MODEL ANALIZY KONKURENCJI W BRANŻY CELEM ANALIZY SEKTOROWEJ JEST ZNALEZIENIE ODPOWIEDZI NA PYTANIA : * JAKA JEST ATRAKCYJNOŚĆ BADANEGO SEKTORA DLA PRZEDSIĘBIORSTWA LUB POTENCJALNEGO INWESTORA, JAKIE SZANSE I ZAGROŻENIA DLA ROZWOJU PRZEDSIĘ – BIORSTWA STWARZA FUNKCJONOWANIE W DANYM SEKTORZE ? * KTÓRE SEKTORY DLA FUNKCJONUJĄCYCH W NIM PRZED- SIĘBIORSTW DAJĄ LEPSZE, A KTÓRE GORSZE MOŻLIWO – ŚCI ROZWOJU, ŁĄCZENIE JAKICH SEKTORÓW DAJE EFEKT SYNERGICZNY, JAK KSZTAŁTOWAĆ PRZYSZŁY PORTFEL DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA, ABY ZMNIEJSZYĆ RYZYKO I ZWIĘKSZYĆ EFEKTY STRATEGII ?

MODEL ANALIZY KONKURENCJI W BRANŻY cd. * JAKE NOWE ATRAKCYJNE SEKTORY MOGŁYBY W PRZY - SZŁOŚCI STANOWIĆ POLE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA I JAKIE NALEŻY PONIEŚĆ KOSZTY WEJŚCIA DO TYCH SEKTORÓW ?

MODEL PIĘCIU SIŁ PORTERA - czynniki konkurencji w sektorze POTENCJALNI WCHODZĄCY SUBSTYTUTY KONKURENCI W SEKTORZE RYWALIZACJA MIĘDZY ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI DOSTAWCY NABYWCY GROŻBA NOWYCH WEJŚĆ SIŁA PRZE- TARGOWA NABYWCÓW GROŻBA SUBSTYTUCYJNYCH PRODUKTÓW I TOWARÓW SIŁA PRZE- DOSTAWCÓW Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

W ZALEŻNOŚCI OD WARUNKÓW MOGĄ ODGRYWAĆ WIĘKSZĄ LUB MNIEJSZĄ ROLĘ WSZYSTKIE PIĘĆ SIŁ ŁĄCZNIE WYZNACZA NATĘŻENIE KONKURENCJI W DANYM SEKTORZE I JEGO RENTOWNOŚĆ, A SIŁY NAJMOCNIEJSZE MAJĄ DECYDUJĄCE ZNACZENIE DLA FORMUŁOWANIA STRATEGII KONKURENTAMI FIRMY SĄ : * KLIENCI * DOSTAWCY * SUBSTYTUTY * NOWO WCHODZĄCY W ZALEŻNOŚCI OD WARUNKÓW MOGĄ ODGRYWAĆ WIĘKSZĄ LUB MNIEJSZĄ ROLĘ

SEKTOR TO CZEŚĆ PRZEMYSŁU GRUPUJĄCA PRZEDSIĘBIORSTWA PRODUKUJĄCE WYROBY LUB USŁGI O PODOBNYM PRZEZNACZENIU I SPRZEDAJĄCE JE NA TYM SAMYM GEOGRAFICZNIE RYNKU

SEKTOR /BRANŻA/ TO GRUPA FIRM WYTWARZAJĄCYCH WYROBY BĘDĄCE SUBSTYTUTAMI /WYRÓB, PROCES, GEOGRAFICZNE GRANICE RYNKU / KONKURENCJA W SEKTORZE ZAWSZE DZIAŁA W KIERUNKU OBNIŻENIA STOPY ZYSKU, AŻ DO DOLNEJ GRANICY TEJ STOPY, CZYLI STOPY UZYSKIWANEJ W SEKTORZE DOSKONALE KONKURENCYJNYM DOLNA GRANICA STOPY ZYSKU, CZYLI STOPA ZYSKU WOLNEGO RYNKU W PRZYBLIŻENIU ODPOWIADA ZYSKOWI OSIĄGANEMU Z DŁUGOTERMINOWYCH OBLIGACJI PAŃSTWOWYCH, SKORYGOANY IN PLUS O RYZYKO UTRATY KAPITAŁU

