Dr hab. Wiesława Caputa. Nowy wiek – nowe wyzwania Zmiany w strukturze potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa na korzyść aktywów intelektualnych,

Prezentacja na temat: "Dr hab. Wiesława Caputa. Nowy wiek – nowe wyzwania Zmiany w strukturze potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa na korzyść aktywów intelektualnych,"— Zapis prezentacji:

1 Dr hab. Wiesława Caputa

2 Nowy wiek – nowe wyzwania Zmiany w strukturze potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa na korzyść aktywów intelektualnych, które umożliwiają m.in.:  nawiązanie trwałych i rentownych relacji z klientami  wprowadzenie nowych innowacyjnych produktów zaspakajających potrzeby docelowych klientów  szybkie i efektywne kosztowo wytwarzanie produktów o wysokich parametrach jakościowych  motywowanie pracowników do doskonalenia i rozwijania umiejętności i kompetencji, ciągłego doskonalenia procesów i wzrostu elastyczności działania  rozwijanie systemów informacyjnych i zabezpieczającej technologii i infrastruktury informatycznej

3 Działalność operacyjna w nowych warunkach konkurowania - założenia  interdyscyplinarność – przedsiębiorstwa działają w oparciu o procesy zintegrowane, które przenikają tradycyjne struktury organizacyjne  trwałe oparte na współpracy relacje z dostawcami i odbiorcami – przepływ produktów wzdłuż łańcucha wartości jest stymulowany zamówieniami odbiorców, co pozwala partnerom osiągnąć znaczące usprawnienia w zakresie kosztów, jakości i czasu realizacji dostawy  segmentacja klientów – firmy muszą oferować produkty, które zaspakajają specyficzne potrzeby różnych klientów, bez ponoszenia dodatkowych kosztów zróżnicowania i małej skali produkcji.  globalna skala działania - przedsiębiorstwa muszą łączyć efektywność i konkurencyjność globalnej działalności z wrażliwością na potrzeby lokalnych klientów  nowatorstwo i innowacyjność - ciągłe doskonalenie procesów i produktów jest warunkiem, a zarazem kluczowym czynnikiem długookresowego sukcesu.  wykształcony personel - „ludzie to źródło rozwiązań problemów, a nie kosztów zmiennych”. (Drucker) Inwestowanie w pracowników, zarządzanie nimi i wykorzystanie ich potencjału decyduje o sukcesie organizacji.

4 Kluczowe inicjatywy prowadzące do wzrostu skuteczności konkurowania TQM Just-in-time Uproszczenie systemów produkcyjnych Zarzadzanie kosztami działań Decentralizacja zarządzania Reenginieering Skokowa poprawa efektywności wymaga zmian w systemie zarządzania i mierzenia wyników organizacji

5 Doskonalenie systemu pomiaru dokonań - szkoły 1. Utrzymuje zasadność stosowania wyłącznie miar finansowych i sugeruje potrzebę ich weryfikowania i doskonalenia 2. Opowiada się za ignorowaniem miar finansowych i skoncentrowanie się na parametrach operacyjnych 3. Strategiczna karta wyników

6 Proces kreowania przewagi konkurencyjnej

7 Istota Strategicznej Karty Wyników PERSPEKTYWA FINANSOWA Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odnieśliśmy sukces? PERSPEKTYWA KLIENTÓW Jak powinni nas postrzegać klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję? PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciela i klienci byli zadowoleni? PERSPEKTYWA WIEDZY I ROZWOJU Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności aby zrealizować nasza wizję?

8 Strategiczna karta wyników jako kompleksowy, zrównoważony system pomiaru działalności przedsiębiorstwa Sposób równoważenia krótkoterminowego myślenia opartego na wynikach finansowych z długoterminowym myśleniem niezbędnym do kreowania przyszłych wyników finansowych (D. Norton) System umożliwiający odejście od jednostronnego ukierunkowania tradycyjnych systemów zarządzania na osiąganie wyników finansowych, na rzecz kompleksowego systemu zarządzania, bazującego na syntetycznych systemach mierników ilościowych i jakościowych, będącego odzwierciedleniem strategii (Perlitz)

9 Funkcje SKW System zarządzania strategicznego, wspomagający realizacje strategii w długim okresie, Narzędzie wdrażania strategii, Krytycznym stylem myślenia o istocie własnego biznesu, Narzędziem komunikacji, Systemem monitorowania tworzenia wartości

10 Strategiczna karta wyników jako system zarządzania Wyjaśnianie celów szczegółowych Powiązanie inicjatyw strategicznych Alokacja zasobów Wyznaczanie terminów realizacji Wyjaśnianie i edukacja Ustalanie celów ogólnych Powiązanie systemu wynagradzania z miernikami efektywności Prezentowanie wspólnej wizji Dostarczanie informacji o stopniu realizacji strategii Wspomaganie procesów i analizy realizacji strategii i uczenia się organizacji Dopracowanie wizji Zdobycie poparcia dla realizacji wizji i strategii Dopracowanie wizji i strategii Usprawnianie systemów monitorowanie realizacji strategii i uczenie się Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych Wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania

11 Wykorzystanie SKW  wyjaśnianie i uzgadnianie strategii  Prezentacji i wyjaśnienia strategii wewnątrz przedsiębiorstwa  Powiązania celów poszczególnych komórek i pracowników z celami przedsiębiorstwa  Powoływania i programowania inicjatyw strategicznych  Dokonywania okresowej, systematycznej analizy realizacji strategii,  Pozyskiwania informacji zwrotnej aby uczyć się, jak poprawić strategię

12 Istota Strategiczna Karty Wyników (BSC)  koncentruje się na strategii i jest narzędziem (metodą) zarządzania procesem jej realizacji  wymusza mierzenie efektów działań strategicznych,  wychodzi z założenia, że nie można zarządzać tym, czego nie można zmierzyć,  opierając się na zależnościach przyczynowo- skutkowych pomiędzy celami i działaniami podejmowanymi w ramach wyodrębnionych perspektyw, wymusza spójność w formułowaniu strategii

13 Istota Strategicznej Karty Wyników  wymusza zrównoważenie odmiennych celów firmy: celów finansowych z celami niefinansowymi, celów krótkoterminowych z celami długoterminowymi, wyników świadczących o przeszłości ze wskaźnikami mówiącymi o przeszłości

14 Istota Strategicznej Karty Wyników  daje kierownictwu uniwersalne narzędzie przełożenia wizji i strategii organizacji na zestaw logicznie powiązanych mierników efektywności  to schemat, wspólny język używany do komunikowania misji i strategii firmy. Wykorzystuje ona mierniki, aby wyjaśniać pracownikom, jakie są czynniki wpływające na obecny i przyszły sukces firmy.  definiując oczekiwane wyniki realizacji strategii i czynniki, które wpływają na jej sukces, kierownictwo próbuje ukierunkować energię, umiejętności i wiedzę organizacji na realizację celów długoterminowych

15 Zakresy tematyczne dotyczące SKW

16 Istota SKW  To narzędzie pomiaru efektywności – narzędzie kontrolne  To system zarządzania – system rozwiązywania problemów związanych z: Wypracowaniem strategicznych celów. Przełożenie ustalonych celów na konkretną, biznesową codzienność, (strategiczne zarządzanie procesami) Zbudowaniem sieci wiążącej na trwałe płaszczyzny: strategiczną i operacyjną

17 Myślenie i działanie strategiczne Myślenie strategiczne i działanie strategiczne wywierają na siebie wzajemny wpływ. Myślenie strategiczne wynika z doświadczeń, które zdobywany poprzez działanie. Równocześnie powinno ono wywierać wpływ na to co w firmie się dzieje. Skuteczna strategia wymaga realizacji m.in. następujących zadań: analizowanie dotychczasowego rozwoju firmy dbanie o interesy firmy, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa, uwzględnienie potrzeb społeczności, które tworzą daną firmę obserwacje i uwzględnienie zmian zachodzących w otoczeniu wykorzystanie indywidualnych i kolektywnych predyspozycji oraz dotychczasowych umiejętności pracowników

18 Podstawowe aspekty myślenia strategicznego Analiza dotychczasowego rozwoju MYŚLENIE STRATEGICZNE Utopia Doświadczenia indywidualne Doświadczenia kolektywne Myślenie przez pryzmat własnych interesów i zakresu władzy Wpływ interesów grup i struktur organizacyjnych Wpływ umiejętności własnych i kolektywnych Uwzględnienie zmian otoczenia zewnętrznego

19 DZIAŁANIE STRTEGICZNE Podstawowe aspekty działania strategicznego Utopia Aktualne określenie celów: - misja jako oczywistość - wizja, jako najogólniejszy skwantyfikowany cel Przygotowanie do określania przyszłych celów: - scenariusze - koncepcje - zachowanie różnorodnych alternatyw Doświadczenia własne Doświadczenia kolektywne Strategiczne karta wyników Strategia Mapa strategii

20 PUNKT WYJŚCIA - STRATEGIA Szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający ją spośród innych. Wyraża kulturę organizacji reprezentujac jej wizję i wartości PO CO JESTEŚMY?, JAKI JEST SENS NASZEGO ISTNIENIA? Najogólniejszy i najbardziej podstawowy cel organizacji. Jest odzwierciedleniem kierunku rozwoju. Wizja informuje o aspiracjach firmy, wymaganiach jakim powinna ona sprostać. Jest odzwierciedleniem lub opisem preferowanego obrazu firmy MISJA WIZJA STRATEGIA Strategia opisuje jak przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć trwały wzrost wartości dla akcjonariuszy Myślenie strategiczne Działanie strategiczne

21

22 Zasady realizacji skutecznej strategii Podporządkowanie struktury organizacyjnej realizacji strategii Synergia międzywydziałowa Komunikacja Realizacja strategii jako obowiązek każdego pracownika Zrozumienie strategii Indywidualne karty wyników Strategia jako ciągły proces Zarządzanie zmianami przez liderów Powiązanie budżetu ze strategią Strategiczne uczenie się Mobilizacja System zarządzania strategicznego Operacjonalizacja strategii Mapy strategii Zrównoważona karta wyników

23 Operacjonalizacja strategii To umiejscowienie działań ukierunkowanych na realizację strategii w zbiorze codziennych zadań komórek organizacyjnych najniższego szczebla, a nawet pojedynczych stanowisk. Celowi temu służy: rozpisanie strategii na zestaw mierzalnych celów krótkookresowych na poziomie przedsiębiorstwa rozłożenie celów na cele szczegółowe niższych szczebli organizacji (kaskadowanie celów) ustalenie wskaźników kluczowych wyników (KPI-Key Perfrormance Indicators) dla podstawowych procesów biznesowych na podstawie dotychczasowych sposobów działania Ustalenie ograniczonej liczby celów przełomowych, dostosowujących firmę do wyzwań przeszłości

