WYBRANE TECHNIKI I METODY ZARZĄDZANIA

Prezentacja na temat: "WYBRANE TECHNIKI I METODY ZARZĄDZANIA"— Zapis prezentacji:

1 WYBRANE TECHNIKI I METODY ZARZĄDZANIA

2 METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – TQM
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM. Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza, systematyzuje i jednocześnie optymalizuje proces wdrażania TQM w organizacjach europejskich jest Model Doskonałości EFQM opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością.

3 METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – TQM
TQM można więc określić jako metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Ów sposób myślenia (filozofia) zwany często doktryną jakości streszcza się w trzech następujących zasadach: stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy, jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo, myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł. TQM polega na dążeniu do maksymalizacji zadowolenia konsumenta poprzez ciągły rozwój produktu, doskonalenie procesu ochrony jakości w sferze produkcyjnej, a także poprzez kompleksową obsługę nabywcy, aż do likwidacji zużytego produktu włącznie. TQM zawiera bardzo wiele elementów, m.in. wymaga od dostawcy badania stopnia satysfakcji klienta, której zapewnienie leży u podstaw TQM.

4 SYSTEMY JAKOŚCI WEDŁUG ISO
Cele systemów jakości według norm ISO: osiągnięcie i utrzymanie jakości i dążenie do jej ciągłego doskonalenia, doskonalenie jakości działań, aby w sposób ciągły zaspokajać ustalone i przewidywane, potrzeby klientów i innych stron zainteresowanych, uzyskanie zaufania swego kierownictwa i pracowników do tego, że wymagania jakościowe są spełniane, utrzymywane i doskonalone, uzyskanie zaufania klientów i innych stron zainteresowanych do tego, że wymagania jakościowe są lub będą spełniane, uzyskanie zaufania, że wymagania dotyczące systemu jakości są spełniane.

5 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – ASPEKTY
celowościowy Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania miedzy podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji menedżerskiej, system motywacyjny. strukturalny Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością. podmiotowy Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, audytorzy, wyposażenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne). funkcjonalny Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością. instrumentalny Techniki zarządzania (przez cele, motywacje, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur.

6 NORMY ISO Jednym z uznanych przez międzynarodowe przedsiębiorstwa standardów w zakresie zarządzania jakością, są normy ISO. Obejmują one normy: ISO 9001 w zakresie zarządzania jakością, ISO w zakresie zarządzania środowiskiem, 18001 (PN-N 18001) w zakresie zarządzania bhp, BS :2002 w zakresie zarządzania bezpieczeństwem informacji. Wymagania i zalecenia zawarte w tych normach, zmierzają do systematycznego wdrażania zasad TQM (Total Quality Management), które stanowią podstawę nowego sposobu myślenia i działania w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem w aspekcie jakości.

7 TRADYCYJNE PODEJŚCIE Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości: odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki organizacyjne, zarządzania jakością jest wyodrębnione jako oddzielna sfera działalności, główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad, wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach, wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez pracowników operacyjnych, płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi główny czynnik motywujący, panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość odpowiednia.

8 NOWOCZESNE PODEJŚCIE Cechy nowoczesnego podejścia opartego na Zarządzaniu Przez Jakość: w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy, kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu, główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom, liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest ograniczona, kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości, zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcji z pracy i zwiększają motywację, zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów.

9 SIX SIGMA Six Sigma opiera się na oryginalnym rozwiązaniu organizacyjnym wzorowanym na systemie pasów w karate. W zależności od posiadanej wiedzy i stanowiska w hierarchii systemu zarządzania jakością pracownicy mogą pełnić następujące role: członkowie wyższej kadry kierowniczej, czempioni, mistrzowie czarnego pasa, posiadacze czarnego pasa, posiadacze zielonego pasa.

10 WSKAŹNIK SIGMA Metodą, która wyróżnia Six Sigma od innych podejść do zarządzania jakością jest mierzenie wadliwości przy pomocy jednostki „sigma”. Pomimo zbieżności nazwy nie jest to odchylenie standardowe, jedynie miara zmienności procesu określana na podstawie wskaźników wydajności. Proces opisuje się jako K-sigma, gdzie K jest liczbą otrzymaną z podzielenia połowy zakresu specyfikacji przez odchylenie standardowe procesu. Poziomowi jakości K-sigma odpowiada wadliwość wyrażona liczbą wad na milion możliwości wystąpienia.

11 STRATEGIA PRZEŁOMU Stosowana w ramach metodologii Six Sigma strategia przełomu jest metodą rozwiązywania problemów długotrwałych. Obejmuje ona osiem faz: rozpoznanie (stanu przedsiębiorstwa lub problemów operacyjnych), (D) definiowanie (planów poprawy wyników przedsiębiorstwa lub projektów Six Sigma), (M) pomiar (systemów przedsiębiorstwa, wyników projektów Six Sigma lub cech krytycznych dla jakości), (A) analizę (różnic na podstawie benchmarkingu, odchylenia wyników od celów operacyjnych, zmienność procesu), (I) usprawnianie (systemu zarządzania przedsiębiorstwem, systemu zarządzania projektami Six Sigma lub badanie przyczyn zmienności właściwości jakościowej), (C) kontrolę (cech sytemu istotnych dla rentowności, systemu zarządzania projektami, zmiennych procesu, określenie zdolności procesu), standaryzację (najlepszych systemów lub rozwiązań w zarządzaniu), integrację (najlepszych rozwiązań z procesem planowania strategicznego lub z procedurami funkcjonowania przedsiębiorstwa).

12 BENCHMARKING „Ucząca się firma” (Od innych?) Wyprzedź najlepszych !

13 DEFINICJA Termin benchmarking pochodzi od słowa „benchmark”, które oznacza punkt orientacyjny wyznaczający pewną pozycję, używany jako punkt odniesienia; oznacza standard, wzorzec, według którego jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana. Benchmarking jest narzędziem, które pozwala na ustalenie najlepszych rezultatów osiąganych przez inne przedsiębiorstwa jak również działań, które do nich prowadzą. To proces identyfikacji i zrozumienia najlepszych praktyk i procesów zarządzania organizacją oraz ich przejmowania od innych światowych organizacji w celu podniesienia efektywności działania swojej organizacji. Wg Z. Martyniaka benchmarking to metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. Benchmarking to ciągły proces, w trakcie którego kilka jednostek porównuje swoje produkty i usługi, oraz w szczególności metody i procesy realizowania funkcji operacyjnych. Celem jest odkrycie różnic istniejących między instytucjami, ustalenie ich przyczyn oraz zidentyfikowanie obszarów wymagających poprawy. Zazwyczaj dana firma porównuje się z firmą reprezentującą wyższy standard analizowanych metod lub procesów. Firmy takie określa się często mianem najlepszych w klasie.

14 TWÓRCY I LIDERZY Za twórcę i prekursora benchmarkingu uważa się firmę Xerox Corporation. Dzięki benchmarkingowi Xerox zmniejszył o połowę jednostkowe koszty wytwarzania, koszty zapasów magazynowych zostały zredukowane o dwie trzecie, spadły koszty serwisu, a także wzrosła produktywność w organizacji systemu. Największe sukcesy osiągnęły w latach sześćdziesiątych japońskie firmy – od imitatorów do innowatorów. Czy gospodarki Chin i Indii to powtórzą?

15 CELE i FUNKCJE BENCHMARKINGU
Zdobywanie przewagi konkurencyjnej czyli dominacji na rynku (zdobycie pozycji lidera) poprzez: zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy, odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwój, uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w branży). Według Campa benchmarking spełnia cztery różne funkcje: analizowanie operacji - firma stosująca benchmarking musi ocenić silne i słabe strony istniejących aktualnie w przedsiębiorstwie procesów, zanalizować podstawowe elementy kosztów, uwzględnić zastrzeżenia klientów, określić obszary ulepszeń, znaleźć sposób, aby zredukować błędy i zwiększyć obrót aktywów, uświadamianie o konkurencji i liderach rynku - firma musi stać się świadoma, kto jest najlepszym z najlepszych, przyswajanie najlepszego rozwiązania - firma musi się uczyć od liderów, odkrywać gdzie zmierzają, uczyć się od liderów najlepszych rozwiązań, jak oni to robią i oceniać najlepsze rozwiązania, stać się najlepszym - firma musi się starać zostać następnym benchmarkiem.