DO OKREŚLENIA DOCELOWEJ WIELKOŚCI SEKTORA PRZYDATNA JEST ANALIZA CYKLU ŻYCIA SEKTORA

FAZY ŻYCIA SEKTORA FAZY NARODZINY ROZWÓJ DOJRZAŁOŚĆ STARZENIE SIĘ KRYTERIA STOPA SŁABA ZEROWA LUB WZROSTU ŚREDNIA DUŻA I STABILNA UJEMNA MOŻLIWOŚĆ WZROSTU ZNACZNA ZNACZNA ZEROWA UJEMNA LICZBA KONKURENTÓW ZNACZNA ZNACZNA MAŁA MAŁA STRUKTURA STABILIZU - STALI KONKURENCJI ZMIENNA JACA SIĘ LIDERZY OLIGOPOLE TECHNOLOGIE EKSPERYMEN ROZWIJAJĄ - DOJRZAŁE SCHYŁKOWE - TALNE CE SIĘ DOSTĘP DO BARDZO BRAK ZAINTE - SEKTORA ŁATWY MOŻLIWY TRUDNY RESOWANIA

DRZEWO DECYZYJNE WCHODZENIA NA RYNEK NIE WCHODZIĆ WEJŚĆ WYCOFAĆ SIĘ DZIAŁAĆ BRAK REAKCJI SPADEK CEN P =0.6 P = 1 - 0.6 = 0.4 W1 W2 W3 W4 S = P * W3 +( 1 - P ) *W1 WARTOŚĆ OCZEKIWANA STRATEGII WEJŚCIA NA RYNEK

MODEL ANALIZY KONKURENCJI W BRANŻY BARIERY WEJŚCIA * EKONOMIA SKALI * WYMOGI KAPITAŁOWE * SIŁA MARKI PRODUKTÓW /ZROŻNICOWANIE WYROBÓW/ * KOSZTY ZMIANY * DOSTĘP DO KANAŁÓW DYSTRYBUCJI * DOSTĘP DO TECHNOLOGII * REGULACJE RZĄDOWE * GORSZA SYTUACJA KOSZTOWA NIEZALEŻNIE OD SKALI

WŁAŚCIWOŚCI BARIER WEJŚCIA * ZMIENNOŚĆ * ZALEŻNOŚĆ W DUŻYM STOPNIU OD DECYZJI STRATEGICZNYCH FIRMY * ZRÓŻNICOWANE KOSZTY PRZEZWYCIĘŻENIA DLA ROŻNYCH FIRM

OCZEKIWANE DZIAŁANIA ODWETOWE NA DUŻE PRAWDOPODOBIEŃSTWO DZIAŁAŃ ODWETOWYCH WSKAZUJĄ : * ENERGICZNE DZIAŁANIA ODWETOWE WOBEC WCHODZĄCYCH W PRZESZŁOŚCI, * ZNACZNE ZASOBY ISTNIEJĄCYCH FIRM , UMOŻLIWIAJĄCE IM PODJĘCIE WALKI /NADWYŻKI GOTÓWKI I NIE WYKORZY- STANE MOŻLIWOŚCI ZACIĄGANIA KREDYTÓW, DUŻE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNE, DUŻA SIŁA ODDZIAŁYWANIA NA KANAŁY DYSTRYYBUCJI I/LUB KLIENTÓW/, * DUŻE ZAANGAŻOWANIE ISTNIEJĄCYCH FIRM W DANY SEKTOR I BARDZO MAŁA PŁYNNOŚĆ ZAINWESTOWANYCH ZASOBÓW, * POWOLNY WZROST SEKTORA, OGRANICZAJĄCY ZDOLNOŚĆ PRZYJĘCIA NOWEJ FIRMY BEZ ZMNIEJSZENIA SPRZEDAŻY I FINANSOWEJ EFEKTYENOŚCI ISTNIEJĄCYCH FIRM CENA ZAPOBIEGAJCA WEJŚCIU

WZROST RYWALIZACJI MIĘDZY KONKURENTAMI * LICZNI ALBO ZRÓWNOWAŻENI KONKURENCI * POWOLNY WZROST DANEGO SEKTORA * WYSOKIE KOSZTY STAŁE LUB KOSZTY SKŁADOWANIA * BRAK ZRÓŻNICOWANIA LUB KOSZTÓW ZMIANY * SKOKOWY PRZYROST ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ * RÓŻNORODNOŚĆ KONKURENTÓW * WYSOKIE STAWKI STRATEGICZNE

BARIERY WYJŚCIA OPRÓCZ DECYZJI O ZWOLNIENIACH, NAJTRUDNIEJSZE DECYZJE DOTYCZĄ REZYGNACJI - KOSZTY TYCH DECYZJI WYNIKAJĄ ZE SPECJALIZACJI AKTYWÓW ORAZ BARIER PSYCHOLOGICZNYCH W IM WIĘKSZYM STOPNIU DANA DZIAŁALNOŚC ZALEŻY OD SPECJALISTYCZNYCH AKTYWÓW, TYM WYŻSZE SĄ BARIERY WYJŚCIA BARIERY WYJŚCIA SĄ TRAKTOWANE PRZEZ EKONOMISTÓW JAKO KLUCZOWA ZMIENNA W WYJAŚNIANIU ZYSKOWNOŚCI DANEJ BRANŻY

BARIERY I RENTOWNOŚC BARIERY WYJŚCIA NISKIE WYSOKIE NISKIE STAŁE DOCHODY NISKIE RYZYKOWNE DOCHODY WYSOKIE WYSOKIE STAŁE DOCHODY RYZYKOWNE DOCHODY NISKIE WYSOKIE BARIERY WEJŚCIA BARIERY I RENTOWNOŚC

SIŁY NACISKU DOSTAWCÓW I ODBIORCÓW GŁÓWNE ZMIENNE OKREŚLAJĄCE GŁÓWNE ZMIENNE OKREŚLAJĄCE SIŁĘ NACISKU DOSTAWCÓW SIŁĘ NACISKU NABYWCÓW * LICZBA DOSTAWCÓW * LICZBA NABYWCÓW * ISTNIENIE SUBSTYTUTÓW * ISTNIENIE SUBSTYTUTÓW * ZRÓŻNICOWANIE WYROBÓW * ZRÓŻNICOWANIE WYROBÓW * KOSZTY ZMIANY DOSTAWCY * KOSZTY ZMIANY DLA NABYWCÓW * ZAGROŻENIE INTEGRACJĄ * ZAGROŻENIE INTEGRACJĄ W PRZÓD ZE STRONY DOSTAWCY W PRZÓD ZE STRONY DOSTAWCÓW * MOŻLIWOŚCI INTEGRACJI WSTECZ * MOŻLIWOŚCI INTEGRACJI WSTECZ PRZEZ ODBIORCÓW PRZEZ NABYWCÓW * UDZIAŁ DOSTAW W KOSZTACH * UDZIAŁ DOSTAW W KOSZTACH * ZNACZENIE DOSTAW DLA * ZNACZENIE DOSTAW DLA ZYSKÓW DOSTAWCY ZYSKÓW ODBIORCÓW

ZAGROŻENIA ZE STRONY SUBSTYTUTÓW SUBSTYTUCJA OZNACZA WYSTĘPOWANIE PRODUKTÓW/ USŁUG RÓŻNYCH OD TYPOWYCH DLA BRANŻY, ALE ZASPAKAJĄCYCH TE SAME LUB PODOBNE POTRZEBY

ZMIENNE KSZTAŁTUJĄCE POZIOM RYWALIZACJI W BRANŻY * TEMPO WZROSTU BRANŻY; * STOPIEŃ ZRÓŻNICOWANIA PRODUKTÓW: * UDZIAŁ KOSZTÓW STAŁYCH W KOSZTACH CAŁKOWITYCH; * LICZBA I ZRÓŻNICOWANIE KLIENTÓW.