24 Mapa strategii SKW – jak strategia łączy aktywa niematerialne z procesami tworzenia wartości Perspektywa finansowa rentowność wzrost Perspektywa klienta Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa wiedzy i rozwoju Wartość dla akcjonariuszy Atrybuty produktu Relacja marka Zarządzanie operacjami Zarządzanie klientem Zarządzanie innowacją Zarządzanie procesami regulacyjnymi i społecznymi Kapitał ludzki Kapitał informacyjny Kapitał organizacyjny Określa ciąg logiczny prezentujący przełożenie AN na wymierne efekty Wyjąśnia warunki w jakich będzie wytwarzana wartość Określa procesy, które przełożą AN na wyniki w perspektywie finansowej i klienta Określa AN, które musza być dopasowane i zintegrowane by tworzyły wartość

25 . Schemat budowy mapy strategii Mapa strategii jest to zestaw celów strategicznych oraz ich wzajemnych powiązań przyczynowo- skutkowych umieszczonych w czterech perspektywach: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych, oraz uczenia się i rozwoju. Celem budowy mapy strategii jest nakreślenie spójnego modelu, obejmującego to, co najważniejsze i w największym stopniu przyczynia się do realizacji wizji przedsiębiorstwa.

26 „Strategia nie jest samodzielnym procesem zarządczym, a jedynie krokiem pewnego logicznego procesu, który zachodzi w organizacji, od deklaracji misji formułowanej na najwyższym szczeblu, po prace szeregowych pracowników wykonywaną w biurach i na stanowiskach wymagających bezpośredniego kontaktu z klientami” (R.S, Kaplan D. P. Norton)

27 SKW, jako etap pokazujący czym jest wartość i jak jest tworzona Misja Po co istniejemy? ? Misja Po co istniejemy? ? Wartości Co jest dla nas ważne? Wartości Co jest dla nas ważne? Wizja Kim chcemy być? Wizja Kim chcemy być? MAPA STRATEGII Przełożenia strategii na konkrety MAPA STRATEGII Przełożenia strategii na konkrety STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW Pomiar i orientacja STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW Pomiar i orientacja Cele i inicjatywy Co musimy zrobić? Cele osobiste Co ja muszę zrobić? Rezultaty strategiczne ZADOWOLENI AKCJONARIUSZE ZACHWYCENI KLIENCI WYDAJNE I EFEKTYWNE PROCESY ZMOTYWOWANI I KOMPETENNI PRACOWNICY Rezultaty strategiczne ZADOWOLENI AKCJONARIUSZE ZACHWYCENI KLIENCI WYDAJNE I EFEKTYWNE PROCESY ZMOTYWOWANI I KOMPETENNI PRACOWNICY Strategia Nasz plan gry Strategia Nasz plan gry myślenie działanie

28 Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące główne etapy: I. PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII: Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa, Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy,Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy, Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy,Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy, Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych,Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych, Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej,Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej, Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategiiEwentualna weryfikacja i adaptacja strategii II. PRZEŁOŻENIE STRATEGII NA OBIEKTY 5.Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

29 zasady tworzenia mapy strategii Strategia równoważy przeciwstawne siły Strategia opiera się na zróżnicowanej wartości dla klienta Wartość tworzy się poprzez wewnętrzne procesy funkcjonujące w przedsiębiorstwie Strategia obejmuje tematy symultaniczne i komplementarne Dopasowanie strategii determinuje wartość aktywów niematerialnych

30 Perspektywa finansowa – zrównoważenie sił Efekty krótkookresowe Efekty długookresowe

31 Mierniki tez strategicznych – perspektywa finansowa Wzrost i struktura przychodów Redukcja kosztów/ wzrost wydajności Wykorzystanie aktywów STRATEGIA PRZEDSIEBIORSTWA WZROST Stopa wzrostu sprzedaży wg segmentów Udział przychodów z nowych produktów, rynków, klientów Przychody do liczby zatrudnionych Nakłady inwestycyjne (% w relacji do sprzedaży) Nakłady B+R (% w relacji do sprzedaży) UTRZYMANIE Udział w sprzedaży docelowym klientom Cross Selling Udział przychodów z nowych zastosowań Rentowność klientów i produktów Koszty w porównaniu do konkurentów Stopa redukcji kosztów Koszty pośrednie (% w relacji do sprzedaży) Wskaźnik kapitału obrotowego ROCE dla głównych kategorii aktywów Stopień wykorzystania aktywów ŻNIWA Rentowność klientów i produktów Odsetek nierentownych klientów Koszt jednostkowy (produktu, transakcji) Okres zwrotu kapitału Wydajność

32 ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ CELE MIARY CELÓW MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie wykorzystania kapitału Rentowność kapitału własnego (ROE) Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w % Wzrost efektywności sprzedaży Rentowność sprzedaży (ROS) Zysk w relacji do sprzedaży w % Zapewnienie płynności finansowej Cash flow z działalności operacyjnej Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.) Wzrost sprzedaży ekspansja rynkowa) Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w % w cenach bieżących lub stałych Wzrost zyskowności (rentowności) Zysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość dodana) Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału Wzrost konkurencyjności kosztowej Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji

33 Perspektywa klienta – strategia opera się na zróżnicowanej wartości

34 2.Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – perspektywa klienta ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE KLIENTA CELE MIARY CELÓW MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie udziału w rynku Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie (segmentach) rynku Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynku Uzyskanie lojalności klientów Ilość klientów, wartość zakupów Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klienta Wzrost zadowolenia klientów Satysfakcjaklientów Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacji Zapewnienie terminowości usług Czas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceń

35 Zróżnicowana propozycja wartości dla klienta

36 Perspektywa procesów wewnętrznych – wartość jest tworzona poprzez wewnętrzne procesy biznesowe

37 Strategia składa się z tematów symultanicznych i komplementarnych

38

39

40 2.Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) – mierniki Zasady doboru wskaźników:  mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,  dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,  Mierniki powinny one określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy,  wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem uzyskania informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma. Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach:  pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,  pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych),  pomiędzy wskaźnikami finansowymi a wskaźnikami nie finansowymi,  pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe a wskaźnikami odnoszącymi się do celów krótkookresowych.Przedsiębiorstwa różnych branż,będące organizacjami chcącymi konkurować na rynku, formułują modele swoich biznesów tak aby stanowiły fundament procesu planowania strategicznego.

41 Mierniki i cele – zarządzanie relacją z dostawcami CELEMIERNIKI Obniżenie kosztu posiadania - Rachunek kosztów działań związanych z zakupem materiałów i usług ( łącznie z kosztem zamawiania, sprawdzania, magazynowania, usuwania usterek), - koszt zakupu jako procent całkowitej ceny zakupu, - procent zakupów dokonywanych drogą elektroniczną (internet), - ocena dostawców: jakość, koszt dostawy Osiągniecie zdolności dostarczania just-in-time -Czas od zamówienia do dostawy -Procent dostaw terminowych -Procent dostaw opóźnionych - procent zamówień przekazanych przez dostawców bezpośrednio do jednostek produkcyjnych Rozwijanie zdolności dostarczania produktów wysokiej jakości -Procent usterek lub ich liczba na milion w przychodzących Zamówieniach, -Procent dostaw zdolnych dostarczać zamówienia niewymagające sprawdzania przy przyjmowaniu, - Procent zamówień pozbawionych jakichkolwiek usterek

42 Mierniki i cele – zarządzanie relacją z dostawcami CELEMIERNIKI Wykorzystanie nowych pomysłów pochodzących od dostawcy - Liczba innowacji otrzymanych od dostawców Nawiązanie partnerskiej współpracy - Liczba dostawców dostarczających usługi bezpośrednio od klientów Znaczenie dojrzałych, niekluczowych produktów - Liczba relacji z partnerami zewnętrznymi (outsoucing), - Analiza porównawcza działalności partnerów zewnętrznych

43 Cele i mierniki stosowane do mierzenia procesu produkcji produktów w celu poprawienia ich efektywności CELEMIERNIKI Obniżenie kosztu wytwarzania -Koszt działań kluczowych procesów operacyjnych - koszt jednostkowy wytwarzania produktu - procentowy udział wydatków na marketing, sprzedaż, dystrybucje i administrację w całkowitych kosztach Ciągłe ulepszanie produktów -Liczba procesów znacznie ulepszonych, -Liczba wyeliminowanych procesów nieprzynoszących wartości dodanej, -Wskaźnik ilości usterek na milion, -Procent rentowności, -Procent resztek i odrzutów, -Koszt sprawdzenia i testowania, - całkowity koszt jakości (prewencja, ocena, niepowodzenia wewnętrzne i zewnętrzne) Ulepszenia procesu reagowania -Czas cyklu (od uruchomienia produkcji do uzyskania gotowego produktu), - Czas procesu (rzeczywisty czas potrzebny aktualnie do wytwarzania produktu, z pominięciem czekania, przemieszczania i ustawień), -Wskaźnik efektywności procesu

44 Cele i mierniki stosowane do mierzenia procesu produkcji produktów w celu poprawienia ich efektywności CELEMIERNIKI Poprawa wykorzystania aktywów stałych - procent wykorzystania dóbr kapitałowych, - niezawodność parku maszynowego (procent czasu, w którym jest gotowy do produkcji) - liczba i czas awarii, -Elastyczność, (gama produktów, które procesy mogą wytworzyć i dostarczyć) Poprawa efektywności kapitału obrotowego - dzienny zapas, rotacja - dzienna sprzedaż w wierzytelnościach -Procent wyprzedaży zapasów -Cykl konwersji środków pieniężnych

45 Cele i mierniki stosowane przy dostarczeniu produktów do klienta w celu poprawienia efektywności CELE MIERNIKI Obniżenie kosztów obsługi klienta -Rachunek kosztów działań składowania i dostarczania do klienta -Procent klientów do których dociera się niskokosztowymi kanałami obsługi: przekonanie klienta do przejścia z transakcji ręcznych na elektroniczne Reakcja na potrzeby klienta -Czas od zamówienia do dostawy -Czas od wykonania produktu do gotowości dostarczenia go klientowi - Procent terminowych dostaw Podnoszenie jakości-Procent artykułów dostarczonych bez usterek -Liczba i częstotliwość reklamacji zgłaszanych przez klienta

