Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami
Wykład 2 Inicjowanie i definiowanie projektu dr Zbigniew Karwacki - Katedra Badań Operacyjnych UŁ Opracowane na podstawie: Trocki M., Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2012. Trocki M., Zarządzanie projektem europejskim, PWE, Warszawa 2015.

Inicjowanie i definiowanie projektu 1
Rozpoczęcie projektu zawsze uzasadniają określone potrzeby. Ze względu na ich pochodzenie można je podzielić na trzy grupy: Rys. 1 Systematyczne inicjatywy projektów: strategie biznesplany programy naprawcze itd. Sytuacyjne inicjatywy projektów: nowe regulacje nowe technologie zmiany rynkowe itd. Spontaniczne inicjatywy projektów: benchmarking nowe idee sugestie partnerów itd.. Zespół (portfel) inicjatyw programów i projektów organizacji

Najważniejszym źródłem projektów powinna być strategia organizacji, czyli długookresowa koncepcja funkcjonowania firmy, określająca jej główne cele i sposoby ich osiągania. Strategia organizacji powinna obejmować założenia dla trzech poziomów jej działalności : organizacji jako całości, poszczególnych dziedzin działalności biznesowej organizacji (SBU), wszystkich obszarów funkcjonalnych zarządzania. Opracowanie strategiczne dla organizacji jako całości ( strategia ogólna ) polega na określeniu optymalnego zestawu dziedzin działalności biznesowej organizacji ( SBU ). Następnie dla wybranych dziedzin tworzone są strategie biznesowe, które polegają na wyznaczeniu ich celów biznesowych oraz możliwości ich realizacji. Strategie biznesowe są punktem wyjścia do opracowania strategii funkcjonalnych

Rys.2 Powiązanie zarządzania strategicznego i zarządzania projektami organizacji. Organizacja: strategia ogólna SBU 1 SBU 2 SBU n Dziedziny działalności biznesowej (SBU ) Projekty sytuacyjne Projekty spontaniczne Zarządzanie portfelem projektów Stan wyjściowy SBU 2 Stan docelowy SBU 2 Rozwój działalności Zarządzanie pojedynczymi projektami Strategie funkcjonalne Strategia marketingowa Strategia operacyjna Zarządzanie procesami operacyjnymi organizacji Strategia organizacyjna Strategia kadrowa itd.. Projekty strategiczne

Inicjowanie projektów obejmuje następujące czynności: Analizę potrzeb. Formułowanie inicjatyw projektów. Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu. Analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów. Przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania lub jej odrzucenie. Ze względu na złożoność, kosztowność i czas trwania projektów, a także związane z nimi ryzyko, inicjatywy projektów powinny wynikać ze szczegółowych analiz potrzeb organizacji. Potencjalni inicjatorzy mogą pochodzić z zewnątrz, jak i z wewnątrz organizacji.

Projekty powinny być zgodne z celami przedsiębiorstwa. Cele przedsiębiorstwa Cele krótkookresowe Zapewnienie ciągłości I sprawności bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa Cele średniookresowe Zapewnienie korzystnego Wyniku przedsiębiorstwa Cele długookresowe Zapewnienie istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa ciągłość sprzedaży ciągłość produkcji ciągłość wykorzystania potencjału ciągłość dostaw płynność finansowa wielkość sprzedaży przychody ze sprzedaży zysk udział w rynku rentowność produktywność wartość dla akcjonariuszy pozycja konkurencyjna nowe obszary działalności innowacyjność sprawna działalność sprzyjająca kultura Zarządzanie operatywne Zarządzanie taktyczne Zarządzanie strategiczne

Definiowanie projektu obejmuje następujące czynności: Sprecyzowanie projektu Analizę i ocenę ryzyka projektu. Ocenę nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu. Wyznaczanie celów projektu Definiowanie projektu jest oparte na inicjatywie projektu przyjętej przez kierownictwo do dalszego opracowania. Wynikiem tego etapu ma być taki opis projektu, który pozwoliłby na opracowanie następnych etapów jego realizacji, którymi są dwa procesy: projektowania wyniku (obiektu) projektu i planowania oraz organizowania wykonawstwa projektu. W zależności od rodzaju projektu możliwości i potrzeby jego definiowania mogą być zróżnicowane.

