Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej

Schemat kompleksowej analizy strategicznej makrootoczenie prawne ekonomiczne społeczne technologiczne międzynarodowe demograficzne

Schemat kompleksowej analizy strategicznej makrootoczenie prawne ekonomiczne Konkurencja potencjalna społeczne dostawcy FIRMA nabywcy technologiczne Konkurencja substytucyjna mikrootoczenie międzynarodowe demograficzne

Badanie makrootoczenia - zastosowanie metody PEST P - polityczne E - ekonomiczne S - społeczne T - technologiczne

Technika PEST

Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDOPODOBIEŃSTWA

Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY

Analiza mikrootoczenia - techniki model Portera analiza luk strategicznych mapa grup strategicznych metoda profilu konkurencyjnego

Model „5 sił PORTERA” Konkurencja potencjalna- groźba pojawienia się nowych konkurentów Konkurencja bezpośrednia - współzawodnictwo między istniejącymi firmami Siła przetargowa nabywców Siła przetargowa dostawców Konkurencja substytucyjna – groźba pojawienia się produktów zastępczych

Analiza luk strategicznych Analiza komparatywna, badająca tempo rozwoju firmy wobec trendów rozwoju sektora. Luka strategiczna rozumiana jest jako odstępstwo rozwoju badanej firmy od trendów występujących na rynku. W praktyce mamy do czynienia z trzema rodzajami luk: luka nadmiaru luka niedoboru luka zgodności

Strategiczna luka nadmiaru Dynamika wzrostu sprzedaży czas firma sektor Udział w rynku - rosnący

Strategiczna luka niedoboru Dynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - malejący

Strategiczna luka zgodności Dynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - constans

Zastosowanie metody map grup strategicznych Udział w rynku cena

Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A

Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B

Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach

Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach

Zastosowanie metody map grup strategicznych firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena A firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach B C firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach

Mapa grup strategicznych dla sektora motoryzacji w Polsce Cena / jakość Jaguar, Mercedes, Chrysler, Volvo, BMW Ford, Opel, Nissan, Honda, Toyota Renault, Citroen, Pegeuot, Fiat Daewoo, KIA SZROT Udział w rynku

Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena

Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena >30%

Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena y x >30%

Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena y x >30%

Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena y x >30%

Mapy grup strategicznych - dobór kryteriów poziom ceny - udział w rynku poziom ceny - znajomość marki zaawansowanie technologiczne - stopień specjalizacji szerokość asortymentu - udział w rynku szerokość asortymentu - poziom jakości

Metoda profilu konkurencyjnego Technika ta polega na ocenie jakościowej głównych atrybutów konkurencji Profil konkurencyjny pozwala wychwycić silne i słabe strony potencjału konkurencyjnego Metoda pozwala na komparację zdolności do konkurowania Profil wyznacza kluczowe obszary zmian strategicznych

Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność

Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X Poziom cen Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność

Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X Poziom cen Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność

Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność

Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory 2 3 4 5 Udział w rynku X V Poziom cen XV Szerokość asortymentu Jakość / certyfikaty Rentowność Technologia / innowacyjność

Cykl życia produktu / rynku

Klasyczny cykl życia produktu Sprzedaż / zysk sprzedaż zysk czas Start Ekspansja Dojrzałość Schyłek

Optymalna struktura przychodów ze sprzedaży 5-10% start 15-20% wzrost 50-60% dojrzałość 5-10% schyłek

Zakłócenia cyklu życia czas obroty Brak fazy dojrzałości, np. gadżety

Zakłócenia cyklu życia Długie wdrażanie – high technology czas obroty

Zakłócenia cyklu życia czas obroty Długa dojrzałość, np. aspiryna, coca-cola

Zakłócenia cyklu życia czas obroty Krótka dojrzałość – tzw. de marketing

Zakłócenia cyklu życia obroty “reanimacja” produktu starzejącego się, np. software, przemysł motoryzacyjny czas

Kształtowanie portfela produkcji w czasie

Kształtowanie portfela produkcji w czasie

Kształtowanie portfela produkcji w czasie

Kształtowanie portfela produkcji w czasie Portfolio wadliwe – moment wdrożenia nowości zagraża płynności finansowej (nadmierna absorbcja kapitału) Portfolio poprawione – moment wdrożenia nowości dostosowany do możliwości finansowych