46 Cele i mierniki stosowane przy zarządzaniu ryzykiem CELEMIERNIKI Zarządzanie ryzykiem finansowym/ utrzymanie wysokiej jakości kredytu -Procent złych kredytów -Procent nieściągalnych wierzytelności -- zagrożenia lub straty wynikające z wahań stóp procentowych, kursów walut itp. -Zapasy przeterminowane lub zepsute -Stosunek zadłużenia do kapitału -Wskaźnik zdolności do spłaty odsetek -Liczba miesięcznych wynagrodzeń otrzymanych w gotówce Zarządzanie ryzykiem kredytowym -Zaległe zamówienia -Procent wydajności z aktualnych i zaległych zamówień Zarządzanie ryzykiem technologicznym Miejsce produktów w rankingu technologicznym w porównaniu z konkurencją

47 Cele i mierniki służące uzyskaniu wartości dzięki doskonałym procesom zarządzania operacyjnego z perspektywy klienta CELEMIERNIKI Obniżenie kosztów/podniesienie zysku, ponoszonych/osiąganych przez klienta -Cena w porównaniu z ceną konkurencji -Koszt posiadania ponoszony przez klienta -Zyskowność klienta osiągana z produktów firmy -Liczba lub procent usterek napotkanych przez klienta na milion dostarczonych jednostek -Liczba i procent reklamacji zgłaszanych przez klienta -Liczba usterek wykrytych w okresie gwarancji Terminowość dostaw-Procent dostaw na czas -Czas od złożenia przez klienta zamówienia do dostawy, -Procent zamówień zrealizowanych doskonale Oferowanie doskonałego wyboru -Indeks ofert produktów wynikających z procentu zaspokojonych wymagań klienta - procent rotacji zapasów magazynowych

48 Cele bezpośrednie i pośrednie oraz mierniki finansowe na które wpływa doskonałość operacyjna CELEMIERNIKI Zdobycie pozycji lidera kosztów w branży -Koszt jednostkowy w porównaniu z konkurencją -Procent rocznej redukcji kosztów na jednostkę produktu -Procent odchylenia w budżecie kosztów Maksymalne wykorzystanie istniejących aktywów -Stosunek sprzedaży do aktywów -Wskaźnik rotacji zapasów -Przepływ wolnej gotówki -Elastyczność inwestycji ( wartość bieżąca nowych projektów do całości nakładów inwestycyjnych) -Połączenie produkcji i rozwoju z możliwościami -Procent faktur zapłaconych w terminie Zwiększenie udziału w zakupach istniejących klientów - Procent wzrostu obrotów z dotychczasowymi klientami Zwiększenie dochodu z nowych klientów - Wpływy w danej walucie uzyskane dzięki zdobyciu nowych klientów

49 Cele, zadania i mierniki w perspektywie wiedzy i rozwoju CELEMIERNIKI Rozwijanie kompetencji w zakresie zarządzania jakością i ulepszanie procesów -Procent pracowników przeszkolonych w technikach zarządzania jakością, -Liczba lub procent pracowników posiadających „zielony pas” lub „czarny pas” systemu jakości six sigma -Procent pracowników przeszkolonych w zakresie zarządzania rachunkiem kosztów działań oraz teorii ograniczeń Technologie ułatwiające usprawnianie procesów i satysfakcję klientów -Procent pracowników, którzy osiągają natychmiastową odpowiedź zwrotną z operacji -Procent klientów, którzy mogą śledzić los swoich zamówień elektronicznie Kultura sprzyjająca ciągłemu doskonaleniu -Kontrole badające kulturę ciągłego doskonalenia się pracownika oraz dzielenia się wiedzą -Liczba nowych pomysłów dotyczących usprawnienia procesu -Procent sugestii pracownika dotyczących usprawnienia procesu, które zostały zastosowane -- liczba pomysłów dotyczących poprawy jakości, które zostały przyjęte przez inne jednostki

50 Schemat karty wyników zarządzania klientem PERSPEKTYWACELMIERNIK FINANSOWA-Tworzyć nowe źródła przychodu -Zwiększyć przychód przypadający na klienta -Zwiększyć zyskowność klienta -Zwiększyć rentowność sprzedaży Przychód z nowych klientów Udział w portfelu Zysk przypadający na klienta Koszt ze sprzedaży w kanałach KLIENTAZwiększyć zadowolenie klienta Zwiększyć lojalność klienta Zmieniać klientów w zagorzałych fanów % wysoce usatysfakcjonowanych klientów Utrzymanie klientów Głębokość relacji Procent transakcji z rekomendacji klientów

51 Schemat karty wyników zarządzania klientem PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH WYBÓRRozumieć segmenty Weryfikować niedochodowych klientów Stawiać na kluczowych klientów Zarządzać marką Przychody na segment % niedochodowych klientów Liczba klientów strategicznych Świadomość marki, preferencje ZDOBYCIEKomunikować propozycję wartości Indywidualizować masowy marketing Zdobywanie nowych klientów Rozwijać sieci dilerów Świadomość marki, Wskaźnik reakcji na kampanie Ilość namiarów/ wskaźnik konwersji Ocena jakości dilerów UTRZYMANIEObsługiwać klientów premium Zapewnić doskonałą obsługę Przywiązać klientów na całe życie Liczba klientów premium Poziom obsługi w kanałach Wartość klienta w czasie ROZWÓJProwadzić sprzedaż wiązaną Prowadzić sprzedaż rozwiązań Integrować zarządzanie w ramach parntnerstwa Liczba produktów na klienta Ilość wspólnie opracowanych umów serwisowych Kwota w zł z umów o podziale korzyści Liczba godzin spędzonych z klientem

