ROI w szkoleniach – rentowność inwestycji rozwojowych

Slides:



Advertisements
Podobne prezentacje
Słabe strony administracji publicznej wg Narodowej Strategii Spójności 2007
Advertisements

Budowa systemu premiowania – „krok po kroku”
Metoda Development Center w praktyce
system zarządzania zasobami ludzkimi
HUMAN PERFORMANCE IMPROVEMENT
Analiza ryzyka projektu
1 Informacja z działań w okresie XII08 – VII09 Agata Wiśniewska Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych Warszawa, 8 lipca 2009 r.
Przedsiębiorcy i rozwój
1 EWALUACJA GŁÓWNYM NARZĘDZIEM PODNOSZENIA JAKOŚCI PRACY DORADCY ZAWODOWEGO Robert Fleischer –Zarząd Główny SDSiZ RP Lubniewice,
Plan komunikacji PO KL - założenia. PLAN OCENY Programu Operacyjnego Kapitału Ludzkiego Proces ewaluacji na lata
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
DOKUMENTOWANIE PROCESU ZINTEGROWANEGO
SYSTEM MRP JAKO NARZĘDZIE KIEROWANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM
Mechanizm Finansowy EOG PRIORYTET Rozwój zasobów ludzkich poprzez m.in. promowanie wykształcenia i szkoleń, wzmacnianie w samorządzie i jego instytucjach.
Temat wystąpienia Optymalizacja Zarządzania Strukturą Oddziałową w Organizacjach Jolanta Cabaj.
Budowanie wizerunku pracodawcy – trzy perspektywy
Zarządzanie projektami
Menedżer kompletny Unikalny program rozwojowy skupiający się na „twardych” umiejętnościach w zakresie skuteczności i efektywności procesów biznesowych.
Adam Walicki - 30 września 2010
Rachunek zwrotu inwestycji na przykładzie studiów eksternistycznych
Profesjonalizacja branży eventowej
2010 Benchmarking klastrów w Polsce Dr Aleksandra Nowakowska Zespół Konsultantów PARP Benchmarking jako instrument poprawy jakości zarządzania Warszawa,
Sposoby wzmacniania rezultatów po szkoleniach Moderator: Grzegorz Maszkowski
PRACA SOCJALNA W ORGANIZACJI POZARZĄDOWEJ
RAPORT KOŃCOWY Z EWALUACJI PROJEKTU DOBRE PRAWO – DOBRE RZĄDZENIE.
Warsztat 3 Nowoczesne narzędzia wykorzystywane w cyklu polityk publicznych 26 lipca 2011.
Produkujesz, sprzedajesz, zarządzasz? Zyskaj przewagę! Uniwersytet Ekonomiczny Wrocław, 10 czerwca 2008 Kontrola i analiza procesów biznesowych Mateusz.
Jako istotny czynnik zwiększający kapitał przedsiębiorstwa.
Jakość kształcenia przez całe życie Uczenie się przez całe życie – terminologia oraz nowe regulacje związane z Polskimi Ramami Kwalifikacji Diagnoza jakości.
Strona 1 W treści czas na kluczowy e-tap Emblematy UE.
Zarządzanie jakością projektu
Szkolenia, Coaching, PR.
III SPOTKANIE EKSPERCKIE
Program Operacyjny Kapitał Ludzki
Organizacja szkoleń dla pracowników socjalnych i innych pracowników instytucji pomocy społecznej na podstawie innowacyjnej metody szkoleniowej opracowanej.
Analiza wyników egzaminu gimnazjalnego
Ewaluacja konferencja 11 czerwca 2014 RODN „WOM” w Katowicach.
Wdrażanie SYSTEMU Jacek WĘGLARCZYK.
Efekty zarządzania w modelu „utrzymaj standard”
