A socially responsible university - an attempt to approach the system Uniwersytet społecznie odpowiedzialny – próba ujęcia systemowego Krzysztof Leja Faculty.

Prezentacja na temat: "A socially responsible university - an attempt to approach the system Uniwersytet społecznie odpowiedzialny – próba ujęcia systemowego Krzysztof Leja Faculty."— Zapis prezentacji:

1 A socially responsible university - an attempt to approach the system Uniwersytet społecznie odpowiedzialny – próba ujęcia systemowego Krzysztof Leja Faculty of Management and Economics Gdańsk University of Technology, Poland kleja@zie.pg.gda.pl International Conference Prosocial instruments of management Jagiellonian University, Cracow, 15th October 2009 r.

2 Agenda 1. Context 2. Goal 3. Three pillars of the university management 4. Instead of a summary 1. Kontekst 2. Cel 3. Trzy filary zarządzania uniwersytetem 4. Zamiast podsumowania

3 Context University has always been a conservative innovation University has always been a conservative innovation(J.Woźnicki) University’s transformation is multicoloured University’s transformation is multicoloured Universities and strategic knowledge creation Universities and strategic knowledge creation Sources: literature & experience & interviewed rectors of Polish technical universities Sources: literature & experience & interviewed rectors of Polish technical universities Uniwersytet był i jest konserwatywną innowacją Uniwersytet był i jest konserwatywną innowacją Transformacja uniwersytetu jest wielowymiarowa Transformacja uniwersytetu jest wielowymiarowa Strategiczne kreowanie wiedzy na uniwersytecie Strategiczne kreowanie wiedzy na uniwersytecie Źródła: literatura + doświadczenia własne + wywiady z rektorami polskich uczelni technicznych Źródła: literatura + doświadczenia własne + wywiady z rektorami polskich uczelni technicznych

4 Goals / Cele To identify ways to improve the most valuable university resource—knowledge. To identify ways to improve the most valuable university resource—knowledge. To develop a systematic approach by combining elements of KM, OD and QM, seeing a key role in improving the institutional culture (IC). To develop a systematic approach by combining elements of KM, OD and QM, seeing a key role in improving the institutional culture (IC). Wskazanie dróg doskonalenia wykorzystania najcenniejszego zasobu uczelni, jakim jest wiedza. Wskazanie dróg doskonalenia wykorzystania najcenniejszego zasobu uczelni, jakim jest wiedza. Zaproponowanie podejścia systemowego - połączenie elementów zarządzania wiedzą, doskonalenia organizacji i doskonalenia jakości, gdzie kluczową rolę odgrywa kultura instytucjonalnej. Zaproponowanie podejścia systemowego - połączenie elementów zarządzania wiedzą, doskonalenia organizacji i doskonalenia jakości, gdzie kluczową rolę odgrywa kultura instytucjonalnej.

5 Three pillars of the university management Trzy filary zarządzania uniwersytetem an axiom / aksjomat „The traditional split into private and public institutions does not make much sense; although there are still differences between them, visible today, perhaps irrelevant tomorrow. (…) Traditionally understood public institution first of all should meet the needs of a diversified set of shareholders and this is the essence of its social responsibility” „Tradycyjny podział na przedsiębiorstwa prywatne i instytucje publiczne nie ma większego sensu, choć istnieją wciąż między nimi różnice, jeszcze dostrzegalne dzisiaj, choć być może nieistotne jutro (…) Tradycyjnie rozumiana instytucja publiczna, musi przede wszystkim spełniać oczekiwania zróżnicowanego zbioru udziałowców i na tym właśnie polega jej społeczna odpowiedzialność” Wawrzyniak B., (1999), Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, POLTEXT Warszawa.

6 Three pilars of the university management Organizational development Knowledge management Quality management IC Institutional cultrure Source: own

7 Supervisory Board University Board Administration of University Board (limited) x y Common services Team A Team B Team C Team D Wissema J., (2005), Technostarterzy. Dlaczego i jak?, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa. Pillar No 1 - organizational development Organization axis Co-ordination axis

8 Traditional university Contemporary university Socially responsible university Environmentstable, reliable, predictable, more and more unpredictable, appreciation role of the university unpredictable, dominant role as a public organization, growing expectation from the university Strategic subsystem lack or rigid of strategy, without environment participation – university as the close system. lack or rigid (but less) strategy no environment, trying to link temple of knowledge + centre of excellence External representatives, incremental, university - open system favours individuals and organizational learning Technology subsystem some allowance, but faculties and chairs are the university organizational axes creating new structures besides already dominating: faculties and chairs, administrative procedures standardization project teams are organizational axis, professionalizing and customer oriented university administration Human- culture subsystem ethos, knowledge as a value, assigned to the position, strong university hierarchy, rector’s election by the state or academic oligarchy, elite education growing significance of university as the working place, decreasing significance of ethos, strong university hierarchy, rector’s election by academic oligarchy, massive education, inequality in accessing to higher education ethos, allure to research and solving the most important social problems. dominate culture of sharing the knowledge, rector’s open competition election, elite and massive education, equality in accessing to HE – obligatory fee, new scholarship system Structure subsystem mechanistic organization close, temple of knowledge, domination of I & II mission mechanistic organization, close/open, I & II mission and the beginning of the III mission open organization favours staff and students entrepreneurship, importance of the I, II and III missions are the same. Pillar 1 - Subsystems of the university Source: own with the help of Morgan G., (2005), Obrazy organizacji, PWE, Warszawa.

9 Uniwersytet tradycyjny Uniwersytet współczesny Uniwersytet społecznie odpowiedzialny Otoczeniestabilne, pewne, przewidywalne, coraz bardziej nieprzewidy- walne, doceniające rolę uczelni nieprzewidywalne, uczelnia organizacją publiczną, rosnące oczekiwania od uczelni Podsystem strategii brak lub opracowana bez udziału otocze- nia, sztywna, uczel- nia systemem zamkniętym brak lub opracowana bez udzia- łu otoczenia, mniej sztywna, próby łączenia cech świątyni wiedzy i centrum doskonałości opracowana z udziałem otoczenia, inkrementalna, uczelnia systemem otwartym sprzyjającym działaniu i uczeniu się jednostek, zespołów i organizacji Podsystem technologi i niewielka dowolność, wydziały i katedry osią organizacyjną uniwersytetu tworzenie nowych struktur obok dominujących: wydziałowo katedralnych, standaryzacja procedur administracyjnych zespoły projektowe osią organizacyjną uczelni, elastyczność. profesjonalizacja administracji uczelnianej, uczelnia profesjonalną biurokracją Mintzberga Podsystem ludzko - kulturowy etos, wiedza jako wartość autoteliczna, wiedza = zajmowane stanowisko, hierar- chia akademicka, rektor wybierany b/z, kształcenie elitarne rosnące znaczenie uniwersytetu jako miejsca pracy i malejące znaczenie etosu, silne znaczenie hierarchii akademickiej, wybór rektora b/z, kształcenie masowe, nierówność dostępu do studiów etos, rozwiązywanie problemów ważnych społecznie, kultura dzielenia się wiedzą, twórczy sceptycyzm niezależnie od stano- wiska, wybór rektora dopuszczający kandy- datów spoza uczelni, kształcenie elitarne, obok masowego, równy dostęp do studiów – czesne i szeroki system stypendialny Podsystem struktury mechanistyczna or- ganizacja, zamknięta świątynia wiedzy, dominacja I i II misji mechanistyczna organizacja zamknięta / otwarta, I i II misja oraz początki III misji organizacja otwarta, sprzyjająca przedsiębiorczości pracowników i studentów, równe znaczenie I, II i III misji ] Filar 1 Podsystemy uniwersytetu

10 Pillar 2 – knowledge management Clearer reorientation to the outside. Clearer reorientation to the outside. Reconstruction traditional relations master (a guide to knowledge) – student (a person who solve interesting problems of cognition and important from the standpoint of society). Reconstruction traditional relations master (a guide to knowledge) – student (a person who solve interesting problems of cognition and important from the standpoint of society). Evolution of teaching methods from teacher-centered to student-centered. Evolution of teaching methods from teacher-centered to student-centered. Assessing the quality of education on effects (graduates’ competences), not merely checking formal requirements Assessing the quality of education on effects (graduates’ competences), not merely checking formal requirements Broadening the field of entrepreneurship in the university staff. Broadening the field of entrepreneurship in the university staff. Cultivating the characteristics of the university ethos. Cultivating the characteristics of the university ethos. Wyraźniejszej zmiany orientacji na zewnątrz Wyraźniejszej zmiany orientacji na zewnątrz Odbudowy tradycyjnych relacji mistrz (przewodnik po wiedzy) – uczeń (osoba, której celem jest rozwiązywanie ciekawych problemów poznawczych oraz tych, które są ważne z punktu widzenia społeczeństwa). Odbudowy tradycyjnych relacji mistrz (przewodnik po wiedzy) – uczeń (osoba, której celem jest rozwiązywanie ciekawych problemów poznawczych oraz tych, które są ważne z punktu widzenia społeczeństwa). Ewolucji metod dydaktycznych od podających (teacher-centred) do aktywnych (student-centred). Ewolucji metod dydaktycznych od podających (teacher-centred) do aktywnych (student-centred). Oceniania jakości kształcenia na podstawie ich efektów (kompetencji absolwentów) a jedynie wymogów formalnych Oceniania jakości kształcenia na podstawie ich efektów (kompetencji absolwentów) a jedynie wymogów formalnych Rozszerzania pola do przedsiębiorczości pracowników na uczelni. Rozszerzania pola do przedsiębiorczości pracowników na uczelni. Kultywowania takich cech etosu naukowego jak: uniwersalizm, komunalizm, bezinteresowność i zorganizowany sceptycyzm. Kultywowania takich cech etosu naukowego jak: uniwersalizm, komunalizm, bezinteresowność i zorganizowany sceptycyzm.

11 Pillar 3 – quality management Management - collegiality dominates managerial style. Management - collegiality dominates managerial style. Individualism of academic staff (dominate the team’s work). Individualism of academic staff (dominate the team’s work). Academic freedom and organized skepticism. Academic freedom and organized skepticism. Authority of knowledge (stemming from academic position) dominates the authority of power (arising from his position). Authority of knowledge (stemming from academic position) dominates the authority of power (arising from his position). Academics’ reaction to the “new” terminology of quality management systems (stakeholders, customers, educational services, etc.). Academics’ reaction to the “new” terminology of quality management systems (stakeholders, customers, educational services, etc.). Established conviction between academic society that each university is unique and impossible to standardize. Established conviction between academic society that each university is unique and impossible to standardize. Styl zarządzania - kolegialność dominująca nad menedżeryzmem. Styl zarządzania - kolegialność dominująca nad menedżeryzmem. Indywidualizm uczonych (dominujący nad pracą zespołową). Indywidualizm uczonych (dominujący nad pracą zespołową). Wolność akademicka i zorganizowany sceptycyzm. Wolność akademicka i zorganizowany sceptycyzm. Dominacja autorytetu wiedzy (wynikającego z pozycji akademickiej) nad autorytetem władzy (wynikającym z zajmowanego stanowiska). Dominacja autorytetu wiedzy (wynikającego z pozycji akademickiej) nad autorytetem władzy (wynikającym z zajmowanego stanowiska). Reakcja środowiska akademickiego na terminologię systemów zarządzania jakością (interesariusz, klient, usługi edukacyjne, etc.) Reakcja środowiska akademickiego na terminologię systemów zarządzania jakością (interesariusz, klient, usługi edukacyjne, etc.) Przekonanie o unikalności każdego uniwersytetu, nie poddającej się jakiejkolwiek standaryzacji. Przekonanie o unikalności każdego uniwersytetu, nie poddającej się jakiejkolwiek standaryzacji. Source: Davies J. et al., (2007), The effect of academic culture on the implementation of the EFQM Excellence Model in UK universities, “Quality Assurance in Education”, vol. 15, No 4.