POTENCJALNE TYPY LOJALNOŚCI KLIENTÓW * ODBIORCY LOJALNI WOBEC PRODUKTÓW DANEJ FIRMY * ODBIORCY ZMIENNI * ODBIORCY LOJALNI WOBEC PRODUKTÓW KONKURENCJI

STRATEGIE WOBEC NABYWCÓW I DOSTAWCÓW RAMY WYBORU I STRATEGII NABYWCÓW : * POTRZEBY PRZY ZAKUPACH A MOŻLIWOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA ; * POTENCJAŁ ROZWOJOWY ; * SYTUACJA STRUKTURALNA ; ** NATURALNA SIŁA ** SKŁONNOŚĆ DO WYKORZY - PRZETARGOWA STYWANIA SIŁY PRZETARGO- WEJ W CELU UZYSKANIA NISKICH CEN * KOSZTY OBSŁUGI .

STRATEGIA WOBEC NABYWCÓW I DOSTAWCÓW cd. CECHY NABYWCÓW POZBAWIONYCH DUŻEJ SIŁY PRZETAR – GOWEJ / PRZY WYBORZE TACY SĄ NAJBARDZIEJ POŻĄDANI / * ZAKUPUJĄ MAŁE ILOŚCI W PORÓWNANIU WOLUMENEM SPRZE – DAŻY SPRZEDAJĄCYCH ; * NIE MAJĄ INNYCH ODPOWIEDNICH ŻRÓDEŁ ZAKUPU ; * PONOSZĄ WYSOKIE KOSZTY POSZUKIWANIA ŻRÓDEŁ ZAKUPU, TRANSAKCJI LUB NEGOCJACJI ; * NIE STWARZAJĄ WIARYGODNEGO ZAGROŻENIA INTEGRACJĄ WSTECZ ; * MAJĄ WYSOKIE KOSZTY STAŁE W PRZYPADKU ZMIANY DOSTA – WCÓW /modyfikacja wyrobów, badania i atestowanie, przeszkolenie praco – wników, nakłady na urządzenia niezbędne do wykorzystania wyrobów nowego dostawcy, logistyka, koszty emocjonalne /.

STRATEGIA WOBEC NABYWCÓW I DOSTAWCÓW cd. NIEWRAŻLIWOŚĆ NA CENY WYKAZUJĄ NABYWCY DLA KTÓRYCH : * KOSZTY ZAKUPOWANEGO WYROBU STANOWIĄ MAŁĄ CZĘŚĆ KOSZTU WYROBU LUB PRELIMINARZA ZAKUPÓW ; * CENA ZAWODNOŚCI WYROBU JEST WYSOKA W PORÓWNANIU Z JEGO KOSZTEM ; * SPRAWNOŚĆ WYROBU/USŁUGI/ MOŻE PRZYSPORZYĆ POWAŻNYCH OSZCZĘDNOŚCI/CZAS, PIENIĄDZE/ LUB ZWIĘKSZYĆ EFEKTYNOŚĆ WYROBU NABYWCY ; * JAKOŚĆ NABYWANEGO WYROBU/ELEMENTU/ MA ZNACZENIE, PONIEWAŻ PRZYCZYNIA SIĘ DO PODNIESIENIA EFEKTYWNOŚCI ICH WŁASNEGO WYROBU; * WYRÓB JEST PRODUKOWANY LUB RÓŻNICOWANY NA ICH ZAMÓWIENIE;

STRATEGIA WOBEC NABYWCÓW I DOSTAWCÓW cd. NIEWRAŻLIWOŚĆ NA CENY WYKAZUJĄ NABYWCY DLA KTÓRYCH : * ZYSKI SĄ DUŻE LUB KOSZTY NAKŁADÓW ŁATWO MOŻNA PRZENIEŚĆ DALEJ; * BRAKUJE INFORMACJI O WYROBIE LUB ŚCIŚLE ZDEFINIOWA – NYCH SPECYFIKACJI ZAKUPÓW : * PODSTAWĄ DECYZJI O ZAKUPIE NIE JEST JEDYNIE KOSZT NAKŁADÓW .

STRATEGIA WOBEC NABYWCÓW I DOSTAWCÓW cd. WYBÓR NABYWCÓW A STRATEGIA : * FIRMA O NISKICH KOSZTACH MOŻE SPRZEDAWAĆ SILNYM NABYWCOM, WRAŻLIWYM NA CENY, A MIMO TO ODNOSIĆ SUKCES ; * FIRMA, KTÓRA NIE MA PRZEWAGI KOSZTOWEJ LUB ZRÓŻNICO- WANIA, MUSI WYBIERAĆ SPOŚRÓD NABYWCÓW, JEŚLI CHCE OSIĄGNĄĆ PONADPRZECIĘTNĄ STOPĘ ZYSKU ; * ZA POMOCĄ STRATEGII MOŻNA WYKREOWAĆ DOBRYCH NABY- WCÓW LUB ZWIĘKSZYĆ ICH ATRAKCYJNOŚĆ ; * MOŻNA ROZSZERZAĆ PODSTAWĘ WYBORU NABYWCÓW ; * MOŻNA WYELIMINOWAĆ NABYWCÓW POWODUJĄCYCH WYSOKIE KOSZTY ;

STRATEGIA WOBEC NABYWCÓW I DOSTAWCÓW cd. WYBÓR NABYWCÓW A STRATEGIA cd. : * ATRAKCYJNOŚĆ NABYWCÓW MOŻE ULEGAĆ ZMIANIE W CZASIE ; * PRZY WYKONYWANIU POSUNIĘĆ STRATEGICZNYCH NALEŻY BRAĆ POD UWAGĘ KOSZTY ZMIANY .

STRATEGIA WOBEC NABYWCÓW I DOSTAWCÓW cd. STRATEGIA ZAOPATRZENIA : * STABILNOŚĆ I KONKURENCYJNOŚĆ DOSTAWCÓW ; * OPTYMALNY STOPIEŃ INTEGRACJI PIONOWEJ ; * ROZDZIAŁ ZAKUPÓW MIĘDZY ODPOWIEDNICH DOSTAWCÓW ; * STWORZENIE MAKSYMALNEJ SIŁY NACISKU NA WYBRANYCH DOSTAWCÓW .

STRATEGIA WOBEC NABYWCÓW I DOSTAWCÓW cd. SIŁĘ DOSTAWCÓW MOŻNA ZRÓWNOWAŻYĆ LUB PRZEWYŻ – SZYĆ STOSUJĄC ODPOWIEDNIE STRATEGIE ZAOPATRZENIA : * ROZDZIELENIE ZAKUPÓW ; * UNIKANIE KOSZTÓW ZMIANY ; * ZACHĘCANIE NOWYCH DOSTAWCÓW ; * POPIERANIE NORMALIZACJI ; * GROŻBA INTEGRACJI WSTECZ ; * WYKORZYSTANIE INTEGRACJI ZWĘŻAJĄCEJ SIĘ .

STRUKTURA KONKURENCJI WEWNĄTRZ SEKTORA STOPA KONCENTRACJI FIRM/SEKTORA/ UP = WP : WPO GDZIE : UP - UDZIAŁ PRODUKCJI I - TEGO PRZEDSIEBORSTWA W PRODUKCJI OGÓŁEM ; WP - WIELKOŚĆ PRODUKCJI I - TEGO PRZEDSIĘBIORSTWA ; WPO - WIELKOŚĆ PRODUKCJI OGÓŁEM DANEGO PRZEMYSŁU ; i i i i

STRUKTURA KONKURENCJI WEWNĄTRZ SEKTORA STOPA REWALIZACJI WEWNĄTRZ SEKTORA RC = (IPW - IPD ) : IPW GDZIE : RC - STOPA RYWALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA ; IPW - ILOŚC PRODUKCJI J - TEGO WYROBU SPRZEDAWANEGO PRZEZ WSZYSTKIE PRZEDSIĘBIORSTWA ; IPD - ILOŚC PRODUKCJI J - TEGO WYROBU SPRZEDAWANEGO PRZEZ DANE PRZEDSIĘBIORSTO. j j j j j

ELEMENTY ANALIZY KONKURENTA CELE NA PRZYSZŁOŚĆ OBECNA STRATEGIA SCHEMAT REAKCJI KONKURENTA ZAŁOŻENIA UMIEJĘTNOŚCI CO WPŁYWA NA KONKURENTA ? CO KONKURENT ROBI I CO MOŻE ROBIĆ ? W JAKICH DZIEDZINACH KONKURENT JEST MAŁO ODPORNY? CO WYWOŁA NAJSILNIEJSZE I NAJSKUTECZNIEJSZE DZIAŁANIA ODWETOWE? CZY KONKURENT JEST ZADOWOLONY ZE SWO - JEJ OBECNEJ SYTUACJI? JAKICH POSUNIĘĆ LUB ZMIAN STRATEGII PRZY- PUSZCZALNIE DOKONA?

ELEMENTY ANALIZY KONKURENTA cd. PROGNOZOWANIE POTENCJALNYCH KONKURENTÓW NIE JEST ZADANIEM ŁATWYM. MOŻNA ICH CZĘSTO ROZPOZNAĆ W OBRĘBIE NASTĘPUJĄCYCH GRUP : * FIRMY SPOZA DANEGO SEKTORA, KTÓRE MOGŁYBY ZA MAŁĄ CENĘ PRZEZWYCIĘŻYĆ BARIERY WEJŚCIA ; * FIRMY, KTÓRYM UCZESTNICTWO W DANYM SEKTORZE ZAPEWNI OCZYWISTY SYNERGIZM ; * FIRMY, DLA KTÓRYCH KONKUROWANIE W RAMACH DANEGO SEKTORA JEST OCZYWISTĄ KONTYNUACJĄ STRATEGII KORPORACJI ; * KLIENCI LUB DOSTAWCY, KTÓRZY MOGĄ ZINTEGROWAĆ SIĘ WSTECZ LUB W PRZÓD.

SCHEMAT REAKCJI KONKURENTA POSUNIĘCIA ZACZEPNE * ZADOWOLENIE Z OBECNEJ SYTUACJI ; * PRAWDOPODOBNE POSUNIĘCIA ; * SIŁA I ZNACZENIE POSUNIĘĆ. ZDOLNOŚĆ DO OBRONY * ODPORNOŚĆ ; * PROWOKACJA ; * SKUTECZNOŚĆ DZIAŁAŃ ODWETOWYCH WYBÓR POLA BITWY

ANALIZA KONKURENTÓW I PROGNOZOWANIE SEKTORA * JAKIE WNIOSKI WYNIKAJĄ Z WZAJEMNEGO ODDZIAŁYWANIA ROZPOZNANYCH PRAWDOPODOBNYCH POSUNIĘĆ KONKUREN- TÓW ? * CZY STRATEGIE FIRM ZBIEGAJĄ SIĘ I MOGĄ SIĘ ZDERZYĆ ? * CZY FIRMY MAJĄ MOŻLIWOŚĆ UTRZYMANIA TEMPA WZRO - STU ODPOWIADAJĄCEGO PROGNOZOWANEMU TEMPU WZRO - STU SEKTORA, CZY POWSTANIE LUKA ZACHĘCAJĄCA DO WEJŚCIA ? * CZY PRAWDOPODOBNE POSUNIĘCIA TWORZĄ KOMBINACJĘ ZAGRAŻAJĄCĄ STRUKTURZE SEKTORA ? POTRZEBA ZBIERANIA INFORMACJI O KONKURENTACH

PRZYKŁAD UPROSZCZONEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ GLOBALNA BRANŻA FARMACEUTYCZNA BARIERY WEJŚCIA /bardzo wysokie/ - KAPITAŁOWA, INTELEKTUALNA / krzywa uczenia się /, PRAWNA SIŁY NACISKU ODBIORCÓW /PACIENCI, INDYWIDUALNI LEKARZE, DUŻE SZPITALE, FIRMY UBEZPIECZENIOWE/ SIŁY NACISKU DOSTAWCÓW /PRODUCENCI przestrzegający Good Manufacturing Practices/ DOSTAWCY INTELEKTU - naukowcy, laboratoria ZAGROŻENIE ZE STRONY SUBSTYTUTÓW /ZDROWY TRYB ŻYCIA, TANIE SPECYFIKI - generic drugs / RYWALIZACJA W BRANŻY/15 DUŻYCH FIRM ŚWIATOWYCH- patenty, LEKI BAZOWE, INTEGRACJA PIONOWA - wykup kanałów dystrybucji /

PRZYKŁAD UPROSZCZONEJ ANALIZY STRATEGICZNEJ BARIERY WEJŚCIA SĄ BARDZO WYSOKIE I NIE ULEGNĄ W KRÓTKIM - ŚREDNIM OKRESIE ZMIANIE. BIOTECHNOLOGIE JAK DOTYCHCZAS NIE SPEŁNIŁY POKŁA- DANYCH W NICH NADZIEI, ALE W PRZYPADKU PRZEŁOMU W TEJ DZIEDZINIE OTWORZĄ DROGĘ WEJŚCIA DO BRANŻY WIELKIM KONCERNOM CHEMICZNYM, KTÓRE NAJWIĘCEJ ZAINWESTOWAŁY W BIOTECHNOLOGIĘ SIŁA NACISKU ZMIENIA SIĘ W ZALEŻNOŚCI OD TYPU ODBIORCY. DUŻE SIECI SZPITALI MOGĄ WPŁYWAĆ NA FIRMY FARMACEUTYCZNE I OGRANICZAĆ TENDENCJE DO MANIPULACJI CENAMI, ALE TYLKO WIELKIE FIRMY UBEZPIECZENIOWE MAJĄ AUTENTYCZNĄ SIŁĘ NACISKU. BRANŻA ZNAJDUJE SIĘ POD ROSNĄCĄ PRESJĄ ODBIORCÓW, CO BĘDZIE ZMNIEJSZAĆ DOCELOWO ZYSKI KONKURENCJA W BRANŻY MA CHARAKTER GŁÓWNIE DŻENTELMEŃSKI I NALEŻY OCZEKIWAĆ RÓWNOWAGI PRESJI ZWIĘKSZAJĄCYCH I ZMNIEJSZAJĄCYCH RYWALIZACJĘ SIŁA NACISKU DOSTAWCÓW JEST MARGINALNA SUBSTYTUTY W BRANŻY ZACZYNAJĄ SIĘ LICZYĆ I MAJĄ NIEJEDNO OBLICZE: OD ZMIANY STYLU ŻYCIA AŻ PO BAZOWE WERSJE POPULARNYCH LEKÓW. JEST TO NOWY TREND, KTÓRY BĘDZIE SUKCESYWNIE ZMNIEJSZAŁ DOCHODOWOŚĆ BRANŻY

OCENA MODELU ANALIZY BRANŻY PORTERA * KONCENTRUJE SIĘ NA NAJBLIŻSZYM, NAJWAŻNIEJSZYM OTOCZENIU FIRMY - w wielu przypadkach jest to jednak ograniczona perspektywa * PROSTOTA I EKONOMICZNA PRECYZJA MAJĄ SWOJĄ CENĘ * PODRĘCZNIKOWY MODEL ANTAGONIZMÓW I KONFLIKTÓW

UPROSZCZONA ANALIZA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA * ILU KONKURENTÓW JEST WEWNĄTRZ SEKTORA I JAKIE SĄ ICH UDZIAŁY ; * JAKIE GRUPY STRATEGICZNE SĄ W SEKTORZE I JAKIE SKUPIAJĄ PRZEDSIĘBIORSTWA ; * JAKIE KATEGORIE DOSTAWCÓW ZWIĄZANE SĄ SEKTOREM I JAKIE MAJĄ SIŁY ODDZIAŁYWANIA NA BADANY SEKTOR ? GDZIE ZNAJDUJE SIĘ STRATEGICZNY DOSTAWCA ? JAKIE ZAGROŻENIA ROZWOJOWE MOGĄ SIĘ WIĄZAĆ Z DOSTAWCAMI ? * JAKIE SĄ SEGMENTY ODBIORCÓW I JAKI MAJĄ UDZIAŁ W POWSTANIU ZYSKU ? KTÓRE GRUPY ODBIORCÓW MAJĄ PODSTAWOWE ZNACZENIE DLA SEKTORA ? JAKIE NALEŻY PRZEWIDYWAĆ SZANSE I ZAGROŻENIA ZWIĄZANE Z POPYTOWĄ STRONĄ SEKTORA ?