Przegląd sytuacji i technik oceny projektów Korzyści Nakłady Nie brane Pod uwagę Nie dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych Dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych Nie są brane pod uwagę Analiza wartości użytkowej Rachunek dochodów Analiza nakładów Analiza wartości użytkowej i nakładów Rachunek kosztów Analiza wartości użytkowej i kosztów Rachunek zysków Rachunek inwestycyjny

W zależności od rodzaju projektu możliwości i potrzeby jego definiowania mogą być zróżnicowane: Projekty o niskim poziomie innowacyjności – zakres prac projektowych niewielki, ograniczający się do adaptacji typowych rozwiązań, Projekty o wysokim poziomie innowacyjności – przejście do planowania i organizowania wykonawstwa jest uwarunkowane rozwiązaniem wszystkich problemów związanych z projektem. W tym przypadku, w celu skrócenia realizacji projektu , stosuje się symultaniczną realizację projektu (projektowanie współbieżne) polegającą na równoległym prowadzeniu procesów projektowania technicznego i wstępnych procesów zarządzania projektem – definiowania, planowania i organizowania.

Przy inicjowaniu i definiowaniu projektów powinno się wykorzystywać wspomagające je techniki, które zwiększają efektywność prowadzonych prac. W większości proponowane narzędzia mają charakter uniwersalny, gdyż mogą być stosowane także w innych dziedzinach zarządzania. Można je podzielić na następujące grupy: Techniki poszukiwania i określania pomysłów rozwiązań Techniki intuicyjnego poszukiwania rozwiązań burza mózgów (ang. brainstorming) technika 635 (ang. brainwriting) synektyka Techniki analitycznego poszukiwania rozwiązań listy kontrolne (ang. check lists) arkusz krytycznej oceny i analizy analiza morfologiczna Techniki zbierania opinii ekspertów Techniki proste ekspertyzy indywidualne, formularze i kwestionariusze, ankiety, wywiady Techniki złożone technika delficka Techniki oceny wariantów rozwiązań techniki ocen binarnych, techniki ocen punktowych, profile oceny, analiza wartości użytkowej Techniki dokumentowania pomysłów rozwiązań formularze, schematy opisów, graf problemu

Wymaganą zawartość definicji projektu można określić akronimem BOSCARD, który oznacza, że powinna ona obejmować: tło projektu ( Background ) cele ( Objectives ) zakres ( Scope ) ograniczenia ( Constraints ) założenia ( Assumptions ) ryzyka ( Risks ) rezultaty ( Deliverables )

Kompleksową metodą wspomagającą definiowanie projektów jest podejście matrycy logicznej ( matrycy planowania projektu – ang. Logical Framework Approach – LFA ), zgodnie z jej założeniami, do pełnego zdefiniowania projektu prowadzą dwie fazy: analizy i planowania, które obejmują następujące kroki: Faza analizy analiza problemu – identyfikacja problemów, zagrożeń i trudności, które ma rozwiązać projekt. analiza celów – określenie celów wynikających z istniejących problemów, wskazanie środków niezbędnych do uzyskania określonych efektów. analiza strategii – określenie różnych projektów prowadzących do osiągnięcia celu głównego, wybór optymalnej strategii oraz identyfikacja celów nadrzędnych z celem projektu. analiza interesariuszy Faza planowania opracowanie matrycy logicznej, opracowanie harmonogramu projektu określającego sekwencje i zależności między zadaniami, oszacowanie czasu trwania zadań, określenie kamieni milowych i przypisanie odpowiedzialności z a zadania. opracowanie planu wykorzystania zasobów, wynikającego z harmonogramu projektu zestawienia zapotrzebowania na zasoby i środki, prowadzące do sporządzenia budżetu

Analiza problemu obejmuje trzy etapy: Diagnozę sytuacji, Identyfikację kluczowych problemów, Wskazanie zależności przyczynowo - skutkowych między problemami. Analizę powinno się rozpocząć od zdefiniowania problemu, pamiętając, że każdy problem stanowi element łańcucha przyczynowo skutkowego. Do analizy należy zaangażować interesariuszy, których dotykają skutki problemu oraz tych, którzy są decyzyjni w jego rozwiązaniu. Narzędziem wykorzystywanym do jej przeprowadzenia jest technika drzewa problemu.