Projekt SIMS Leszek Grabarczyk. Skąd wziął się pomysł na SIMS?  1. Beneficjenci wraz z opiekunami projektów zauważają zagrożenie związane z utrzymaniem.
System ocen pracowników
Rachunkowość zarządcza
Zarządzanie innowacją. Adaptacja i zastosowanie sprawdzonych rozwiązań hiszpańskich na gruncie polskim. Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej.
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego „Kompleksowe wspomaganie szkół i przedszkoli w powiecie ryckim”
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
Raport z realizacji Miejskiego Planu Wsparcia w ramach projektu „Jeleniogórski system wsparcia placówek oświatowych” Konferencja dla dyrektorów szkół i.
Zmienia życie. Otwiera umysły. Struktura i możliwości programu ERASMUS+ Kształcenie i szkolenia zawodowe ZESPÓŁ SZKÓŁ PONADGIMNAZJALNYCH Nr 3 „Mechanik”
Mierzenie wartości kapitału ludzkiego firmy SMG/KRC Poland HR Region Południowy Sp. z o.o. Ul. 3 maja 22/4c Katowice Tel
1 Obserwacje... Obserwacja polega na ukierunkowanym, zamierzonym, celowym, systematycznym i prowadzonym według ustalonego planu postrzeganiu badanych obiektów.
Ewaluacja w nadzorze pedagogicznym
Zintegrowane systemy zarządzania Wprowadzenie do Business Intelligence dr Marian Krupa.
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI
PAŹDZIERNIK  INDYWIDUALNY – samodzielna lub zaprojektowana dla pracownika ścieżka rozwoju kompetencji  ZESPOŁOWY – inicjowana przez menedżera.
Kluczowe aspekty realizacji projektów PPP Listopad 2011.
Urząd Marszałkowski Województwa Podlaskiego Departament Europejskiego Funduszu Społecznego Białystok, 26 października 2011 r. „Na czym polega logika projektu.
Faza 1: Faza zaprojektowania systemu monitoringu projektu: 1. Inwentaryzacja obietnic złożonych sponsorowi we wniosku - przegląd założeń projektu, opracowanie.
Ewa Dziedzic Katedra Turystyki SGH Potrzeby i luki informacyjne u podmiotów zarządzających turystyką.
ANALIZA WARTOŚCI PRZEDSIĘWZIĘĆ PROJEKTOWYCH ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM KRYTERIUM ICH EFEKTYWNOŚCI Bartłomiej Czekaj Numer albumu: 1892 Promotor: Prof.
Klaster Logistyczno-Transportowy „Północ-Południe”
POMIAR PROCESÓW – GWARANCJA SZYBKIEGO PODNIESIENIA EFEKTYWNOŚCI
Planowanie procesu szkoleniowego
Oferta badawczo-edukacyjna dla sektora zdrowia i pomocy społecznej
Zwiększenie udziału partnerów społecznych w kształtowaniu strategii umiejętności i rozwoju kapitału ludzkiego, w celu lepszego ich dostosowania do.
Przykłady dobrych praktyk
Zgłoszenie do konkursu
[Nazwa projektu] Analiza zamknięcia
Raport po ocenie 360° - fragment
Zgłoszenie w ramach kategorii Wewnętrzne doskonalenie organizacji cc
Prezentację opracowano na podstawie materiałów
Projekt realizowany pod nadzorem Ministerstwa Edukacji Narodowej VULCAN kompetencji w MAŁOPOLSKICH SAMORZĄDACH Zadać pytanie uczestnikom czym jest.
Zapis prezentacji:

ROI w szkoleniach – rentowność inwestycji rozwojowych Monika Ziaja, Paweł Kopijer – 2CC i PSTD

Żeby móc pokazać partnerom biznesowym rentowność inwestycji rozwojowych, trzeba zacząć zupełnie inaczej je realizować

dający ostatecznie identyfikowalne korzyści biznesowe firmie Czym jest szkolenie (efektywne biznesowo)? Szkolenie to zaplanowany proces zmiany sposobu działania/zachowania określonej grupy pracowników budowany na bazie uzupełnienia, związanego ze zmianą deficytu kompetencyjnego, w zakresie postaw, wiedzy i umiejętności ludzi dający ostatecznie identyfikowalne korzyści biznesowe firmie

Najważniejszy jest łańcuch przyczynowo-skutkowy szkolenia IMPACT CHAIN – ŁAŃCUCH WPŁYWU 1. Uczestnicy reagują pozytywnie na szkolenie, jako zmianę 2. Uczestnicy zdobywają nowe umiejętności oraz poszerzają posiadaną już wiedzę 3. Uczestnicy wykorzystują w pracy nowe kompetencje uzyskane podczas szkolenia 4. Rezultaty zastosowania zostają zmierzone jako rezultaty biznesowe. 5. Zostaje wygenerowany wskaźnik zwrotu z każdej inwestycji

KLUCZ 1 - Analiza potrzeby szkoleniowej NASTAWIONA na „smartne cele na kirkpatricku”

Schemat U – ogólny algorytm do analizowania potrzeb szkoleniowych Poziom potrzeb szkoleniowych Cele szkolenia Poziom oceny efektywności 4 3 2 1 4 3 2 1 Potrzeby poprawy biznesu Cele związane z wynikami biznesowymi Wyniki biznesowe Potrzeby zmiany zachowania w miejscu pracy Cele związane ze zmianami zachowania w pracy Praca Potrzeby zwiększenia umiejętności i wiedzy Cele dydaktyczne Nauka Cele związane z reakcją uczestników Potrzeby optymalnego wykonania Reakcja

Przykładowa formatka do określania celów szkolenia Poziomy według modelu Donalda Kirkpatricka (poziom dydaktyczny w trzech obszarach kompetencyjnych: wiedza, umiejętności, postawy) Specyfikacja Merytoryczna Zlecenia Przedmiotowe cele szkolenia Do opisania według czterech poziomów modelu Kirkpatrick'a. Poziom dydaktyczny rozbity został na trzy kategorie kompetencyjne. Sugerujemy opisywanie celów zgodnie z zasadą SMART. Metoda pomiaru Poziom efektów biznesowych   Poziom zmiany zachowań na stanowisku pracy Poziom zmiany kompetencji w trakcie szkolenia wiedza umiejętności postawy Poziom reakcji uczestników

KLUCZ 2 – Proces szkoleniowy NASTAWIONY na wdrażanie i ewaluacje

Model 10-etapowego Procesu Szkolenia 1. Analiza potrzeby szkoleniowej 2. Zdefiniowanie celów szkolenia 3. Decyzja co do typu szkolenia 4. Planowanie i projektowanie szkolenia oraz procesu oceny 5. „Odprawa” przed szkoleniem 6. Realizacja programu szkoleniowego 7. Stworzenie i zatwierdzenie planu działań wdrożeniowych (PDW) 8. Wdrożenie uzyskanej wiedzy i umiejętności 9. Analiza skuteczności wdrożenia 10. Ocena realizacji celów – wyliczenie rentowności

Model 10-etapowego Procesu Szkolenia Analiza potrzeby szkoleniowej Definiowanie celów szkoleniowych Decyzja co do typu szkolenia Projektowanie szkolenia oraz procesu oceny Odprawa przed szkoleniem Realizacja programu szkoleniowego Stworzenie i zatwierdzenie planu działań wdrożeniowych Wdrożenie rozwiniętych kompetencji na stanowisku pracy Analiza skuteczności wdrożenia Ocena realizacji celów – wyliczenie rentowności

Model 10-etapowego Procesu Szkolenia dynamika symbolicznego wymiaru finansowego PLN opłacalność G absorpcja B wydawanie A CZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Szkolenie dla efektów - nie dla aktywności Szkolenie powiązane z konkretnymi potrzebami biznesowymi. Ocena efektywności szkolenia w kontekście wyników w pracy. Określanie mierzalnych celów w stosunku do zachowań i wpływu na biznes. Oczekiwania co do rezultatów komunikowane uczestnikom. Środowisko pracy przygotowane do wspierania transferu kompetencji. Partnerstwa z kluczowymi menedżerami. Analiza nie tylko kosztów ale i zysków. Planowanie i raportowanie skupione na biznesowych efektach szkolenia.

Mierzenie zwrotu z inwestycji w szkolenia (ROI) w oparciu o metodologię Jacka J. Phillipsa

Wiarygodność procesu oceny proces opisany krok po kroku łączenie metod oceny konserwatyzm - „nie mniej, niż...”

Model ROI Cele badania Planowanie badania – narzędzia i harmonogram Określenie strony kosztowej Izolowanie efektów szkolenia Cele badania Planowanie badania – narzędzia i harmonogram Zbieranie danych Wyliczenie wskaźnika Cele szkolenia Zamiana efektów na pieniądze Identyfikacja korzyści „niewymiernych”

BCR = ROI = Wskaźniki Suma korzyści z inwestycji Suma kosztów inwestycji Korzyści netto z inwestycji ROI = x 100% Suma kosztów inwestycji

Sposoby zbierania danych testy/egzaminy wiedzy i umiejętności badania ankietowe i kwestionariuszowe obserwacje (np. na stanowisku pracy) wywiady, wywiad zogniskowany plany działań i osiągnięć (kontrakty) sesje poszkoleniowe systemy monitorowania wyników symulacje, ośrodki oceny (AC/DC) badanie typu ‘tajemniczy klient’

Metody izolowania efektów szkolenia grupa kontrolna (grupa „porównawcza”) określanie i analiza trendów modele prognostyczne (np. ekonometryczne) szacowanie wpływu szkolenia przez: uczestników, przełożonych, podwładnych, ekspertów, klientów itd. określenie pozostałych czynników wpływających na wyniki

Ogólne etapy zamiany efektów na pieniądze Mając zdefiniowane cele szkolenia na poziomie zmian poszczególnych wyników biznesowych Wybieramy jednostkę poprawy Ustalamy wartość jednostki poprawy Ustalamy wielkość poprawy w jednostkach Ustalamy wielkość poprawy w skali roku Obliczamy całkowitą wartość poprawy

Sposoby zamiany efektów na pieniądze wykorzystywanie dostępnych informacji o przychodach i kosztach (15%/85% przypadków) kalkulacja kosztów jakości (np. reklamacji, odpadów, braków, przestojów produkcji itp.) kalkulacja kosztów zatrudnienia przy efektach w postaci oszczędności czasu dane historyczne na temat kosztów dane uzyskane z zewnątrz (raporty rynkowe) szacowanie przez uczestników, przełożonych, pion finansowy lub HR (korekta wiarygodności)

Strona kosztowa projektów szkoleniowych koszt zaprojektowania szkolenia koszt materiałów dla uczestników koszt czasu trenerskiego (przygotowanie i przeprowadzenie) koszty logistyczne (podróże, zakwaterowanie, wyżywienie) koszt niewykorzystanego czasu pracy wszystkich uczestników liczony udziałem w ich wynagrodzeniach wynagrodzenia działu HR/działu szkoleń koszt oceny efektywności i rentowności szkolenia

Wyniki ogólnopolskiego Badania Benchmarków Efektywności i Jakości Polityki Szkoleń w polskich organizacjach Stan na koniec października 2012

Obszary polityki szkoleń oceniane w badaniu TDI 2012 Ocena standardu realizacji szkolenia Ocena jakości partnerstwa w procesie szkoleniowym Ocena standardu ewaluacji szkoleń

Standard realizacji projektu szkoleniowego

Ocena efektywności szkolenia Rozkład odpowiedzi

Średnie ilości punktów uzyskanych przez firmy z różnym pochodzeniem kapitału

Średnie ilości punktów uzyskanych przez firmy z różnych sektorów gospodarki

Średnie ilości punktów uzyskanych przez firmy o różnej wielkości zatrudnienia

Kluczowe wnioski Najsłabszym obszarem polityki szkoleniowej jest ewaluacja efektywności i skuteczności szkoleń Najsłabszym ogniwem partnerstwa na rzecz efektywnych szkoleń jest kadra menedżerska, a kadra naczelna wykazuje dużą świadomość i wolę wspierania W ewaluacji najsłabiej oceniany jest wymiar korzyści biznesowych ze szkolenia Poza oceną szkoleń najsłabszym elementem procesu szkoleniowego jest faza wdrażania kompetencji na stanowisku pracy Najefektywniejszą politykę szkoleniową mają firmy z prywatnym kapitałem zagranicznym, sektora handlowego, o wielkości powyżej 1000 zatrudnionych

Benchmarki TDI