UPROSZCZONA ANALIZA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA cd. * JAK DUŻA JEST GROŻBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH PRODUCEN- TÓW I JACY TO BĘDĄ PRODUCENCI( WCZEŚNIEJ NALEŻY OSZACOWAĆ WYSOKOŚĆ BARIER WEJŚCIA DO SEKTORA, PRZEWIDYWANĄ RENTOWNOŚĆ SEKTORA ORAZ FAZĘ CYKLU ŻYCIA, W KTÓRYM ZNAJDUJE SIĘ SEKTOR ) ? * JAK DUŻA JEST GROŻBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW I JAKIE TO SĄ LUB BĘDĄ SUBSTYTUTY ?

, PROFIL EKONOMICZNY SEKTORA Industry s Dominanat Economic Characteristics , * ROZMIAR RYNKU MIERZONEGO W JEDNOSTKACH NATURALNYCH I ROCZNYCH DOCHODACH ZE SPRZEDAŻY ; * ZAKRES KONKUROWANIA - LOKALNEGO, REGIONALNEGO, KRAJOWEGO, GLOBALNEGO ; * STOPY WZROSTU RYNKU MIERZONEJ PROCENTAMI WZROSTU( SPADKU ) SPRZEDAŻY ROCZNEJ I FAZY ŻYCIA SEKTORA ; * LICZBY KONKURENTÓW I ICH RELATYWNYCH UDZIAŁÓW W RYNKU, OKREŚLENIA STOPNIA KONCENTRACJI SEKTORA; * LICZBY NABYWCÓW I ICH RELATYWNEJ WIELKOŚCI ; * POZIOMU I MOŻLIWOŚCI INTEGRACJI WPRZÓD I W TYŁ ; * WYSOKOŚCI BARIER WEJŚCIA I WYJŚCIA ;

, PROFIL EKONOMICZNY SEKTORA cd. Industry s Dominanat Economic Characteristics , * TEMPO ZMIAN W TECHNOLOGII WYTWARZANIA I KOMER - CJALIZACJI NOWYCH PRODUKTÓW ; * STOPNIA DYFERENCJACJI (ZRÓŻNICOWANIA) PRODUKTÓW KONKURUJĄCYCH FIRM ; * WYSTĘPOWANIA EFEKTU EKONOMII SKALI W PRODUKCJI, TRANSPORCIE I MASOWYM MARKETINGU PRODUKTÓW SEKTORA ; * ZALEŻNOŚĆ NISKIEGO KOSZTU PRODUKCJI OD STOPNIA WYKORZYSTANIA MOCY PRODUKCYJNYCH W PRZEMYŚLE ; * WYSTĘPOWANIA EFEKTU UCZENIA SIĘ I TEMPA OBNIŻANIA SIĘ KOSZTU JEDNOSTKOWEGO W MIARĘ PODWAJANIA SIĘ PRODUKCJI SKUMULOWANEJ

, PROFIL EKONOMICZNY SEKTORA cd. Industry s Dominanat Economic Characteristics , * WYMAGAŃ KAPITAŁOWYCH ; * RENTOWNOŚCI SEKTORA W ODNIESIENIU DO ŚREDNIEJ RENTOWNOŚCI PRZEMYSŁU KRAJOWEGO (ŚWIATOWEGO) ,

PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA CZYNNIKI ATRAKCYJNOŚCI WAGA OCENA WART. WAŻONA TEMPO ROZWOJU RYNKU 0.15 6 0.90 WIELKOŚĆ RYNKU 0.10 5 0.50 RYZYKO RYNKU 0.20 7 1.40 KOSZTY WEJŚCIA NA RYNEK 0.05 5 0.25 ELASTYCZNOŚĆ CENOWA 0.05 3 0.15 CZĘSTOŚĆ ZAMÓWIEŃ 0.10 2 0.20 ATRAKCYJNOŚĆ INWESTYCYJNA 0.15 1 0.15 ATRAKCYJNOŚĆ SUROWCOWA 0.05 4 0.20 POTENCJAŁ INNOWACYJNY 0.05 3 0.15 ATRAKCYJNOŚĆ SPOŁECZNA 0.05 7 0.35 SYTUACJA POD WZGLĘDEM 0.05 2 0.10 KONKURENCJI