Rola celów i przyczyny ich formułowania: Znajomość celów działania pozwala firmie lepiej wykorzystywać jej zasoby, planować działania i efektywniej dysponować posiadanymi środkami. Precyzyjne określenie celów umożliwia lepsze koordynowanie działań wewnątrz firmy i ograniczenie marnotrawstwa. Określenie celów pozwala wszystkim pracownikom zrozumieć, dlaczego wykonują określone działania i do czego one prowadzą (cele znaczenie motywacyjne). Cele są formą zmaterializowania koncepcji biznesu i strategii rozwoju przedsiębiorstwa.

Czym jest cel wg Ansoffa i co musi zawierać? Ansoff ocenił cele jako miarę skuteczności procesu zasoby- konwersja. Cel według niego musi zawierać trzy elementy: określony atrybut- cechę, który zostaje wybrany jako miara skuteczności kryterium lub skalę, przez którą atrybut- cecha będzie mierzony wartość na skali, którą firma chce osiągnąć Takie wymagania najlepiej spełnia cel ustanowiony w postaci ilościowej.

Jakie są główne rodzaje celów strategicznych dla przedsiębiorstwa? ZYSK- jest to najczęściej spotykana forma celu strategicznego. W tym przypadku istnieją dwie możliwości wyboru postaci celu. Pierwszą jest wartość całkowita zysku ( zaplanowana do realizacji kwota zysku, np. 100 mln zł), natomiast następną jest jedna z wielu formuł procentowych (czyli różnego rodzaju wskaźniki rentowności, określające efekty ekonomiczne w relacji do innego parametru ekonomicznego). Wyróżnia się następujące rodzaje wskaźników: ROA (wskaźnik rentowności majątku)- informuje, jaki dochód jest osiągany z dostępnych w tym czasie zasobów firmy, ROA= zysk netto/ wartość kapitału ROE (wskaźnik rentowności zainwestowanego kapitału)- informuje, jaki dochód uzyskuje właściciel przedsiębiorstwa z zainwestowanego kapitału własnego, ROE= zysk netto/ zainwestowany kapitał własny ROS (wskaźnik rentowności sprzedaży)- informuje, jakie efekty osiągnęło przedsiębiorstwo w stosunku do zrealizowanego obrotu ze sprzedaży. Umożliwia to ocenę poniesionych nakładów i osiągniętych dochodów. ROS= zysk netto/ sprzedaż

Jakie są główne rodzaje celów strategicznych dla przedsiębiorstwa cd. UDZIAŁ W RYNKU- to wyrażony procentowo udział sprzedaży przedsiębiorstwa do całkowitej sprzedaży na rynku określonego produktu. Głównym bodźcem do powiększania udziału w rynku jest założenie jego silnej i pozytywnej korelacji z rentownością. Jest wyznacznikiem siły konkurencyjnej danego przedsiębiorstwa na rynku, stanowi podstawowe kryterium identyfikacji lidera rynkowego WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY- (wyrażana wartościowo lub ilościowo)- określa oczekiwaną wielkość sprzedaży (np. 1000 tys. samochodów) lub jej wartości (np. 10 mld zł). Jest to dość prosty miernik kontroli skuteczności przyjętej strategii. WZROST- może stać się celem strategicznym, ale z reguły będzie dotyczyć opisanych wcześniej parametrów przedsiębiorstwa, takich jak zysk czy sprzedaż. WYKREOWANIE PRODUKTU NIEWRAŻLIWEGO NA DZIAŁANIA KONKURENTÓW- działanie zmierzające do takiego wyróżnienia produktu, aby był w stanie obronić swoją pozycję rynkową przed skutkami działań strategicznych i taktycznych produktów konkurencyjnych. Dąży się do takiego umiejscowienia własnego produktu, by inne produkty konkurencyjne nie były postrzegane przez nabywców jako oferty substytucyjne. Najlepszym sposobem jest wyposażenie produktu w takie atrybuty, które będą stanowić istotne źródło satysfakcji dla nabywcy, a jednocześnie będą trudne do skopiowania przez konkurencję.

Wybór rynku docelowego- analiza macierzy Ansoffa: Wybór rynku docelowego należy traktować jako formę specjalizacji w której przedsiębiorstwo poszukuje możliwości skierowania swoich specyficznych umiejętności lub możliwości i dopasowania ich do specyficznych potrzeb i problemów wybranego segmentu rynku. ???????????????????????????????????????

Jakie są przesłanki wyboru rynku docelowego: Przesłankami do sformułowania rynku docelowego są: Cele strategii ogólnej- obejmują różne drogi poszukiwania zakresu rynków , które pozwoliłyby osiągnąć cel ogólny. Analiza intensywności- identyfikuje możliwości w obecnym zakresie biznesu (obszarze działania) przedsiębiorstwa. Analiza dywersyfikacji- identyfikuje możliwości strategiczne poza dotychczasowym zakresem biznesu ( obszarem działania) przedsiębiorstwa.