16 PRZEDMIOT BENCHMARKINGU
Benchmarking obejmuje analizę: produktów innych firm, usług innych firm, procesów produkcji, funkcji personelu, sprawności organizacji, procesów dostarczania wartości, finansów, zasad, metod i technik stosowanych przez innych, stosowanych narzędzi, sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami. Przedmiotem analizy benchmarkingowej może stać się niemal każdy proces i funkcja w danej organizacji, bądź cała organizacja. Do każdego przedmiotu analizy benchmarkingowej wykorzystujemy odpowiedni rodzaj narzędzia, określany indywidualnymi potrzebami i możliwościami klienta; porównujemy: procedury i procesy, koszty, funkcje, strukturę organizacyjną, strategie działania, produkty, usługi.

17 RODZAJE BENCHMARKINGU
Według kryterium podmiotowego (Z. Martyniaka): benchmarking wewnętrzny – porównania międzyzakładowe (międzywydziałowe lub międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie realizacji analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw powiązanych ze sobą organizacyjnie; benchmarking zewnętrzny: benchmarking konkurencyjny – najtrudniejszy, gdyż konkurenci otaczają swoje wzorcowe rozwiązania tajemnicą i niechętnie dzielą się informacjami dotyczącymi czynników sukcesów, benchmarking funkcjonalny – poszukiwanie możliwości udoskonalenia jakiejś funkcji realizowanej przez przedsiębiorstwo poza własnym sektorem, benchmarking ogólny (horyzontalny) – (szczególny przypadek benchmarkingu funkcjonalnego), gdyż istnieją procedury i procesy przebiegające analogicznie niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane, można zatem w dowolnym sektorze działalności znaleźć wzorzec nadający się do bezpośredniej adaptacji. Według kryterium przedmiotowego (W. Grudzewskiego): benchmarking strategiczny – porównywanie różnych wizji, misji i strategii liderów rynkowych, aby zidentyfikować ich kluczowe czynniki powodzenia, benchmarking procesów – przebadanie procesów liderów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klienta, benchmarking produktów – koncentruje się na analizie wyrobów i usług w kategoriach stopnia zaspokajania potrzeb klientów oraz różnych nowatorskich rozwiązań np. w zakresie konstrukcji, benchmarking metod zarządzania – porównywanie przyjętego przez firmę wzorcową systemu zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania.

18 USYSTEMATYZOWANE RODZAJE BENCHMARKINGU
Według kryterium benchmarka (firmy wzorcowej): wewnętrzny – podmiotem porównań jest własna firma, jej oddziały, filie, a nawet pojedyncze stanowiska pracy; zewnętrzny – dzieli się na: konkurencyjny, horyzontalny, relacyjny. Według kryterium przedmiotu benchmarkingu: całościowy – porównuje się wszystkie lub prawie wszystkie aspekty funkcjonowania firmy; funkcjonalny – przedmiotem porównań jest wybrana funkcja realizowana przez firmę, np. marketing, produkcja; procesowy – porównywanie procesu realizowanego we własnej firmie i w firmie wzorcowej; proceduralny – przedmiotem porównań jest wybrana procedura marketingowy – porównanie opinii klientów o wydziale, filii lub całej firmie z opiniami na temat benchmarka; produktu – przedmiotem porównań jest wyrób lub usługa metod zarządzania – uwaga skierowana jest na system zarządzania firmą. Według kryterium etapu dokonywania pomiaru: sposobu realizacji – obejmuje on przebiegi, przepływy, sposoby organizacji, schematy wykonawcze itp., a więc sposoby realizowania danej funkcji, procedury czy procesu, które pozwalają na osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności firmy; wyników – kładzie się nacisk na rezultaty osiągnięć, wyniki podejmowanych działań, czy inaczej mówiąc na uzyskane wskaźniki. Oznacza on zatem dokonywanie porównań w zakresie tych danych, które świadczą o poziomie efektywności działania organizacji.

19 METODYKA

20 OBIEKTY Struktury, Produkty, Aktywność współpracowników, Procesy,
Całe przedsiębiorstwa, Detale.

21 Rodzaje benchmarkingu Zewnętrzny konkurencyjny Zewnętrzny funkcjonalny
ZALETY I WADY Rodzaje benchmarkingu Zalety Wady Wewnętrzny łatwy dostęp do danych, dobre wyniki w zdywersyfikowanych firmach i grupach kapitałowych zwężone pole badań, występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie Zewnętrzny konkurencyjny pozyskanie istotnych strategicznych danych, porównywalność procesów i wyrobów parametrów, możliwość dokładnego określenia własnej pozycji konkurencyjnej, motywujące oddziaływanie na załogę trudny dostęp do danych, prawdopodobieństwo kopiowania zawężonych rozwiązań branżowych Zewnętrzny funkcjonalny duży potencjał innowacyjnych rozwiązań, ożywianie pomysłowości i innowacyjności znaczne trudności wdrożeniowe, czasochłonność analiz

22 MOCNE I SŁABE STRONY MOCNE STRONY
Dobre narzędzie do usprawnienia procesów, poprawy konkurencyjności firmy i jakości produktów i usług Rozwija funkcję informacyjną i jej nowe formy Znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach, w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak i strategicznych problemów każdej firmy Skuteczny i efektywny sposób rozwiązywania wielu problemów organizacyjnych Lepsze zrozumienie własnych procesów zachodzących wewnątrz organizacji oraz promowanie wśród członków organizacji tego zrozumienia Pozwala zdobyć większą orientację w zmieniającym się otoczeniu Może prowadzić do weryfikacji strategii i stworzenia technik planowania długoterminowego Prowadzi do znajdowania pomysłów i źródeł doskonalenia poza własnymi schematami myślowymi prowadzi do zorientowania organizacji na zagadnienia uczenia się, wzbogacania umiejętności i efektywności poprzez wpisanie benchmarkingu w strategię funkcjonowania (rozwoju) organizacji Pozwala na nawiązanie interesujących kontaktów zawodowych. SŁABE STRONY Zahamowanie własnej kreatywności poprzez jedynie kopiowanie działań innych firm Powstanie niewiele lepszego produktu lub usługi, a w tym czasie konkurencyjne firmy mogą już wprowadzić bardziej innowacyjne rozwiązania na rynek bądź firma z której czerpiemy wzór przestaje już być liderem na rynku (efektywne zarządzanie czasem i zasobami firmy!) Nie jest to instrument dający gwarancję natychmiastowego efektu i często na pozytywne rezultaty trzeba dłużej czekać

23 OGRANICZENIA Idealne i gotowe do wdrożenia „najlepsze praktyki” po prostu nie istnieją dlatego lepiej skupić się nad stworzeniem innowacji a nie szukać ideałów. Najistotniejsze informacje możemy uzyskać od partnera benchmarkingu, a ten często broni się przed ich udzielaniem na zewnątrz, zwłaszcza w kontekście potencjalnego ryzyka przechwycenia ich przez konkurencję. Problem wyboru partnera – z braku dostępu do szerszej informacji często wybór partnera może okazać się mało trafny. Zebrane informacje oparte są na wskaźnikach, które nie zawsze dokładnie informują o całości zagadnienia i nie uwzględniają różnic między własną praktyką a praktyką partnera benchmarkingowego.

24 OUTSOURCING - co ma robić firma we własnym zakresie

25 OPTYMALNY ZAKRES FUNKCJI
Wyznaczenie optymalnego zakresu funkcji istniejącego przedsiębiorstwa wymaga odpowiedzi na następujące pytania: Które funkcje przedsiębiorstwa są realizowane efektywnie i skuteczne w ramach jego struktury? Które z funkcji przedsiębiorstwa mogą być realizowane bardziej skutecznie i efektywnie poza strukturą przedsiębiorstwa? Które z funkcji przedsiębiorstwa realizowane poza jego strukturą mogą być realizowane bardziej skutecznie i efektywnie w ramach jego struktury? Odpowiedzi na te pytania prowadzą do określenia różnych wariantów restruktu-ryzacyjnych: Partneringu, tzn. wydzielenia funkcji ze struktury przedsiębiorstwa. Outsourcingu, tzn. wydzielenia funkcji ze struktury przedsiębiorstwa. Insourcingu, tzn. włączenia funkcji do struktury przedsiębiorstwa.

26 OUTSOURCING Outsourcing można określić, jako przedsięwzięcie z zakresu restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa, polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji przez inne podmioty gospodarcze. Outsourcing jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym, polegającym na tzw. odchudzaniu przedsiębiorstwa, tzn. ograniczaniu jego wielkości i upraszczaniu jego struktury. Celem tego rodzaju przedsięwzięć restrukturyzacyjnych jest zwiększanie elastyczności struktury przedsiębiorstwa, tzn. zwiększenie szybkości, skuteczności i efektywności jego reakcji na zmiany otoczenia rynkowego.

27 RODZAJE OUTSOURCINGU Można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje outsourcingu: outsourcing kontraktowy (nazywany także outsourcingiem zewnętrznym) – mamy z nim do czynienia wówczas, gdy rezygnujemy z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazujemy jej wykonanie niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu tzn. porozumienia lub umowy. Oznacza to likwidację wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a więc zwolnienie pracowników, sprzedaż bądź likwidację majątku, likwidację komórki organizacyjnej itd. outsourcing kapitałowy – mamy z nim do czynienia wówczas, gdy wydzielamy funkcje z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spółki-córki. Oznacza to, że elementy związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowego podmiotu gospodarczego, czyli spółki-córki.

28 O OUTSOURCINGU Outsourcing to nowe oblicze businessu, w którym wielkie i małe firmy stają się równorzędnymi partnerami. To potężna gałąź gospodarki, dysponująca profesjonalnymi narzędziami, specjalistycznym oprogramowaniem, rozbudowaną infrastrukturą oraz sprawdzonymi i skutecznymi metodami działania. Oferuje firmom usługi i zasoby zewnętrzne, gwarantując ich wysoką jakość i konkurencyjną cenę. Innymi słowy - outsourcing to ekonomia, efektywność i nowoczesność Jego atutem jest partnerstwo, oparte na zasadzie specjalizacji i profesjonalizmu. W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści - odnoszą wszyscy.

29 FRANCHISING Franchising jest metodą kooperacji pomiędzy równorzędnymi partnerami, przyczyniającą się do wzrostu przedsiębiorczości i aktywności gospodarczej. Warunkiem tej kooperacji jest zawarcie umowy franchisingowej. Umowa ta w polskim prawie jest nienazwana. Umowa franchisingu zobowiązuje dawcę franchisingu (beneficjenta) do udostępnienia biorcy franchisingu (beneficjariuszowi) prawa korzystania przez czas określony lub nieokreślony z oznaczenia jego firmy, godła, emblematu, symboli, patentów, wynalazków, znaków towarowych, wzorów użytkowych i zdobniczych, know–how, koncepcji i technik prowadzenia określonej działalności gospodarczej z zachowaniem wystroju wnętrz i zabudowy budynków oraz do udzielania mu określonej pomocy, natomiast beneficjariusza do prowadzenia działalności gospodarczej przy wykorzystaniu udostępnionych mu praw, doświadczeń, tajemnic zawodowych w określonych umową warunkach i za uzgodnionym wynagrodzeniem.

30 UMOWA FRANCHISING W umowie franchisingu beneficjent może zobowiązywać się do dostarczenia beneficjariuszowi określonych surowców, produktów, towarów, zaś beneficjariusz do ich wykorzystania lub rozprowadzenia. Umowy franchisingu zawierają często postanowienia dotyczące marketingu i zawodowego przygotowania pracowników beneficjariusza oraz zasad konsultingu. Beneficjenci (dawcy franchisingu) mogą udzielać pomocy kredytowej. W tym celu beneficjent zawiera umowę z bankiem, w ramach której bank zobowiązuje się do wsparcia kredytowego wskazanym biorcom franchisingu.

31 KORZYŚCI UMOWY FRANCHISING
Umowa franchisingu daje biorcy następujące korzyści: możliwość prowadzenia działalności gospodarczej pod znaną firmą, znakiem towarowym franchisora, wyłączność prowadzenia działalności określonego rodzaju na wyznaczonym terenie, pomoc i opiekę w doprowadzeniu przedsiębiorstwa do odpowiedniego poziomu wymaganego w danej sieci franchisingowej, możliwość udzielenia poręczenia zaciągniętych zobowiązań przez franchisora, wsparcie logistyczne w niezbędnych procesach modernizacyjnych czy inwestycyjnych, udostępnienie przez dawcę franchisingu własnych rynków zbytu.