedsiębiorstwa Na otoczenie bliższe (konkurencyjne) składają się natomiast podmioty (osoby, organizacje i instytucje), z którymi dane przedsiębiorstwo wchodzi w bezpośrednie związki (interakcje). Najważniejszymi elementami są tu: - dostawcy, - nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci, - kooperanci, instytucje finansowe oraz organy władzy.

6 demogra- ficzne społeczno- kulturowe ekono- miczne prawne ekologiczne organi- zacyjne między- narodowe techniczno- technologiczne OTOCZENIE OGÓLNE Firma Dostawcy Nabywcy Potencjalni wchodzący Substytuty OTOCZENIE KONKUREN-CYJNE FIRMY KONKUREN- CYJNE Model otoczenia przedsiębiorstwa

7 Warstwy i elementy otoczenia przedsiębiorstwa Ujęcie podmiotowe KonsumenciPodmioty gospodarcze w obrębie branży działania potrzeby i oczekiwania; segmenty: status materialny, opinie i oczekiwania, wzorce konsumpcji, postrzegane korzyści użytkowania produktu; cechy charakterystyczne: demograficzne, społeczne, psychologiczne, ekonomiczne typ konkurencji: w zakresie potrzeb, w zakresie produktu; konkurenci: liczba i wielkość potencjału, atuty i słabości, stosowane strategie, stopień integracji Ujęcie przedmiotowe TechnologieProcesy społeczneDziałalność regulacyjna państwa Procesy ekonomiczne zmiany: rodzaj, zakres; nowe zastosowania: istniejące a nowe technologie; opóźnienia, dezaktualizacja (starzenie się) wartości i priorytety: środowisko, ekologia, styl życia, struktura zatrudnienia, odpowiedzialność społeczna, standardy produktów; grupy nacisku tworzenie prawa: grupy nacisku; regulacje prawne: nakładanie się i konflikt, praktyki narzucania własnej woli; ustawodawstwo podatkowe; bodźce o specjalnym charakterze: motywacje wytwarzania, gwarancje finansowe inflacja, deflacja: zakres, wpływ; dewaluacja walut; polityka fiskalna: wydatki, podatki, ulgi podatkowe, kredyty; polityka monetarna; bilans przychodów i wydatków; kontrola płac i cen Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE, Warszawa 1992, s. 92

8 Analiza PEST Polega ona na zidentyfikowaniu oraz przeanalizowaniu potencjalnych zmian czynników politycznych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych i technologicznych, w celu określenia och wpływu na firmę oraz możliwości dostosowania się do nich. Czynniki P olityczne E konomiczne S połeczno-kulturowe T echnologiczne

9 Czynniki analizy PEST Czynniki PolityczneEkonomiczneSpołeczno- kulturowe Technologicz ne Stabilność polityki państwa Przepisy dotyczące prowadzenia działalności gospodarczej Ustawodawstwo antymonopolowe i dotyczące ochrony konsumenta Przepisy o ochronie środowiska Regulacje dotyczące handlu wewnętrznego i międzynarodoweg o Prawo pracy Pomoc finansowa państwa, strefy ekonomiczne Dostosowanie się do wymogów Unii Europejskiej Bezrobocie Inflacja Dochód Narodowy Brutto Stopy procentowe i kursy walut Dostępność kredytów System podatkowy Cykle koniunktury gospodarczej Poziom eksportu i importu Dochód dyspozycyjny Poziom nakładów na naukę, kulturę i oświatę Poziom nakładów na opiekę zdrowotną System podatkowy Poziom ceł Ceny paliw i energii elektrycznej Poziom konkurencji w różnych branżach Cechy demograficzne ludności, w tym poziom wykształcenia Poziom dochodów Mobilność społeczna Styl życia Przepływ informacji Poziom nauki, kultury i sztuki Świadomość ekologiczna Aspiracje pracowników Wymagania i oczekiwania konsumentów Poziom technologiczny Zgodność z normami jakości Innowacyjność i nowoczesność technologii Nakłady państwa na badania i rozwój Czystość technologii Transfer technologii w branży, kraju i zza granicy Stopień informatyzacji przedsiębiorst w

10 Czynniki PEST – Producent soków PolityczneEkonomiczneSpołeczno-kulturoweTechnologiczne Stabilność polityki państwa Przepisy dotyczące prowadzenia działalności gospodarczej Ustawodawstwo antymonopolowe i dotyczące ochrony konsumenta Przepisy o ochronie środowiska Regulacje dotyczące handlu wewnętrznego i międzynarodowego Regulacje w zakresie bezpieczeństwa pracy Prawo pracy Dostosowanie się do wymogów Unii Europejskiej Rosnące bezrobocie (2001 r. – około 16%) Malejąca inflacja (1999 r. – 9,8%; 2000 r. – 8,5%; 2001 r. – 5,5%) Produkt Krajowy Brutto (1999 r mld zł; 2000 r. – 685,6 mld zł, przyrost o 4%; 2001 r. – przyrost o 1,1%) Spadek popytu krajowego o 2% w 2001 r. Stopy procentowe ( r. – stopa redyskontowa 12%, stopa lombardowa 13,5%) Kursy walut Dostępność kredytów System podatkowy Sezonowość (wzrost popytu w okresie letnim) Obroty handlu zagranicznego (ujemne saldo: r. – minus 55,71,5 mln zł) Poziom ceł Stabilizacja popytu na produkty branży soków i napojów owocowo-warzywnych niegazowanych Rozwój sadownictwa Zrzeszenia plantatorów owoców i warzyw Ceny skupu owoców i warzyw Kredyty skupowe Wysoki poziom konkurencji w branży Niski poziom nakładów na naukę (kształtowanie przyszłego rynku pracy) – około 0,5% PKB Niezadowalający poziom nakładów na opiekę zdrowotną Wysokie ceny paliw i energii elektrycznej Cechy demograficzne ludności, w tym poziom wykształcenia (głównie w zakresie przetwórstwa owoców i warzyw) Poziom realnych dochodów ludności ( wzrost o 2,1% w stosunku do poprzedniego kwartału); przeciętne wynagrodzenie ( r. – 2047 zł brutto) Moda na zdrowe odżywianie się Stan zdrowia społeczeństwa; choroby alergiczne Niska mobilność społeczna w obrębie kraju Konsumpcyjny styl życia Dość dobry przepływ informacji w obrębie branży i społeczeństwa Poziom nauki, kultury i sztuki Wzrost świadomości ekologicznej społeczeństwa Nacisk na recykling odpadów Nacisk na etyczne postępowanie w biznesie Wysokie aspiracje pracowników; duża podatność na motywację płacową Znaczne wymagania i oczekiwania konsumentów, głównie w zakresie przystępnej ceny Kształtowanie gustów klientów przez media Podatność konsumentów na promocję i rozpozna-walność marek Organizowanie targów branżowych Poziom technologiczny w branży soków i napojów owocowo-warzywnych niegazowanych Badania naukowe dotyczące właści-wości i przerobu owoców i warzyw Zgodność z normami jakości ISO i HACCP Atesty m.in. Instytutu Matki i Dziecka Innowacyjność i nowoczesność technologii Zbyt małe nakłady państwa na badania i rozwój Czystość technologii Transfer technologii w branży, kraju i zza granicy Stopień informatyzacji głównych przedsiębiorstw w branży Systemy wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem

11 Stakeholders to inaczej zainteresowani, interesariusze lub strategiczni kibice organizacji, a więc grupy lub osoby (nie zaś czynniki), które mogą wywierać wpływ na decyzje przedsiębiorstwa albo być uzależnione od tych decyzji, wobec których firma ma określone zobowiązania oraz które mogą udzielać jej wsparcia Do interesariuszy zalicza się: - ( Interesariusze wewnętrzni) akcjonariuszy, pracowników, zarząd - (Interesariusze zewnętrzni) klienci, dostawcy, konkurenci, kooperacii, banki, inwestorzy, media, organizacja rządowe Analiza w postaci mapy pozwala zbudować przybliżoną hierarchię ważności stakeholders i w konsekwencji dać menedżerom istotną wskazówkę, z czyimi interesami i preferencjami przedsiębiorstwo musi się liczyć najbardziej

