Praktyki zarządzania ludźmi w bankach zagranicznych w Polsce w okresie transformacji Dr Ilona Hunek.

Prezentacja na temat: "Praktyki zarządzania ludźmi w bankach zagranicznych w Polsce w okresie transformacji Dr Ilona Hunek."— Zapis prezentacji:

1 Praktyki zarządzania ludźmi w bankach zagranicznych w Polsce w okresie transformacji
Dr Ilona Hunek

2 Tło badania Dyscyplina: międzynarodowe ZZL
W istniejącej literaturze – niewiele na temat ZZL w MNC działających w krajach przechodzących transformację Systemy społeczno-gospodarcze w okresie transformacji traktowane są w literaturze jako ‚słabo zinstytucjonalizowane’ a MNC postrzegane są jako ‚importerzy dobrych praktyk’ Czy zatem system przechodzący transformację wywiera jakiś wpływ na kształtowanie praktyk ZZL w MNC?

3 Pytania badawcze W jaki sposób MNCs pochodzące z zachodnich ‚dojrzałych’ systemów społeczno-gospodarczych kształtują swoje praktyki ZZL w Polsce? Jaki wpływ wywiera na ten proces otoczenie społeczno-gospodarcze przechodzące transformację? Jak MNCs ‚odpowiadają’ na wyzwania pochodzące z tego otoczenia? Jaka jest użyteczność istniejących teorii w wyjaśnianiu praktyk ZZL w MNCs działających w kraju przechodzącym transformację?

4 Perspektywy teoretyczne
Perspektywa instytucjonalna efekt kraju pochodzenia efekt kraju inwestycji transfer praktyk z systemów ‚silniejszych’ do ‚słabszych’ Perspektywa strategiczna praktyki są efektem racjonalnego wyboru menedżerów praktyki ZZL ‚wspierają’ strategię konkurencyjną firmy Perspektywa polityczna aktorzy organizacyjni dążą do satysfakcji swoich interesów przy wykorzystaniu różnych źródeł siły transfer lub lokalizacja praktyk jest procesem konfliktowym

5 Charakterystyka transformacji
‚Dziedzictwo’ poprzedniego systemu ‚gospodarka nieformalna’ brak ‚wsparcia’ dla nowych instytucji Redystrybucja władzy i wpływu silna obecność rządu w gospodarce ‚kapitalizm polityczny’ częste zmiany w rządzie prowadzące do braku stabilności Korygowanie ‚niedoskonałości instytucjonalnych’ zastępowanie instytucji normami z poprzedniego systemu (‚patrzenie wstecz’) importowanie ‚wzorców’ z Zachodu (‚patrzenie na zewnątrz’)

6 Metodologia Porównawcze studia przypadku MNC z Niemiec i Irlandii
dwa modele kapitalizmu: LME i CME Niemcy – długookresowa orientacja w dziedzinie rozwoju pracowników, kooperatywne relacje z pracownikami i związkami zawodowymi Irlandia – procedury kontroli finansowej, praktyki ZZL zorientowane na wyniki (performance), elastyczna polityka zatrudniania i zwalniania

7 Metodologia cd. Polska – kraj inwestycji Sektor bankowy (detal)
największa gospodarka CEE, duży wpływ FDI, ‚terapia szokowa’, liberalizacja, polityczna rola związków zawodowych Sektor bankowy (detal) strategiczne znaczenie dla gospodarki – interwencje rządu w Polsce – duży napływ FDI znaczny wzrost zatrudnienia

8 Metodologia cd. Analizowane praktyki Zbieranie danych
‚dostosowanie’ poziomu zatrudnienia współzarządzanie pracownicze zarządzanie efektywnością pracy Zbieranie danych Wywiady, poziomy: menedżerowie w centrali, menedżerowie w polskiej filii, menedżerowie oddziałów, przedstawiciele pracowników analiza dokumentów organizacyjnych i artykułów prasowych obserwacja bezpośrednia

9 Propozycje badawcze Brak doświadczenia menedżerów z centrali w prowadzeniu działań w warunkach transformacji spowoduje, że MNC będą musiały dostosować swoje praktyki ZZL do warunków lokalnych aby mieć dostęp do lokalnych zasobów. Ponieważ niepewność związana z procesem transformacji jest większa na początku procesu, w przypadku ‚pionierów’ dostosowanie będzie większe niż w przypadku MNC, które wejdą na rynek później. ‚Dziedzictwo’ starego systemu będzie silniejsze w przypadku MNC, które wejdą na rynek w wyniku akwizycji firmy państwowej w procesie prywatyzacji. W sytuacji braku ‚rusztowania instytucjonalnego’ istniejącego w kraju pochodzenia praktyki w MNC pochodzącym z Niemiec będą mniej podobne do ‚typowo niemieckich’ praktyk, niż praktyki w MNC z Irlandii do praktyk ‚typowo irlandzkich’

10 Propozycje badawcze cd.
Z uwagi na ‚płynność’ otoczenia w sektorze bankowym w Polsce strategie konkurencyjne MNC, i w konsekwencji praktyki ZZL, będą bardziej ‚kształtowane na miejscu’ niż centralnie planowane Stosunki władzy/siły i procesy polityczne będą miały większy wpływ na tworzenie praktyk ZZL niż instytucje kraju pochodzenia i kraju inwestycji. Interesy lokalnych menedżerów i zasoby, do których mają dostęp będą kluczowym czynnikiem kształtującym praktyki ZZL w MNCs. Na obronie uwaga Guglielmo: Propozycje 1, 5, 6 i 7 mogą być połączone w jedną całość – np. artykuł, z performance (wynik finansowy, rynkowy) jako kluczowy czynnik objaśniający tworzenie praktyk (if it delivers performance, then it can be accepted); the planning is related not to the competitive strategy itself, but rather to the strategy of development and coping with uncertainty as MNCs were facing a paradox (in terms of challenges) - in the beginning institutional environment was most fluid and uncertain – discouraging early entrance; on the other hand the opportunities for growth were the largest. As the institutional environment was getting more stable, the opportunities for growth were diminishing. I woudl argue that in this case it was the perceived position of the company on the global market that influenced the initial choices. What consequences this had to HRM practices?

11 Wyniki: podobieństwa Silny wpływ ‚efektu kraju inwestycji’ – jednak jego źródło nie było w ‚sile’ instytucji, ale w płynności i niepewności, która wzięła się z gry politycznej na poziomie makro Rozwój polskiego sektora bankowego – zmiany polityki prywatyzacji – wpływ na czas i sposób wejścia na rynek i strategie konkurencyjne W obu bankach ekspertyza menedżerów lokalnych była kluczowa – to doprowadziło do autonomii polskich menedżerów Oba banki zaadoptowały podobną strategię w restrukturyzacji zatrudnienia, w celu pozbycia się ‚dziedzictwa’ W obu bankach praktyki zarządzania efektywnością pracy były uznane za priorytetowe – oba banki usiłowały je ‚zaimportować’ z centrali

12 Wyniki: różnice Czas wejścia i strategia wzrostu
AIB – ‚pionier’, przejęcie banku w dobrej kondycji, wczesna adaptacja, uczenie się, drugie przejęcie, fuzja, transfer DB – ‚późne wejście’, wymuszona inwestycja w bank w słabej kondycji, rosnąca konkurencja, presja na szybki wzrost, próba transferu, adaptacja Sposób dojścia do władzy polskich menedżerów AIB – świadome oddanie władzy i ‚ustawienie się’ na pozycji doradcy DB – nieudana próba kontroli operacji, ‚wymuszone’ oddanie władzy w ręce polskich menedżerów Sposób kształtowania praktyk ZZL AIB – najpierw adaptacja, potem transfer, kontrola ‚kontraktowa’, unikanie konfliktu DB – nieudana próba transferu, adaptacja, próba ‚twardej’ kontroli, konflikty

