ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE

2 Studium przypadku Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla 3 j.p). Zadanie B polega na wyprodukowaniu 10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.). Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p.

3 Stan w dniu 30.09.2002 roku Planowano położenie 3 km kabla A
wyprodukowanie 3 t substancji B Wykonano położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wynosił 4 j.p wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosił 2 j.p Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) 3 km x 3 = 9 j.p. 3 t x = 9 j.p. Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP) 2 km x 4 = 8 j.p. 4 t x = 8 j.p.

4 Ocena stanu projektu Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP) 9 – 8 = 1 j.p. Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP) BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.

5 PARAMETRY METODY Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) Planowany koszt planowanej pracy Actual Cost of Work Performed (ACWP) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value) Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)

6 Ocena stanu projektu Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP
Wypracowana BCWP A 9 8 6 B 12 Projekt 18 16 Wartość BCWS – ACWP CV=BCWP – ACWP SV=BCWP – BCWS A 1 -2 -3 B 4 3 Projekt 2

7 ODCHYLENIA BUDŻETU Schedule Variance SV=BCWP-BCWS Odchylenie harmonogramu Cost Variance CV=BCWP-ACWP Odchylenie kosztu „Tradycyjne” odchylenie kosztu BCWS-ACWP =CV-SV

8 Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
EAC (szacowany koszt końcowy) = ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory) + ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać) Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem

9 Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
Zadanie A ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. Zadanie B ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p. EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.

10 PROGNOZOWANE OSZACOWANIA
Estimate At Completion EAC Szacowany koszt końcowy przybliżone obliczenie w sytuacji, kiedy dotychczasowe ceny są uważane za obowiązujące: EAC=BAC *ACWP/BCWP Estimate To Complete ETC Szacowany koszt pozostały EAC=ACWP+ETC Variance At Completion VAC=BAC-EAC Odchylenie budżetu

11 WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU
Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS Wskaźnik wydajności harmonogramu Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWP Wskaźnik wydajności kosztu

12 PROGNOZOWANE OSZACOWANIA
Estimate At Completion EAC Szacowany koszt końcowy przybliżone obliczenie w sytuacji, kiedy dotychczasowe ceny są uważane za obowiązujące: EAC=BAC / CPI Z uwzględnieniem wpływu opóźnienia na koszt: EAC*=ACWP+(BAC-BCWP)/(CPI*SPI)

13 Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu
BAC EAC VAC A 30 40 - 10 B 26 4 Projekt 60 66 - 6

14 Ocena stanu projektu Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP
Wypracowana BCWP A 9 8 6 B 12 Projekt 18 16 Wartość BCWS – ACWP CV=BCWP – ACWP SV=BCWP – BCWS A 1 -2 -3 B 4 3 Projekt 2

15 WSKAŹNIKI WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU
To Complete Performance Index TCPI=Pozostała praca / Pozostałe fundusze Wymagany wskaźnik wydajności kosztu gdzie: Pozostała praca (planowany koszt pozostałej pracy) = BAC – BCWP Pozostałe fundusze = (1) BAC lub (2) EAC lub (3) Nowy fundusz minus ACWP Planowany procent wykonania BCWS / BAC Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

16 Ocena stanu projektu CPI SPI TCPI Plan. % Wykon. Rzecz. % Wykon. A
0,75 0,67 1,09 30% 20% B 1,50 1,33 0,82 40% Projekt 1,125 1 0,95

17 TRADYCYJNY SPOSÓB KONTROLI PROJEKTÓW

18 KRZYWE METODY EARNED VALUE

19 PROGNOZA WYNIKU PROJEKTU

20 ANALIZA ODCHYLEŃ

21 ANALIZA WYDAJNOŚCI REALIZACJI PROJEKTU

22 STAN PROJEKTU DZISIAJ [wartość prac]

23 WARIANTY ODCHYLEŃ BUDŻETU

24 KONTROLA TERMINÓW, ZAKRESÓW I KOSZTÓW WYKONANYCH PRAC

25 STAN PROJEKTU w dniu 12-11-1999 Odchylenie harmonogramu SV= -234 zł
Odchylenie kosztu CV= -220 zł Wskaźnik wydajności harmonogramu SPI=BCWP/BCWS = 4483 zł/ 4717 zł = 95,0% Wskaźnik wydajności kosztu CPI=BCWP/ACWP = 4483 zł/ 4703 zł = 95,3% Wymagany wskaźnik wydajności kosztu TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP) = 108,5% Wzrost wydajności kosztu o 13,2% (108,5%-95,3%) jest realny !

26 Jak mierzyć procent wykonania zadania?
Praca bezpośrednio mierzalna Liczba jednostek Punkty kontrolne (specjalne przypadki – 50/50, 0/100) Szacowany procent wykonania Praca pośrednio mierzalna Praca mierzona czasem

27 Metoda 50/50, 0/100 Dziś

28 Zmodyfikowana metoda Earned Value
EAC nie będzie już funkcją tylko dwóch argumentów (ACWP i BCWP), lecz funkcją czterech argumentów: ACWP BCWP kosztu zaangażowanego w danej chwili kosztu wynikającego z decyzji w danej chwili Konieczna bardzo dobra organizacja przepływu informacji między uczestnikami projektu!

