Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Strategia Koncepcja działania organizacji umożliwiająca osiągnięcie sukcesu w przyszłych warunkach.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Strategia Koncepcja działania organizacji umożliwiająca osiągnięcie sukcesu w przyszłych warunkach."— Zapis prezentacji:

1 Strategia Koncepcja działania organizacji umożliwiająca osiągnięcie sukcesu w przyszłych warunkach

2 natura władza walka gra firma Otoczenie polityczne Otoczenie ekonomiczne Otoczenie Społeczne Otoczenie techniczne Linia podziału na otoczenie bliższe i dalsze Klasyfikacja otoczenia firmy

3

4 Jak otoczenie oddziałuje na organizacje?

5 STRATEGIA PRODUKT Co zatrzymać Co wyrzucić Co dodać KLIENCI Kogo utrzymać Kogo pozyskać Z kogo zrezygnować Jak ? Cztery podstawowe elementy strategii : 1)Domena działania 2)Misja i wizja 3)Cele strategiczne 4)Przewaga strategiczną

6 Szkoły: - racjonalistyczna, - ewolucyjna, - zasobowa.

7 Planowanie ram czasowych i prędkości zmian Czynniki zniekształcające obraz: czas, bliskość systemu, siła sygnału. Prognozy ilościowe i jakościowe Prognozy rozpoznawcze i normatywne

8 Fazy od scenariusza do strategii 1.Definicja koncepcji biznesu 2.Ocena otoczenia 3. Scenariusze: jak można zinterpretować trendy przyszłości 4.Ocena cech organizacji 5. Strategie: Jakie obecne działania pasują do scenariusza? Jak można poprawić to dostosowanie.

9 ZAMIERZENIA ANALIZA OTOCZENIA

10

11 Podstawowe narzędzia analizy pozycji konkurencyjnej

12 to grupy firm stosujące te same strategie konkurencji, mające podobny majątek i umiejętności, wykazujące podobne cechy na rynku GRUPY STRATEGICZNE

13 wysokie GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA Tempo rozwoju rynku DOJNE KROWY PSY Niskie DużyMały Względny udział w rynku 1

14 Macierz McKinsey’a i typy strategii S 1IW 2IW 3 DZ 2S 2IW 1 DZ 1DZ 2S 3 NiskaŚredniaWysoka Zdolność konkurencyjna Wysoka Średnia Niska Wartość (atrakcyjność) sektora S – selektywny rozwój, IW – inwestycje i wzrost, DZ – dezinwestycje i zaniechanie działalności

15 ZDOLNOŚĆ KONKURENCYJNA

16 Ramowe ujęcie macierzy ADL

17 17

18 wewnętrzne S - Mocne strony 1…………….. 2…………itd W - Słabe strony 1…………. 2………itd zewnętrzne O - Szanse 1……………. 2…………itd T – Zagrożenia 1…………… 2…………itd pozytywnenegatywne Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats 18

19 Analiza SWOT Ustalamy interakcje między czynnikami, a więc wpływ czynników wewnętrznych na zewnętrzne oraz zewnętrznych na wewnętrzne. Analiza TOWS To pozwala uzyskać odpowiedź na pytania: (analiza SWOT): Czy zidentyfikowane słabości ograniczą wykorzystanie szans które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia które mogą się pojawić? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania zagrożeń? (analiza TOWS) Czy szanse, które mogą się pojawić spotęgują zidentyfikowane siły? Czy zagrożenia, które mogą się pojawić osłabią zidentyfikowane siły? Czy szanse, które mogą się pojawić pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Czy zagrożenia, które mogą się pojawić spotęgują występujące słabości? Jeżeli oddziaływanie między poszczególnymi czynnikami występują wpisujemy w macierzy „+" lub „-” oznaczając interakcję albo oceniamy w sposób punktowy siłę powiązań. 19

20 Szanse Zagrożenia Silne strony Słabe strony Analiza SWOT powiązań między czynnikami 20

21 Możliwe strategie wynikające z analizy SWOT Scenariusze otoczenia Potencjał organizacji Siły Strategia agresywna Strategia konserwatywna SzanseZagrożenia Słabości Strategia konkurencyjna Strategia defensywna 21

22 FS Siła finansowa ES (-) Stabilność otoczenia CA (-) Przewaga konkurencyjna IS Atrakcyjność branży W sytuacji stabilnego niezbyt atrakcyjnego rynku, gdy firma ma silną pozycję finansową, ale słabą pozycję konkurencyjną W stabilnym otoczeniu, na atrakcyjnym rynku, gdy firma jest silna finansowo i ma silny potencjał Przy mało atrakcyjnym turbulentnym rynku, słabej pozycji finansowej słabym potencjale W sytuacji niestabilnego ale atrakcyjnego rynku, przy braku środków finansowych ale atrakcyjnych zasobach 22

23 23

24 24

25 Proces zarządzania ryzykiem Identyfikacja ryzyka Kwantyfikacja ryzyka Kontrola ryzyka 25

26 Cel zarządzania ryzykiem Zabezpieczenie operacyjnej efektywności przedsiębiorstwa przed zakłóceniami Identyfikacja ryzyka Identyfikacji rodzajów zagrożeń Identyfikacji bezpośrednich przyczyn zagrożeń Identyfikacji skutków, w tym bezpośrednich oraz pośrednich 26

27 Diagram Ishikawy 27

28 Apetyt na ryzyko – Ilość ryzyka jakie jednostka może podjąć Ryzyko brutto – pełne ryzyko, jakie istnieje zanim podjęte zostanie jakiekolwiek działanie na rzecz jego złagodzenia. Ryzyko rezydualne (ryzyko netto) – ryzyko, które pozostaje po jego złagodzeniu i przy założeniu, że działania łagodzące ryzyko są skuteczne. Optymalny punkt zarządzania ryzykiem jest osiągany wówczas, gdy ryzyko rezydualne po poniesieniu dostępnych nakładów na zarządzanie ryzykiem jest takie jak apetyt na ryzyko 28

29 Kwantyfikacja ryzyka - określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka oraz konsekwencji jego wystąpienia dla przedsiębiorstwa ryzyko prawdopodobieństwo wystąpienia straty wartość straty = x 29

30 PunktacjaOpisFinansoweOrganizacyjneOchrona zdrowia i bezpieczeń stwa osób Reputacja 5KatastrofalneStrata finansowa > PLN Brak realizacji kluczowych celów. Utrata życiaDoniesienia prasowe w całym kraju 4PoważneStrata finansowa PLN < PLN Brak realizacji kluczowego celu Poważne obrażenia Pewne informacje w mediach ogólnokrajowych 3ŚrednieStrata finansowa PLN < PLN Zakłócenia w działalności Pewne obrażenia Pewne informacje w mediach lokalnych lub regionalnych 2MałeStrata finansowa 100 PLN < PLN Niewielkie zakłócenia w działalności Niewielkie obrażenia Ograniczone informacje w mediach lokalnych lub regionalnych 1NieznaczneMała strata finansowa < 100 PLN Krótkotrwałe zakłócenia w działalności Niewielkie obrażenia Ubogie informacje w mediach lokalnych lub regionalnych 30

31 Analiza i kwantyfikacja ryzyka skutki prawdopodobieństwo 31

32 kontrola ryzyka finansowa kontrola ryzyka fizyczna kontrola ryzyka unikanie ryzykaredukcja ryzykaretencja ryzykatransfer ryzyka ZASADY 32

33 Fizyczna kontrola ryzyka  Zaniechanie działalności obarczonej określonym ryzykiem  Działania organizacyjno – techniczne:  Usprawnienia techniczne (zabezpieczenie i ochrona)  Usprawnienia proceduralne (planowanie i organizacja)  Działania edukacyjne 33