13 Wyniki: praktyki ZZL Dostosowanie zatrudnienia
AIB – zwolnieniom towarzyszy kampania informacyjna, konsultacje z zz, rekrutacja wewnętrzna, umowy o pracę DB – zwalnianie i rekrutacja, brak konsultacji, wykorzystanie sieci kontaktów, ‚podbieranie’ pracowników, sieć agentów Współzarządzanie pracownicze AIB – kolektywne i indywidualne, nieantagonistyczne podejście do zz DB – marginalizacja zz, komunikacja bezpośrednia na poziomie oddziałów, brak formalnych kanałów reprezentacji indywidualnej Zarządzanie efektywnością pracy AIB – system premii połączony z zaawansowanymi praktykami oceny i coachingu DB – system premii sprzedażowych, praktyki głównie nakierowane na eliminację ‚nieefektywnych’ pracowników

14 Interpretacja wyników – jak wytłumaczyć podobieństwa i różnice
Różnice w podejściu do ‚lokalnych wyzwań’ Dzielenie się władzą aby utrzymać kontrolę Narzucenie kontroli – opór – walka - lokalizacja Wpływ ‚płynnego’ otoczenia instytucjonalnego – różne możliwości wejścia i wzrostu w różnym czasie Decyzja dotycząca momentu wejścia Warunki w przejętym banku Kształtowanie praktyk jako proces polityczny Asertywna postawa polskich menedżerów Brak wiedzy menedżerów z centrali Istnienie związków zawodowych w przejętym banku

15 Wnioski W systemie przechodzącym transformację efekt kraju inwestycji jest znaczący, ale powinien być rozumiany nie w kontekście ‚siły’ instytucji ale ‚płynności’ systemu i płynących stąd wyzwań Wpływ kraju inwestycji zależy od tego, w jaki sposób aktorzy postrzegają wyzwania systemu i w jaki sposób na nie odpowiadają Podejście instytucjonalne było mało użyteczne przy wyjaśnianiu praktyk ZZL w badanych bankach The strong conclusion re: performance and strategy being much more useful in explaning practices than the institutional and voc approach.

16 Wnioski cd. Strategia wzrostu operacji była ważnym czynnikiem kształtującym praktyki ZZL w badanych bankach. Strategia ta była z kolei kształtowana przez ‚płynne’ otoczenie Relacje polityczne i siła/władza aktorów były głównymi czynnikami kształtującymi praktyki ZZL, lokalni menedżerowie byli głównymi aktorami procesu Sposób w jaki lokalni aktorzy mobilizowali zasoby i korzystali ze źródeł siły w dużej mierze może być wyjaśnione specyficznymi warunkami otoczenia lokalnego Głównym źródłem siły polskich menedżerów była ich dogłębna znajomość polskiego systemu Brak wiedzy irlandzkich i niemieckich menedżerów na temat polskiego systemu ograniczył ich władzę przynajmniej na pewien czas

17 Wnioski cd. Moment wejścia i sposób wejścia na rynek polski były istotnymi czynnikami wyjaśniającymi praktyki ZZL w obu bankach Decyzja o odroczeniu momentu wejścia ograniczyła opcje sposobu wejścia i możliwości wzrostu operacji Struktura zatrudnienia w przejętych bankach, kompetencje załogi i postawy menedżerów i pracowników stworzyły przeszkody dla transferu i implementacji korporacyjnych praktyk ZZL

18 Granice badania i sugestie kolejnych badań
Sektor bankowości detalicznej Uogólnienie do sektorów zajmujących strategiczną pozycję w gospodarce Badanie sektorów strategicznych w innych krajach Dwie ‚narodowości’ Reprezentują dwa ‚skrajne’ modele kapitalizmu Kwestia reprezentatywności – inne banki Dwa studia przypadków Badanie ankietowe aby móc rozszerzyć granice do populacji banków w Polsce Czas Badanie banków, które weszły do Polski po 2004 Różnice w praktykach w czasie AIB vs Santander – efekt kraju pochodzenia (?) Guglielmo’s question – services vs. Manufacturing – services less more tied to the local market – more likely to adopt local practices to provide services (my answer – by AIB transferred a lot of corporate practices, so if the company perceives an advantage in transfer, they will do that)