29 Ryzyko obok EAC należy notować również (wycenione w jednostkach pieniężnych) ryzyko – czyli niepotwierdzone ryzyko poniesienia dodatkowych kosztów, według stanu wiedzy na daną chwilę wszelkie zmaterializowane ryzyko, czyli potwierdzone zwiększenie kosztów (nawet jeśli będzie ono miało miejsce dopiero w przyszłości), należy włączać do EAC

30 Ilustracja zastosowania zmodyfikowanej metody Earned Value
Rozpatrujemy jedno z zadań projektu budowlanego. Polega ono na dostarczeniu okablowania na budowę. Budżet początkowy wynosi 100 $, a rezerwa 50 $. Przyjmujemy, że koszt naliczony to wartość dostarczonych kabli, a koszt zaangażowany to wartość złożonych zamówień. Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50

31 Realizacja zadania (krok 1)
Złożenie pierwszego zamówienia o wartości 90 $, odpowiadającemu 80% planowanej długości kabli.

32 Tabela kontroli budżetu
Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5

33 Realizacja zadania (krok 2)
Pojawia się przypuszczenie, że potrzebna będzie długość kabli większa o 20% i że wystąpią dodatkowe koszty w wysokości 2$. Dostarczono 30% planowanej długości kabli (wartość faktury – 33,75$).

34 Tabela kontroli budżetu
Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5

35 Realizacja zadania (krok 3)
Złożenie kolejnego zamówienia o wartości 15 $, odpowiadającemu 10% planowanej długości kabli.

36 Tabela kontroli budżetu
Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20

37 Realizacja zadania (krok 4)
Przypuszczenie co do większej długości potrzebnych kabli zostaje potwierdzone. Do tej pory zrealizowano 60% złożonych zamówień (wartość faktur – 63$). Ocenia się, że nadal istnieje (niepotwierdzone) ryzyko dodatkowych kosztów (2$).

38 Tabela kontroli budżetu
Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44

39 Realizacja zadania (krok 5)
Kierownik projektu akceptuje modyfikację budżetu – powiększenie go o 20$ z rezerwy

40 Tabela kontroli budżetu
Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44 5 30 -24

41 Realizacja zadania (krok 6)
Złożenie ostatniego zamówienia o wartości 31 $. Do tej pory zrealizowano 80% złożonych zamówień (wartość faktur – 109 $). Ryzyko kosztów w wysokości 2$ nadal istnieje (niepotwierdzone).

42 Tabela kontroli budżetu
Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44 5 30 -24 6 136 109 -16

43 Realizacja zadania (krok 7)
Klient przyznaje, że powiększenie wymaganej długości kabli było jego winą. Zgadza się na dopłatę 22 $, którą to kwotą kierownik projektu postanawia zasilić rezerwę.

44 Tabela kontroli budżetu
Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44 5 30 -24 6 136 109 -16 7 52

45 Realizacja zadania (krok 8)
Dostawa reszty kabli.

46 Tabela kontroli budżetu
Punkt kontrolny BAC Rezerwa Koszt zaangaż. ACWP EAC Ryzyko (niepotw.) VAC 100 50 1 90 112,5 -12,5 2 33,75 24,5 3 105 120 26 -20 4 63 144 -44 5 30 -24 6 136 109 -16 7 52 8

47 WYNIK DZIAŁALNOŚCI W PROJEKCIE JEST MOŻLIWY DO PRZEWIDZENIA !
Przekroczenie budżetu końcowego projektu wykonanego w 15% będzie nie mniejsze niż przekroczenie budżetu do daty bieżącej Procent przekroczenia budżetu końcowego będzie większy niż procent przekroczenia budżetu do daty bieżącej Skumulowany wskaźnik CPI jest stabilny, niezależnie od typu projektu Wskaźniki CPI i SPI pozwalają wyznaczyć dolną i górną granicę EAC

48 PODSUMOWANIE - KONCEPCJA METODY EARNED VALUE
Planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych okresach Integracja informacji o realizacji projektu terminy i wykonany zakres prac (na podstawie systemu harmonogramowania) rzeczywiście poniesione koszty (na podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów) Analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu Światowy standard kontroli projektów

49 ZALETY METODY EARNED VALUE
Kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym i kosztowym Obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych jednostek obmiaru poszczególnych prac Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu Analiza trendu wydajności realizacji projektu System wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego)

50 ZALETY METODY EARNED VALUE
Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac (WBS) i struktury organizacyjnej (OBS) Prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników Standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa Dobrze zdokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji projektów.