Rys. 3 Analiza problemu w postaci drzewa problemu Skutek 1 Skutek 1 Skutek 1 Skutki Problem Przyczyna 1 Przyczyna 2 Przyczyna 3 Przyczyny

Rys. 4 Istota analizy celów Analiza celów wykonywana jest najczęściej za pomocą drzewa celów, stanowiącego graficzne przedstawienie pożądanej sytuacji. Etapy analizy celów obejmują: Stworzenie opisu przyszłej, pozytywnej sytuacji, Identyfikację potencjalnych rozwiązań, Zamianę aspektów negatywnych (problemów) w pozytywne (cele). W wyniku tego działania powinna powstać pozytywna sekwencja „przez środek do celu”. Przed przystąpieniem do kolejnego etapu analizy, którym jest wybór strategii, należy zastanowić się nad odpowiedzią na następujące pytania: Jakie działania z dużym prawdopodobieństwem rozwiążą problem? Czy postawiony problem można rozwiązać za pomocą jednego czy kilku projektów? Co jest możliwe do osiągnięcia? Jakie działania są akceptowane przez beneficjentów? Jakie są dostępne zasoby? Jakie rozwiązania można wprowadzić w życie? Analiza celów jest kontynuacją analizy problemów, polega na przekształceniu problemów, opisanych jako negatywne zjawiska, na cele określone jako postulaty pozytywnego działania. Problem Istniejąca niekorzystna sytuacja Cel Obraz pożądanej sytuacji w przyszłości

Rys. 5 Analiza celów w postaci drzewa celów Środki Środek n Środek 2 Środek 1 Cel 1 Cel n Cel 2 Cele Cel główny

Po przeprowadzeniu analizy celów należy wybrać sposób poprawy sytuacji za pomocą odpowiedniej strategii wynikającej z uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. Obejmuje ona następujące kroki: identyfikacja możliwych rozwiązań, wybór jednej lub kilku strategii, opis decyzji o wyborze strategii jako punktu wyjścia dla szczegółowego planu projektu. Po identyfikacji potencjalnych wariantów osiągnięcia celu należy podjąć decyzję, które/który z nich zostaną wybrane, uwzględniając: uwarunkowania zewnętrzne (czas, budżet, priorytet, akceptację społeczną….) uwarunkowania wewnętrzne (zdolności organizacyjne, posiadane zasoby, doświadczenia,…). W celu wyboru strategii, należy: podzielić cele na trzy grupy: cele nadrzędne, cel projektu i rezultaty, sprawdzić, czy określone grupy celów odpowiadają rozwiązaniu problemu, sprawdzić, które cele są już realizowane przez istniejące lub planowane projekty, stwierdzić, których problemów nie da się rozwiązać, Określić projekty, które mogą być prowadzone w ramach jednej strategii jako projekty zewnętrzne

Schemat środowiska projektowego

Uczestnicy projektów Interesariusze zewnętrzni projektu Interesariusze wewnętrzni projektu Grupy docelowe projektu. (Korzystający z rezultatów projektu) Kierownictwo projektu Sponsorzy projektu, czyli współ - lub finansujący projekt Beneficjenci (projektodawcy) projektu, czyli wykonawcy projektu.