52 Schemat karty wyników zarządzania klientem PERSPEKTYWA WIEDZY I ROZWOJU KAPITAŁ LUDZKI Rozwinąć kompetencje strategiczne Przyciągnąć i utrzymać najzdolniejszych ludzi Gotowość kapitału ludzkiego Obrót kluczowych pracowników KAPITAŁ INFORMACYJNY Wprowadzić strategiczny portfel CRM Usprawnić dzielenie się wiedzą Gotowość portfela aplikacji Wykorzystanie kms/ilość wejść na pracownika KAPITAŁ ORGANIZACYJNY Tworzyć kulturę organizacji na klienta Dopasować cele osobiste do strategii Sondaż wśród pracowników Cele pracowników powiązane z ZKW

53 PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH WYBÓR ZDOBYCIE UTRZYMANIE ROZWÓJ PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH WYBÓR ZDOBYCIE UTRZYMANIE ROZWÓJ Schemat karty wyników procesy innowacyjne - identyfikacja szans dla nowych produktów Uprzedzanie przyszłych potrzeb klientów Czas spędzony z klientami docelowymi poświęcony na poznanie ich przyszłych możliwości i potrzeb Liczba lub procent wylansowanych nowych projektów opartych na propozycjach pochodzących od klientów Odkrywanie i rozwijanie nowych efektywniejszych lub bezpieczniejszych produktów Liczba nowych projektów przeznaczonych do rozwoju Liczba zidentyfikowanych nowych usług o większej wartości dodanej

54 PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH WYBÓR ZDOBYCIE UTRZYMANIE ROZWÓJ PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH WYBÓR ZDOBYCIE UTRZYMANIE ROZWÓJ Schemat karty wyników procesy innowacyjne - zarządzanie portfelem badań i rozwoju Aktywne zarządzanie portfelem produktów celem zwiększenia innowacyjności, rentowności i zdobycia pozycji lidera Aktualny/ pożądany mieszany zestaw projektów zaawansowanych, pochodnych i zlecanych na zewnątrz Aktualne/ pożądane wydatki na projekty każdego typu Ranking technologiczny Aktualna wartość produktów netto w fazie projektowania, Zdobycie odpowiedzi zwrotnej od klientów Opcjonalna wartość portfela projektów Rozszerzanie platformy bieżących produktów na nowe rynki i rynki istniejące Liczba projektów pochodzących z istniejących platform nakierowanych na nowe rynki Liczba projektów wydłużania cyklu życia produktu Poszerzenie portfela produktów Liczba produktów zleconych na licencji Liczba projektów joint venture Liczba patrnerów w dziedzinie produktów lub technologii

55 Schemat karty wyników procesy innowacyjne - wprowadzanie nowych produktów na rynek CELEMIERNIKI Szybkie wylansowanie nowych produktów -czas uruchomienia produkcji pilotażowej do pełnej zdolności wytwórczej Liczba cykli transformacji Liczba nowych produktów wypromowanych Sprawne wytwarzanie nowych produktów -Koszt wytwarzania nowych produktów -Wydajność procesu wytwarzanie nowych produktów -Liczba produktów wadliwych -Koszty gwarancji i serwisu u klienta -Zadowolenie klienta/skargi na nowo wypromowany produkt -Liczba wypadków przy korzystaniu z nowego produktu Sprawny marketing, dystrybucja i sprzedaż -6 – miesięczne przychody ze sprzedaży nowych produktów (planowane, rzeczywiste) -Rotacja zapasów, nieodebrane zamówienia na produkty

56 Schemat karty wyników procesy innowacyjne - wprowadzanie nowych produktów na rynek CELEMIERNIKI Szybkie wylansowanie nowych produktów -czas uruchomienia produkcji pilotażowej do pełnej zdolności wytwórczej Liczba cykli transformacji Liczba nowych produktów wypromowanych Sprawne wytwarzanie nowych produktów -Koszt wytwarzania nowych produktów -Wydajność procesu wytwarzanie nowych produktów -Liczba produktów wadliwych -Koszty gwarancji i serwisu u klienta -Zadowolenie klienta/skargi na nowo wypromowany produkt -Liczba wypadków przy korzystaniu z nowego produktu Sprawny marketing, dystrybucja i sprzedaż -6 – miesięczne przychody ze sprzedaży nowych produktów (planowane, rzeczywiste) -Rotacja zapasów, nieodebrane zamówienia na produkty

57 Schemat karty wyników procesy innowacyjne - wprowadzanie nowych produktów na rynek CELEMIERNIKI Szybkie wylansowanie nowych produktów -czas uruchomienia produkcji pilotażowej do pełnej zdolności wytwórczej Liczba cykli transformacji Liczba nowych produktów wypromowanych Sprawne wytwarzanie nowych produktów -Koszt wytwarzania nowych produktów -Wydajność procesu wytwarzanie nowych produktów -Liczba produktów wadliwych -Koszty gwarancji i serwisu u klienta -Zadowolenie klienta/skargi na nowo wypromowany produkt -Liczba wypadków przy korzystaniu z nowego produktu Sprawny marketing, dystrybucja i sprzedaż -6 – miesięczne przychody ze sprzedaży nowych produktów (planowane, rzeczywiste) -Rotacja zapasów, nieodebrane zamówienia na produkty