34 Retencja ryzyka:  Z bieżąco posiadanych środków  Ze sprzedaży aktywów rzeczowych  Z utworzonego uprzednio, celowego funduszu (samoubezpieczenie)  Z kredytu bankowego 34 Transfer ryzyka: –Transfer działalności obarczonej ryzykiem –Transfer zobowiązania do pokrycia ryzyka

35 Koszt /trudność Skuteczność 35 /czas realizacji

36 NIE MA PROBLEMU – NIE MA PROJEKTU STAN POŻĄDANY BARIERA STAN ISTNIEJĄCY Pojęcie problemu w zarządzaniu projektami: jest to określony stan początkowy, który powinien być przetransformowany w pożądany stan końcowy.

37 Podstawowe pojęcia: Proces - działanie rutynowe, sprzyja stabilizacji Projekt - działanie nierutynowe, przedsięwzięcie dążące do zmiany Program - zbiór połączonych projektów o wspólnym celu strategicznym  Projekt jest czasowym przedsięwzięciem, mającym na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. Definicja za PMBOK®Guide 2000

38 Istota projektu stawiająca wymagania wobec zarządzania zorientowanie na cel, realność złożoność – konieczna koordynacja dzi ałań, skończony czas trwania, planowanie w yjątkowość – potrzeba kreatywnoś ci element niepewności i ryzyka, projekty realizują ludzie, konieczność komunkacji i motywacji trwała zmiana - m usz ą być oceniane,

39 Lejek pomysłów Pomysły Łagodne kryteria Surowe kryteria Komercyjne produkty i usługi Czas Kryteria coraz surowsze

40 dobrze zdefiniowany cel określony budżet określone zasoby (ludzkie, sprzętowe, finansowe...) harmonogram Atrybuty projektu

41 Projekt to sekwencja niepowtarzalnych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami.

42 Cechy projektów zagrożonych Niekompetentny zespół. Przestraszony zespół. Ignorowany zespół. Zespół skazany na zagładę Zrelaksowany zespół Zabójczy nadmiar informacji Plany typu „wszystko pójdzie gładko”.

43 Powody niewykorzystania projektów „Prawie” martwe projekty Przestraszony menedżer projektu Menedżer projektu „ z Las Vegas” Koszty utopione Polityczne implikacje „Nieśmiertelne” projekty

44 Systemy faz i bramek Faza 1 Faza 2 Faza n Bramka n Bramka 1 Wprowadzenie na rynek Obiecujący pomysł

45 Kamienie milowe Kamień milowy: - definiuje określony cel, a nie zestaw czynności - jest mierzalny - wskazuje ważne punkty decyzyjne lub zadania prowadzące do realizacji ogólnego celu projektu - jest ograniczony do 10-15% projektu lub planu - jest opracowywany indywidualnie dla każdego projektu - brak możliwości jego osiągnięcia powoduje wstrzymanie lub przerwanie projektu

46 CeleŚrodkiDziałania Potrzeby Rezultaty Efekty efektywność Ocena projektu adekwatność skuteczność trwałość wyników

47 Planowanie sieciowe projektów Etapy: Określenie zakresu projektu Identyfikacja zadań cząstkowych (czynności) Ustalenie kolejności zdarzeń Wykonanie wykresu Obliczenie terminów wystąpienia zdarzeń Wyznaczenie ścieżki krytycznej Optymalizacja kosztowa sieci

48 Ścieżka krytyczna: Najdłuższy układ czynności decydujący o czasie trwania całego projektu Układ czynności przechodzący przez zdarzenia niemające luzu czasu (T 1 – T 0 =0)

49 Optymalizacja kostowa sieci: Określenie do jakiego momentu opłaca się zwiększać nakłady na skrócenie czasu wykonywania czynności, aby w zamian osiągnąć korzyści wynikające ze skrócenia czasu trwania całego projektu


Pobierz ppt "Strategia Koncepcja działania organizacji umożliwiająca osiągnięcie sukcesu w przyszłych warunkach."

Podobne prezentacje


Reklamy Google