W klasycznej analizie środowiska projektowego wykorzystuje się analizę SWOT. Klasyfikacja czynników SWOT środowiska projektowego. Odziaływania pozytywne Odziaływania negatywne Silne strony – czynniki wewnętrzne oddziałujące pozytywnie, pochodzące ze środowiska wewnątrzprojektowego i wewnątrzorganizacyjnego środowiska projektowego Słabe strony - czynniki wewnętrzne oddziałujące negatywnie, pochodzące ze środowiska wewnątrzprojektowego i wewnątrzorganizacyjnego środowiska projektowego Szanse – czynniki zewnętrzne oddziałujące pozytywnie, pochodzące ze zewnętrznego środowiska projektowego i makrośrodowiska projektowego. Zagrożenia - czynniki zewnętrzne oddziałujące negatywnie, pochodzące ze zewnętrznego środowiska projektowego i makrośrodowiska projektowego.

Każda lista, oprócz zestawienia czynników, powinna zawierać dodatkowe informacje: oszacowanie ich znaczenia i prawdopodobieństwa wystąpienia, opis konsekwencji, dla projektu i możliwości oddziaływania zgodnie z potrzebami projektu. Rodzaj środowiska projektowego Czynniki Znaczenie Prawdopodobieństwo Konsekwencje Działania i przeciw -działania Środowisko wewnątrz- projektowe Silne strony Słabe strony Środowisko wewnątrz- organizacyjne Zewnętrzne środowisko projektowe Szanse Zagrożenia Makrośrodowisko projektowe

Fazy i etapy zarządzania interesariuszami projektu. Faza Etapy Powiązanie z procesami zarządzania projektem Faza analizy Identyfikacja Inicjowanie i definiowanie projektu Charakterystyka Ocena Faza planowania Przewidywanie zachowań Planowanie i organizowanie projektu Planowanie działań Faza wdrożenia Współdziałanie Sterowanie projektem, wykonawstwo projektu

Przykładowy formularz analizy interesariuszy (mapa interesariuszy projektu). Interesariusze Charakterystyka Interesariuszy: Z punktu widzenia projektu, Społeczna, Ekonomiczna, Organizacyjna. Interesy i oczekiwania: Interesy, Cele, Oczekiwania, Wpływ na projekt. Silne i słabe strony: Dostępne zasoby i środki, Wiedza i doświadczenie Potencjalny wkład w projekt. Implikacje dla projektu: Wymagane działania, Strategia wobec interesariuszy Główni interesariusze Interesariusze drugorzędni Pozostali interesariusze

Inicjowanie i definiowanie projektu 23 Stopień zaangażowania
Klasyfikacja interesariuszy według znaczenia Stopień zaangażowania mały duży Siła odziaływania duża Interesariusze potencjalnie aktywni Przykład: rada nadzorcza banki i ubezpieczyciele administracja państwowa Interesariusze kluczowi zleceniodawca/sponsor użytkownicy naczelne kierownictwo kierownictwo projektu mała Interesariusze marginalni społeczność lokalna zespoły obsługi projektu Interesariusze aktywni media organizacje społeczne kierownicy i specjaliści funkcjonalni eksperci wewnętrzni i zewnętrzni

Formularz planu działań w stosunku do interesariuszy projektu Fazy i procesy zarządzania projektem Rodzaje działań Brak działań Informo – wanie Konsulto - Współdecy -dowanie Delegowa - nie uprawnień blokowanie Inicjowanie i definiowanie Planowanie i organizowanie Sterowanie, wykonawstwo i zamknięcie

Matryca logiczna jest jedną z form zarządzania przez cele gdzie wykorzystywana jest do ustalania celów i ich hierarchii w organizacji. W zarządzaniu projektami stosowana jest w procesie definiowania projektu, a szczególnie w planowaniu oraz organizowaniu prac projektowych i kontrolowaniu wykonania. Matryca logiczna jest szczególnie rozpowszechniona przy opracowywaniu wniosków o dofinansowanie ze środków Unii Europejskiej. Odzwierciedla ona związki przyczynowo - skutkowe między różnymi poziomami celów projektu. Pozwala również na ocenę zagrożeń w realizacji projektu i jego wpływu na otoczenie.