58 Cele i mierniki skutecznego procesu innowacyjnego w perspektywie klienta CELEMIERNIKI Oferowanie produktów o najwyższej funkcjonalności Specyficzne atrybuty nowego produktu – wielkość, precyzja pobór prądu, trwałość Bycie pierwszym na rynku-Bycie pierwszym an rynku ze względu na czas w odniesieniu do konkurencji -Liczba nowych produktów wprowadzonych an rynek jako pierwsze -Procent produktów wylansowanych an czas Rozszerzenie produktów na nowe segmenty rynku -Liczba nowych zastosowań produktów platformowych -Przychody z nowych segmentów rynku

59 Cele i mierniki skutecznego procesu innowacyjnego w perspektywie finansowej CELEMIERNIKI Zwrot z inwestycji w badania i rozwój Zwrot wydatków na technologie Czas od rozpoczęcia prac do osiągnięcia zysku (realny, planowany) Wpływy z honorariów autorskich i licencji Wzrost przychodów od dotychczasowych klientów Przychody i marże od dotychczasowych klientów wypuszczonych na rynek w ciągu ostatnich 12 m-cy Procent wzrostu sprzedaży dotychczasowym klientom Wzrost przychodów od nowych klientów Koszty utrzymania ruchu jako procent całkowitych kosztów produkcji Koszty zagospodarowania zużytych produktów jako % całkowitych kosztów produkcji

60 Cele i mierniki skutecznego procesu innowacyjnego w perspektywie wiedzy i rozwoju CELEMIERNIKI Osiągniecie wysokiego poziomu kompetencji funkcjonalnej Właściwe obsadzenie stanowisk strategicznych w dziale badań i rozwoju Zbudowanie interdyscyplinarnych wielofunkcyjnych zespołów %pracowników działu badań i rozwoju pracujących w zespołach interdyscyplinarnych % pracowników działu badań i rowoju zdolnych so skutecznego sprawowania funkcji lidera Stosowanie technologii informacyjnej do symulacji i wykonywania prototypów % pracowników działu B+R znających narzędzia do wykonywania modeli wirtualnych Promowanie kultury innowacyjnej Liczba sugestii odnośnie nowych pomysłów i umiejętności Ankieta nt, postawy pracowników wobec innowacji i zmian

61 Perspektywa Rozwoju i Doskonalenia Perspektywa Procesów Wewnętrznych Perspektywa Klienta Perspektywa Finansowa MAPA STRATEGII Doskonalić kadrę w kierunku efektywności działania Doskonalić kulturę organizacyjną Wdrażać i doskonalić system motywacji Doskonalić i rozwijać systemy teleinformatyczne wspierające realizację procesów biznesowych Doskonalić proces organizacji pracy Doskonalić proces zarządzania projektami Doskonalić proces marketingu Poprawiać proces zarządzania umowami handlowymi Zapewnić usługi o odpowiedniej jakości i cenie Kształtować właściwe relacje z interesariuszami Kształtować partnerskie relacje z klientami biznesowymi Optymalizować koszty Uzyskiwać dobrą cenę Wzrost wartości firmy Zapewnić płynność i dostępność źródeł finansowania Doskonalić proces obsługi klienta Ekonomizować utrzymanie majątku Doskonalić planowanie rozwoju majątku Ekonomizować realizację rozwoju majątku Zwiększać produktywność majątku Zapewnić pokrycie kosztów zaangażowanego kapitału Kreować nowe źródła przychodów 5.Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

62 KIEROWANIE TWORZENIEM EFEKTYWNYCH MAP STRATEGII DLA ORGANIZACJI 1.Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono wewnatrzorganizacyjne aspekty funkcjonowania organizacji, kreatywność i inspiracje pracowników? 2.Czy podczas sesji, w której powstaje mapa zachowano ustalony porządek prac, zapewniający rozsądne użycie naszego czasu? 3.Czy podczas sesji zapewniliśmy, że uczestnicy byli aktywni i angażowali się w opracowanie mapy? PRZEGLĄD PERSPEKTYW Perspektywa finansowa 1.Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności? 2.Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami? 3.Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku? Perspektywa klienta 1.Czy zdefiniowano segment docelowy rynku? 2.Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta? 3.Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta? 5.Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

63 Perspektywa procesów wewnętrznych 1.Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej? 2.Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy:  zarządzanie operacyjne,  zarządzanie relacjami z klientem,  zarządzanie innowacjami,  regulacje prawne i społeczne. Perspektywa wzrostu i rozwoju 1.Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju? 2.Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji? 3.Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy? 4.Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii? 5.Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