Optymalny portfel produkcji trend wzrostowy CZAS Portfolio modelowe – moment wdrażania nowości przypada na dojrzałość dotychczasowych wyrobów (równowaga między absorbcją i generacją kapitału)

Analiza potencjału strategicznego firmy Zastosowanie technik portfelowych: Macierz BOSTON CONSULTING GROUP Macierz McKinsey Macierz A. D. Little’a Macierz znaczenia strategicznego Macierz zdolności do globalizacji

Segment obsługiwanego rynku Macierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku

Segment obsługiwanego rynku Macierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku

Segment obsługiwanego rynku Macierz BCG Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku

Segment obsługiwanego rynku Macierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku

Segment obsługiwanego rynku Macierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku

Segment obsługiwanego rynku Macierz BCG ? Stopa wzrostu rynku Segment obsługiwanego rynku Kierunek przepływu kapitału

Macierz BCG - wpływ na finanse „+” Rentowność kapitału „-” Potrzeby kapitałowe ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku

Macierz BCG - wpływ na finanse „+” Rentowność kapitału „-” Potrzeby kapitałowe ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku CF 0/- CF - CF ++ CF 0/+

Sekwencje przepływu kapitału i produktu według macierzy BCG – ujęcie dynamiczne. CF 0/- CF - CF ++ CF +/0 CF 0/- CF - CF ++ CF +/0 Sekwencja prowadząca do sukcesu Sekwencja prowadząca do porażki Przepływ fizyczny Przepływ kapitału

Pozycja konkurencyjna Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna

Pozycja konkurencyjna Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa

Pozycja konkurencyjna Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie

Pozycja konkurencyjna Macierz McKinsey wysoka średnia Atrakcyjność sektora niska wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna rozbudowa utrzymanie żniwa

Macierz ADL START WZROST DOJRZAŁ. SCHYŁEK FAZA CYKLU POZYCJA FIRMY DOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA

Macierz ADL Rozwój naturalny Selekcja Zaniechanie START WZROST FAZA CYKLU START WZROST DOJRZAŁ. SCHYŁEK POZYCJA FIRMY DOMINUJĄCA Rozwój naturalny Selekcja Zaniechanie MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA

Macierz ADL - interpretacja

Analiza portfelowa – macierz znaczenia strategicznego Rentowność wysoka GENERATOR - strategia: UTRZYMANIE PRIORYTET – strategia: SILNY ROZWÓJ Rentowność niska (ujemna) BALAST - strategia: WYCOFANIE ABSORBER – strategia: ROZWÓJ LUB UTRZYMANIE Znaczenie strategiczne małe Znaczenie strategiczne duże

Analiza portfelowa - macierz zdolności do globalizacji Sektor o wysokiej atrakcyjności / rozwojowy STRATEGIA ATAKÓW OKAZYJNYCH STRATEGIA INTERNACJONALIZACJI - GLOBALIZACJI Sektor o niskiej atrakcyjności / nierozwojowy STRATEGIA KRAJOWA STRATEGIA EKSPORTOWA Słabe możliwości ekspansji na rynki zagraniczne Wielkie możliwości ekspansji na rynki zagraniczne

Zintegrowane techniki analizy strategicznej Techniki kompleksowe: SWOT SPACE

Analiza SWOT - integracja wniosków analitycznych Analiza makrootoczenia: PEST scenariusze stanu otoczenia SWOT Analiza mikrootoczenia: model PORTERA metoda luk strategicznych mapa grup strategicznych metoda profilu konkurencyjnego Analiza portfela działalności: macierz BCG macierz McKinsey macierz ADL macierz Hoffera Analiza kondycji finansowej

S W O T S - STRENGHTS - ATUTY W - WEAKNESSES - SŁABOŚCI O - OPPORTUNITIES - SZNASE T - THREATS - ZAGROŻENIA

Macierz SWOT

OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ SPACE STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ I DZIAŁALNOŚCI

Kryteria oceny w analizie SPACE

Zdolność konkurencyjna Analiza SPACE Siła finansowa KONCENTRACJA DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA INTEGRACJA PIONOWA DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACYJNA Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA INTEGRACJA POZIOMA REORGANIZACJA LIKWIDACJA Stabilność sektora