Rys.6 Struktura matrycy logicznej i kolejność wypełniania poszczególnych elementów 5 12 9 8 Założenia podstawowe 4 6 Źródła weryfikacji Założenia Czas 16 10 Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki 7 Koszt 15 11 Działania 1 Rezultaty Cele projektu 2 Opis projektu Cele nadrzędne 3 13 Środki 14

Matryca logiczna wspomaga definiowanie, planowanie, realizację i ocenę projektów. Jest to narzędzie dynamiczne wykorzystywane do analizy i wprowadzania zmian w projektach w miarę postępu ich realizacji i zmian zachodzących w środowisku projektowym. Podstawowa postać matrycy logicznej składa się z czterech kolumn i czterech wierszy. Pierwsza kolumna LFA zawiera informacje o poszczególnych kategoriach celów: cele nadrzędne projektu – powinny odwoływać się do najwyższych kategorii (społeczeństwo, kraj …), nie zostaną one osiągnięte wyłącznie dzięki realizacji analizowanego projektu, który ma być jednak wkładem w ich realizację. Określają wkład projektu w długofalowe korzyści i trwałe ich podtrzymywanie. cel projektu – powinien być definiowany w kategoriach korzyści dla beneficjentów, opisuje sytuację, która zaistnieje, kiedy za pomocą projektu uda się rozwiązać zaobserwowany problem. Należy w nim ująć: opis sytuacji po wykorzystaniu rezultatów projektu, opis przepływu korzyści, opis zmiany zachowań beneficjentów. rezultaty - opisują „produkty projektu” w postaci korzyści dla beneficjentów działania - istnieją trzy źródła działań: Wynikające z założeń i służące spełnieniu określonych warunków, Prowadzące do osiągania zaplanowanych rezultatów, Niezbędne do uzyskania właściwych źródeł weryfikacji. Cel projektu Rezultaty Koniec projektu Początek projektu Czas Cele nadrzędne

Sformułowanie celu projektu powinno być zgodne z zasadą SMART czyli: proste – Simple mierzalne – Measurable dające się ocenić jakościowo – Asseable realne – Realistic określone w czasie – Time-bound

Elementy celów operacyjnych projektu Doskonałość rezultatów projektu (zrobić dobrze) Zakres projektu (zrobić, to co trzeba) Limit kosztów projektu (zrobić po kosztach) Wyznaczony czas realizacji (zrobić na czas)

Cele projektów europejskich Cel strategiczny (globalny) projektu Cel taktyczny (szczegółowy) projektu Cele projektu Efekty użytkowe bezpośrednie (rezultaty) projektu Efekty długoterminowe (wpływ) projektu Cel operacyjny projektu Środki i zasoby (wkład) projektu Czynności projektu Wytworzone dobra (produkty) projektu

Druga kolumna zawiera obiektywnie weryfikowalne wskaźniki, dla każdego wiersza matrycy. Opisują one cele i rezultaty projektu w sposób mierzalny, zapewniający ocenę postępu i efektywności realizacji projektu. Doprecyzowują rozumienie celów wykorzystując zasadę SMART, dlatego każdy wskaźnik powinien uwzględniać szczegóły dotyczące ilości, jakości, czasu, miejsca i grupy docelowej. Trzecia kolumna zawiera informacje o źródłach weryfikacji wyróżnionych wskaźników. Dla każdego z nich należy ustalić: formę, w której informacja powinna być udostępniona (raporty, sprawozdania, statystyki….), kto powinien dostarczać informacje, kiedy informacja powinna być dostarczana (tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie..). Czwarta kolumna zawiera założenia, na których opiera się projekt. Są one czynnikami zewnętrznymi, na które projekt nie ma wpływu, a które rzutują na przebieg i sukces projektu. Opisują one w sposób pozytywny ryzyka, zakładając, że nie wystąpią i określając do tego konieczne warunki. Założenia umieszczane wierszach celu projektu i rezultatów to zewnętrzne czynniki, które są istotne dla powodzenia projektu, a mianowicie: definiują środowisko projektu, wpływają na przebieg projektu będąc poza jego kontrolą, muszą być spełnione aby go zrealizować, są czynnikami, które projekt powinien monitorować, odnoszą się do każdego rezultatu z osobna, nie odnoszą się do działań. Założenia podstawowe muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu, aby jego realizacja była możliwa.