Kryteria oceny atrakcyjności rynku docelowego: Zasadniczym kryterium oceny atrakcyjności jest postawiony cel strategii przedsiębiorstwa dla danej jednostki biznesu. We wskazanym wymiarze rynku docelowego trzeba zrealizować zaplanowany poziom zysku lub rentowności. Najbardziej podstawowe elementy, które uwzględnia się w ocenie: wielkość i potencjał rozwojowy każdego z rynków, segmentów oraz sytuacja konkurencyjna. Kryteria można podzielić na ilościowe i jakościowe: Ilościowe- parametry finansowe ,które są reprezentowane przez sprzedaż i zysk. Jakościowe- elementy analizowane z poziomu szans i atutów strategicznych przedsiębiorstwa. Oceny analizy rynku należy dokonać w wielkościach bezwzględnych umożliwiających wzajemne porównania potencjalnych możliwości( rynków). Dlatego tez najwłaściwszym parametrem porównawczym powinna być wartość sprzedaży. Inną, bardziej zaawansowaną metodą ilościowej oceny atrakcyjności jest ocena poziomu zysków przy określonej wielkości kosztów, jakie firma musi ponieść na działania w poszczególnych segmentach- tzw. Analiza koszty/ korzyści

Kryteria oceny atrakcyjności rynku docelowego cd.:

Wyznaczanie strategii marketingowej wg Macierzy Portera:

Typy strategii wg Macierzy Portera: Strategia przywództwa kosztowego- zmierza się do osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych za pomocą nie wyróżnionego produktu, który jest oferowany dla całego rynku docelowego. Drogą do sukcesu na rynku jest osiągnięcie przywództwa kosztowego,( przykład-Ford Model T; Henry Ford największy sukces osiągnął przez wprowadzenie na rynek samochód o nazwie Ford Model T; wszystkie samochody były malowane w jednym czarnym kolorze; Źródłem sukcesu- niska cena samochodu, która zrównała się z cenami wielu marek motocykli.Było to możliwe tylko dlatego, że większości nabywców nie przeszkadzał zakup takiego samego produktu.) Strategia dyferencjacji- jest całkowitym przeciwieństwem strategii przywództwa kosztowego. Zmierza do realizacji celów strategicznych w drodze wyróżnienia własnego produktu na rynku za pomocą innego instrumentu niż cena. W tej strategii przedsiębiorstwo skupia cała uwagę na wyróżnieniu własnej oferty także na całym rynku docelowym. (przykład: McDonalds- wyjątkowa dobra i szybka obsługa, która w imponujący sposób zajmowała się dużą grupą stale wchodzących i wychodzących gości, jest tak do dziś). Strategia koncentracji- opiera się na segmentacji rynku. Polega ona na oferowaniu zróżnicowanego produktu ograniczonej części nabywców.

Formy specjalizacji: specjalizacja jednosegmentowa- sprowadzanie rynku docelowego do jednego z segmentów rynku i jednego produktu ( filozofia działania małych firm).

Formy specjalizacji cd: Specjalizacja selektywna, rynkowa i produktowa- gdy rynek docelowy jest związany z większą liczbą segmentów lub produktów , firma musi wykreować swoje przewagi strategiczne osobno dla poszczególnych rynków, segmentów czy produktów.

Różnicowanie produktu: Nie wystarczy wskazać sam rodzaj strategii. Należy określić( nazwać) przewagę strategiczną , którą chce się wykorzystać. Strategia jest prosta w przypadku strategii przywództwa kosztowego, gdyż ten wybór wiąże przewagę strategiczną – tym samym koncepcje pozycjonowania produktu- z ceną. W pozostałych sytuacjach mało konkretna będzie strategia zakładająca bliżej nieokreślone zróżnicowanie produktu. Koncepcje pozycjonowania przewagi: pozycjonowanie( lokowanie) produktu na cechach użytkowych oznaczenie pozycji produktu w wymiarze cena/jakośc oznaczenie pozycji produktu jako zaspakajającemu nowy rodzaj potrzeby łączenie pozycji produktu z różnymi kategoriami nabywców pozycjonowanie produktu w zależności od kategorii produktu bezpośrednie odnoszenie cech produktu do produktów konkurencyjnych Zmienne procesu różnicowania oferty:

Podstawowe rodzaje strategii marketingowych oparte na 4P wg Podstawowe rodzaje strategii marketingowych oparte na 4P wg. McDonaldsa: Produkt: rozwinięcie linii produktu zmiana cech i jakości konsolidacja linii produktu standaryzacja projektu pozycjonowanie zmiana produktu- mix Branding Cena: zmiana ceny, warunków płatności polityka skimmingu polityka penetracji Promocja: zmiana reklamy lub promocji zmiana sprzedaży Dystrybucja: zmiana dostawy lub dystrybucji zmiana usług zmiana kanałów dystrybucji zmiana w stopniu integracji w przód

Stopień koncentracji sektora a możliwości strategiczne: Analiza sytuacji dostarcza informacji wykorzystywanych przy formułowaniu działań strategicznych. Ocenia się czynniki kreujące środowisko dla potencjalnej strategii. Do najistotniejszych czynników różnicujących owe środowisko zalicza się stopień koncentracji sektora. MONOPOL- koncentracja na podtrzymaniu dotychczasowego wyróżnienia produktu i całej oferty marketingowej spowoduje utrzymanie barier ograniczających wejście na rynek. Nastąpi spadek popytu przy wzroście ceny. OLIGOPOL- konkurujące przedsiębiorstwa są zainteresowane powiększeniem swoich udziałów w rynku. Bariery ograniczające wejście nowych dostawców na rynek. Podwyżka cen nie ma sensu jeśli tego samego nie dokonają konkurenci, a obniżka cen nie przyniesie oczekiwanego wzrostu popytu, gdyż wzrost sprzedaży stanie się nieproporcjonalny do zmiany ceny. Narzędziem walki konkurencyjnej staną się instrumenty pozacenowe (produkt, promocja). KONKURENCJA MONOPOLISTYCZNA- podstawą konkurencji są działania nastawione na różnicowanie własnej oferty. Brak barier ograniczających wejście na rynek. Swoboda kształtowanie ceny jest uwarunkowana stopniem wyróżnienia własnej oferty. Najlepszym sposobem konkurowania jest wyróżnienie własnej oferty za pomocą instrumentów pozacenowych. KONKURENCJA DOSKONAŁA- Sposobem wyróżnienia oferty jest cena na którą nie ma wpływu żadne z dostawców. Obniżka ceny spowoduje że konkurenci postąpią w podobny sposób. Być może dzięki uzyskaniu większej skali działania i standaryzacji różnorodnych potrzeb rynku uda się wyróżnić swoją ofertę

wysoka Cena niska niska Jakość wysoka Mapa grup strategicznych- pozwala poznać charakter konkurencji wewnątrz sektorowej. Konkurencja toczy się między grupami strategicznymi (grupy przedsiębiorstw stosujące podobne strategie konkurencji, o podobnym majątku, umiejętnościach itd.) oraz między przedsiębiorstwami wewnątrz tych grup. Mapa przedstawia cenę i jakość oferowanych produktów. Wielkość kół jest proporcjonalna do udziału danej grupy firm w sprzedaży całego sektora. Analiza mapy pomaga w podjęciu decyzji co do dalszej działalności firmy; zmienić strategie, stworzyć nową grupę czy przenieść się do innej. Mała grupa firm sprzedająca produkty luksusowe Zanikająca grupa, która stosowała nieetyczną strategię sprzedaży złych jakościowo produktów po wysokiej cenie Duża Grupa firm oferujących produkt o cenie i jakości powyżej przeciętnej w sektorze Największa grupa w sektorze sprzedająca średniej jakości produkty po umiarkowanej cenie. Niewielka grupa firm wchodzących na rynek i stosujących strategię aktywizacji sprzedaży. wysoka Cena niska niska Jakość wysoka

Ocena alternatywnych strategii i wybór najlepszego wariantu: Najważniejszymi kryteriami wyboru optymalnego wariantu strategii są: Ryzyko- ocena szans, proporcja pomiędzy spodziewanymi korzyściami a, spodziewanym ryzykiem Gospodarność w wysiłkach- największe rezultaty przy najmniejszym wysiłku. Rozkład w czasie- rozwiązanie musi być ostateczne i kierować organizację ku nowym celom. Ograniczoność zasobów- ocena kwalifikacji i umiejętności ludzi mających realizować strategię. Podjęcie starań mających na celu zwiększenie kompetencji pracowników.

Cele strategiczne na przykładzie firmy ABB: ZYSK- W 1992r. jej wskaźniki rentowności ROE i ROS wyniosły odpowiednio 18% i 10%. UDZIAŁ W RYNKU- Pomimo 54% wzrostu sprzedaży i 53% wzrostu zysku w 1989r. firma była jeszcze daleko od wykonania wytyczonego celu. jest to procentowo wyrażony udział sprzedaży przedsiębiorstwa do całkowitej sprzedaży na rynku określonego produktu. WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY- Docelowo zaplanowano osiągnięcie w 1995r. sprzedaży na poziomie 1,5 mld dolarów. WZROST- Aby osiągnąć postawiony cel strategiczny postawiono na ekspansję na nowe rynki (Europa Środkowo- Wschodnia) oraz zwiększenie produktywności (zwiększnie sprzedaży na 1 pracownika). WYKREOWANIE PRODUKTU NIEWRAŻLIWEGO NA DZIAŁANIA KONKURENTÓW-