12 FIRMA X Pracownicy Związki zawodowe Inwestor strategiczny Urząd antymonopolowy Stacje telewizyjne Dostawcy energii Gazety codzienne Specjalistyczne czasopisma Radio Grupy dyskusyjne w Internecie Klienci krajowi Największy konkurent Pozostali konkurenci Klienci zagraniczni Największy dystrybutor Pozostali pośrednicy Bank Y Partie polityczne Rząd Policja Dostawcy surowców Akcjonariusze Urząd patentów Urząd skarbowy ZUS Firma ubezpieczeniowa Sanepid Parlament Organizacje ekologiczne Poczta Urząd celny Agencja ochrony mienia Firma konsultingowa Agencja badań rynku Władze lokalne Uczelnia A

13 Analiza Stakeholders – producent soków

14 Metoda pięciu sił Metoda ta została opracowana w 1979 r. i opublikowana rok później przez jednego z najbardziej znanych amerykańskich naukowców, profesora Harvard Business School Michaela E. Portera. Zaproponował on analizę sektora działalności na podstawie pięciu czynników (sił), które wyznaczają natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność i w rezultacie finansową atrakcyjność dla inwestorów. Do czynników tych należą: siła przetargowa dostawców; siła przetargowa nabywców; natężenie konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze; groźba nowych wejść; groźba pojawienia się substytutów. Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im większa jest siła oddziaływania dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami w sektorze.

15 POTENCJALNI WCHODZĄCY KONKURENCI W SEKTORZE RYWALIZACJA MIĘDZY ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI SUBSTYTUTY NABYWCY DOSTAWCY Groźba nowych wejść Groźba substytucyjnych wyrobów lub usług Siła przetargowa dostawców Siła przetargowa nabywców Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

16

17 Analiza sektorowa przeprowadzona na podstawie modelu Portera pozwala znaleźć odpowiedzi na następujące pytania: Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze? Które sektory dla funkcjonujących w nich przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii? Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby stanowić w przyszłości pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów? Zastosowanie formy tabelarycznej do przeprowadzenia analizy znacznie ułatwia podsumowanie i wyciągnięcie wniosków oraz syntetyzuje układ sił w sektorze. Analiza ta może zostać uzupełniona tradycyjną formą opisową, stanowiącą uszczegółowienie zawartych w tabeli danych i wynikających z niej wniosków.

18 Rynek Rynek zaopatrzeniowy dostawcy półprodukty materiały sprzęt Rynek zbytu klienci potencjalni klienci konkurenci marketing Prawo Konstytucja ustawy rozporządzenia normy uchwały Władze gmina województwo państwo wojsko kościół Partnerzy finansowi udziałowcy banki giełda FIRMA Zgromadzenie Wspólników Zarząd dyrekcja pracownicy niższych szczebli Ekologia ustawy o ochronie środowiska organizacje ochrony środowiska nauka publikacje w dzie-dzinie ekologii Media prasa radio telewizja Internet plakaty reklama za pośrednic- twem poczty Kultura organizatorzy imprez sponsorzy artyści sztuka Nauka uniwersytety politechniki instytuty badawcze ośrodki informacyjne banki danych instytucje udzielające licencji Aspekty socjalne pracownicy rodziny i znajomi pracowników placówki opieki - publiczne i prywatne opieka społeczna sprawy socjalne w firmie Polityka politycy partie polityczne parlament związki zawodowe Ludność związki rzemieślnicze i branżowe stowarzyszenia kluby szkoły szpitale Elementy otoczenia firmy


Pobierz ppt "Analiza otoczenia ma za zadanie dokładne poznanie warunków, w jakich firma działa obecnie i będzie działać w przyszłości, w celu uniknięcia zagrożeń i."

Podobne prezentacje


Reklamy Google