Niektóre założenia mogą być krytyczne dla realizacji projektu inne nie. Dlatego należy określić warunki zewnętrzne, które musza być spełnione, aby cel został zrealizowany. Umożliwia to zastosowanie następującego algorytmu, sprowadzającego się do odpowiedzi na następujące pytania: Czy założenie jest istotne? Jakie jest prawdopodobieństwo jego dotrzymania? Czy strategię projektu można tak zmodyfikować, aby założenie nie było potrzebne? Dobrym rozwiązaniem zmniejszającym ryzyko projektu jest zmiana założenia w rezultat lub działanie w celu zmniejszenia zakresu wpływu czynników zewnętrznych

Algorytm oceny założeń Projekt jest niewykonalny Należy wprowadzić zmiany w projekcie, dodając działania i/lub rezultaty oraz dokonać ponownie jego analizy. Mało prawdopodobne Prawdopodobnie Włączyć do matrycy logicznej Czy czynnik zewnętrzny jest ważny? Tak Nie Czy zostanie spełniony? Nie włączać do matrycy logicznej Prawie na pewno Czy możliwe jest wprowadzenie takich zmian w projekcie, aby wpłynąć na czynnik zewnętrzny? Mało prawdopodobne Prawdopodobnie Włączyć do matrycy logicznej Czy czynnik zewnętrzny jest ważny? Tak Nie Czy zostanie spełniony? Nie włączać do matrycy logicznej Prawie na pewno Czy możliwe jest wprowadzenie takich zmian w projekcie, aby wpłynąć na czynnik zewnętrzny? Tak

Założenia podstawowe Źródła weryfikacji Założenia Czas Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki Działania Rezultaty Cel projektu Opis projektu Cele nadrzędne Środki Koszt Przeniesienie celów z drzewa celów do matrycy logicznej budowy wielofunkcyjnego boiska sportowego Rezultat Cel nadrzędny

Po wykonaniu matrycy logicznej należy dokonać jej weryfikacji poprzez zbadanie jej logiki wertykalnej i horyzontalnej. Logika wertykalna matrycy logicznej określa wzajemne relacje elementów jej różnych poziomów. Podstawową zasadą są odpowiednie relacje między wszystkimi polami matrycy. Przed przystąpieniem do dalszych prac planistycznych należy sprawdzić wykonalność projektu. Proces oceny jakości umożliwia identyfikację ewentualnych problemów dotyczących projektu wynikających z niekonsekwencji logicznych czy niepełnych informacji. Logika wertykalna może być odczytywana z matrycy w następujący sposób: Przy spełnieniu pewnych warunków (założenia podstawowe) będzie możliwe rozpoczęcie projektu, Działania prowadzące do powstania pewnych rezultatów wymagają określonych zasobów, środków i czasu, Rezultaty są opisane szczegółowo za pomocą obiektywnych wskaźników, których weryfikacja oparta jest na konkretnych źródłach informacji, Przy spełnieniu odpowiednich założeń rezultaty doprowadzą do osiągnięcia wyznaczonego celu projektu, Cel projektu jest opisany szczegółowo za pomocą obiektywnych wskaźników, których weryfikacja oparta jest na konkretnych źródłach informacji, Przy spełnieniu odpowiednich założeń cel projektu doprowadzi do osiągnięcia celów nadrzędnych mających charakter długookresowy i bardziej ogólny, Cele nadrzędne są opisane szczegółowo za pomocą obiektywnych wskaźników, których weryfikacja oparta jest na konkretnych źródłach informacji, Założenia umieszczone w wierszu odpowiedniej kategorii celów (rezultatów i celu projektu) dotyczą warunków, przy zaistnieniu których cele te mogą doprowadzić do osiągnięcia celu wyższej kategorii, znajdującego się w wierszu powyżej.