64 LICZBA OBIEKTÓW NA MAPIE STRATEGII 1.Czy liczba obiektów zawartych na naszej mapie strategia uwzględnia:  rozmiar przedsiębiorstwa,  kulturę organizacyjną,  możliwości realizacji, oraz czy zapewnia możliwość stworzenia pełnego systemu pomiaru efektywności? TWORZENIE RAPORTÓW 1.Czy po stworzeniu mapy strategii zespół BSC stworzył dwa do trzech raportów, w których szczegółowo opisał znaczenie obiektów? STRATEGIA JAKO RELACJA PRZYCZYNOWO-SKUTKOWA 1.Czy mapa strategii odzwierciedla relacje przyczynowo - skutkowe między obiektami? 2.Czy w mapie strategii skupiono się na określeniu związków między procesami wewnętrznymi a perspektywą klienta? PREZENTACJA MAPY STRATEGII 1.Czy zaprezentowana struktura mapy (każda z czterech perspektyw) odnosi się do kultury organizacyjnej i wiedzy? 2.Czy do tworzenia mapy strategii użyto prostej i zrozumiałej terminologii i języka? 5.Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

65 LICZBA OBIEKTÓW NA MAPIE STRATEGII 1.Czy liczba obiektów zawartych na naszej mapie strategia uwzględnia:  rozmiar przedsiębiorstwa,  kulturę organizacyjną,  możliwości realizacji, oraz czy zapewnia możliwość stworzenia pełnego systemu pomiaru efektywności? TWORZENIE RAPORTÓW 1.Czy po stworzeniu mapy strategii zespół BSC stworzył dwa do trzech raportów, w których szczegółowo opisał znaczenie obiektów? STRATEGIA JAKO RELACJA PRZYCZYNOWO-SKUTKOWA 1.Czy mapa strategii odzwierciedla relacje przyczynowo - skutkowe między obiektami? 2.Czy w mapie strategii skupiono się na określeniu związków między procesami wewnętrznymi a perspektywą klienta? PREZENTACJA MAPY STRATEGII 1.Czy zaprezentowana struktura mapy (każda z czterech perspektyw) odnosi się do kultury organizacyjnej i wiedzy? 2.Czy do tworzenia mapy strategii użyto prostej i zrozumiałej terminologii i języka? 5.Mapa strategii – tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii

66 Moja osobista karta wyników – PYTANIE – jak mógłbym wpłynąć na moje życie, aby zapobiec takiemu stanowi.? Tyle sobie obiecywałem po pierwszym zawale, a potem wszystko wróciło do normy ANALIZA moja praca dostarcza mi satysfakcji ale jest stresująca, ale ja (my) potrzebuję pieniędzy do życia

67 Analiza CZY PIENIĄDZE SĄ MOIM CELEM? Nie, ale muszą starczać na życie CZEGO PRAGNIESZ? Chciałbym być po prostu szczęśliwy i zadowolony we wszystkich aspektach mojego życia

68 DIAGNOZA – SZCZEŚCIE I ZADOWOLENIE DLA MNIE TO: MNIEJ STRESU WIĘCEJ CZASU DLA LUDZI I Z LUDŹMI RADOŚĆ W PRACY ZADOWOLENIE Z I W MOJEJ RODZINIE

69 Moja karta wyników perspektywaCelMiernikWykonanie RodzinaTelefony do żony Kwiaty dla żony Wspólne obiady/kolacje Wycieczki rodzinne Tańce/teatr/kino 5 – tyg. 4 4 - mies 4 – mies 2 - mies. przyjaciele Spotkania w klubie rolkowców Prace z młodzieżą w klubie żeglarskim Spotkania z przyjaciółmi 5Mies 4 7 zdrowie Jogging Gimnastyka Badania profilaktyczne 2 tyg 3 1 kwart Praca Dokształcanie współpracowników Posiedzenia zespołów Dni w biurze celem lepszej komunikacji Wolne o godzinie 18.30 2 mies. 3 tyg. 1 tyg 3 tyg

70 Osobista karta wyników MISJA – KIM JESTEM – Jaka jest moja filozofia życia Jakie są moje ogólne cele życiowe? Po co żyję. Jakie są moje najgłębsze ambicje? WIZJA – dokąd zmierzam? Jakie wartości i zasady prowadzą mnie po tej ścieżce? Co chcę osiągnąć? Co reprezentuję? W co wierzę? Jakie są moje ideały? Jakie podstawowe role chciałbym pełnić?

71 Osobista karta wyników OSOBISTE KRYTYCZNE CZYNNIKI SUKCESU – CO CZYNI MNIE WYJĄTKOWYM? Jaki czynnik jest najważniejszy dla mojego osobistego sukcesu? Jakie czynniki, w mojej misji i wizji i podstawowych rolach są niezbędne dla moich celów? Jakie są moje najważniejsze kompetencje? OSOBISTE CELE OGÓLNE – JAKIE EFEKTY CHCIAŁBYM OSIAGNĄĆ Jakie krótkookresowe, mierzalne rezultaty chcę osiągnąć?

72 Osobista karta wyników OSOBISTE MIERNIKI WYNIKÓW I CELE SZCZEGÓŁOWE – JAK MOGĘ ZMIERZYĆ MOJE OSOBISTE WYNIKI? Co sprawia, że moje ogólne cele są mierzalne? Jakie wartości muszę uzyskać? Jakie są moje szczegółowe cele? OSOBISTE DZIAŁANIA DOSKONALĄCE – JAK CHCĘ UZYSKAĆ POŻĄDANE REZULTATY ? Jak mogę zrealizować moje cele? Jakie inicjatywy muszę podjąć, aby je zrealizować? Jak zadbam o to by stale się uczyć?