Założenia podstawowe Źródła weryfikacji Założenia Czas Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki Koszt Działania Rezultaty Cele projektu Opis projektu Cele nadrzędne Środki Logika wertykalna matrycy logicznej

Logika horyzontalna matrycy logicznej określa wzajemne relacje elementów tych samych poziomów LFA. Można ją odczytać w następujący sposób: realizacja poszczególnych rezultatów rozumianych jako cele szczegółowe projektu, celu projektu i celów nadrzędnych opisana jest za pomocą: Konkretnych parametrów ilościowych, Konkretnych parametrów jakościowych, Konkretnych parametrów dotyczących konkretnej grupy docelowej (beneficjenta), Parametrów, które zostaną osiągnięte w podanym terminie, Parametrów, które zostaną osiągnięte w podanym miejscu.

Założenia podstawowe Źródła weryfikacji Założenia Czas Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki Koszt Działania Rezultaty Cele projektu Opis projektu Cele nadrzędne Środki Logika horyzontalna matrycy logicznej

Matryca logiczna umożliwia ocenę projektów zgodnie z pięcioma głównymi kryteriami ewaluacji: Zgodność i odpowiedniość projektu – weryfikowana poprzez odniesienie całej konstrukcji merytorycznej opisanej w LFA do postawionego problemu Wydajność – oceniana na poziomie wiersza działań i między działaniami a rezultatami, odpowiadając na pytania: Czy opisana zasoby, środki i czas są niezbędne? Czy wszystkie działania są konieczne do osiągnięcia rezultatów? Skuteczność – oceniana poprzez odniesienie rezultatów do celu projektu (zasadne tylko rezultaty prowadzące do założonego celu) Pozytywny wpływ projektu na rozwiązywanie przyszłych problemów (cele nadrzędne) Trwałość oddziaływania projektu – czy sposób rozwiązania problemu usuwa jego przyczyny w sposób zdecydowany? Pełny obraz projektu zamykający fazę planowania zgodnie z metodyką zarządzania cyklem projektu i podejściem LFA daje połączenie trzech elementów: Merytorycznej konstrukcji projektu opisanej w matrycy logicznej, Harmonogramu przebiegu projektu w czasie, Planu wykorzystania zasobów wraz z budżetem projektu.

Kryteria ewaluacji Hierarchia celów matrycy logicznej Środki Działania Rezultaty Cel projektu Cele nadrzędne Problem Zgodność Wydajność Skuteczność Długotrwałość oddziaływania Wpływ Ocena projektów z wykorzystaniem matrycy logicznej

Karta Projektu Nazwa projektu Kod projektu Typ projektu nowy kontynuowany Planowany termin Podstawowe założenia Tło projektu Identyfikacja źródeł projektu i jego interesariuszy Cele projektu Jaki jest główny cel projektu? Wyrażony w miarę możliwości w jednostkach mierzalnych. Zakres projektu Główne obszary, funkcje, procesy itp., jakie mają być objęte projektem Opis produktów projektu Lista oczekiwanych produktów/wyników powstałych w wyniku realizacji projektu Związek projektu ze strategią organizacji W jaki sposób cele projektu wspierają strategię organizacji? Ograniczenia Ograniczenia dotyczące terminów, zasobów, funduszy…. Wstępna ocena ryzyka Jakie są najgroźniejsze ryzyka mogące zagrozić realizacji projektu? Jakie przeciwdziałania należy podjąć? Wstępna analiza finansowa Jaki będzie wstępny budżet? Jakie będą źródła finasowania? Wstępna ocena potrzebnych informacji Jakie najważniejsze informacje są niezbędne do realizacji projektu? Kierownik projektu Data Podpis Formularz definicji projektu

Zarządzanie Projektami

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Zarządzanie Projektami"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

Zarządzanie Projektami

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "Zarządzanie Projektami"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres