Rola działów HR w rozwijaniu innowacyjności firm Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

Główne zagadnienia Innowacyjność i adaptacyjność firm jako metoda na pokonywanie barier rozwoju związanych ze spowolnieniem gospodarczym Jakich praktyk HR potrzebuje innowacyjna firma? Doświadczenia firm o wysokim poziomie innowacyjności i wyniki badań empirycznych nad wpływem praktyk HR na innowacyjność Wyzwania i ryzyka dla działów HR w firmach o strategii proinnowacyjnej Budowanie silnej pozycji działów HR w okresie spowolnienia gospodarczego

Zapotrzebowanie na innowacje Szybko zmieniające się otoczenie biznesowe i szybki rozwój technologiczny wymuszają zdolność firm do szybkiego reagowania na zmiany i przyśpieszania procesów adaptacyjnych tak, aby nie dać się wyprzedzić konkurencji.

Pożądane cechy firm: Szybkość reagowania Agility Adaptacyjność Szybkość uczenia się Otwarcie na zmiany Innowacyjność

Zmiany popytu na rynku w związku ze Spowolnieniem Gospodarczym Spowolnienie Gospodarcze Nacisk na redukcję kosztów Nacisk na jakość i nowe walory użytkowe produktów i usług Potrzeba wprowadzania bardziej produktywnych technologii i procesów wykorzystujących innowacyjne rozwiązania Potrzeba opracowywania nowych produktów i osiągania wyższej jakości

Współczesne wyzwania związane z „hamowaniem” gospodarki i rozwijaniem innowacyjności firm 1. Innowacyjność i przeorientowywanie firmy na działanie w obszarach w których może być konkurencyjna (założenie, że takie obszary istnieją) 2. Zapewnianie wzrostu wydajności pracy i rozwoju kompetencji pracowników bez zwiększania kosztów pracy 3. Dostosowywanie skali zasobów w tym poziomu zatrudnienia do realnych potrzeb i możliwości firmy z jednoczesnym budowaniem poczucia stabilności zatrudnienia 4. Utrzymanie „pokoju społecznego” i integracji zespołów w warunkach napięć związanych z cięciami kosztów i wprowadzaniem zmian zakłócających status quo

Wymiary innowacji Wielkość, skala obszaru, w którym wprowadzane są innowacje od poziomu drobnych elementów działania firmy do poziomu systemowego mającego wpływ na działalność całej firmy Nowatorski charakter innowacji – od innowacji inkrementalnych do radykalnych

Formy innowacji: Procesowe – zorientowane na poprawę skuteczności i efektywności realizacji procesów. Produktowe – zorientowane na tworzenie nowych produktów i usług. Organizacyjne – zorientowane na poprawę skuteczności i efektywności kierowania firmą i osiągania efektów biznesowych Innowacje dotyczące modeli biznesowych – zorientowane na zmianę sposobu tworzenia wartości w firmie i zmianę reguł konkurencji rynkowej Rynkowe – zorientowane na doborze klientów, podejściu do nich i sposobu prezentowania produktów oraz ich wartości dla klientów

Kreatywność Innowacyjność Zdolność tworzenia i rozwijania pomysłów. Zdolność do praktycznego wykorzystania kreatywnych pomysłów i tworzenia nowych produktów, usług, rozwiązań technicznych i organizacyjnych oraz metod pracy.

Innowacje wymagają zdolności kreatywnych i aplikacyjnych. Kreacja Odkrywanie nowych zależności i możliwości. Rozwijanie nowych pomysłów. Praktyczne zastosowanie pomysłów. Znajdowanie praktycznych zastosowań dla nowych pomysłów. Wprowadzanie pomysłów w życie i stosowanie ich w praktycznym funkcjonowaniu firmy.

Elementy procesu tworzenia innowacji: Wejście do procesu: pomysły i kreatywni ludzie i zespoły Proces tworzenia innowacji: sprzyjający klimat i organizacja procesu zapewniająca czas, zasoby i stymulację do działania Wyniki: innowacyjne produkty, metody pracy, rozwiązania techniczne i organizacyjne

Study Question 1: How do organizations accomplish innovation? Cztery etapy w procesie innowacji produktowej: Stworzenie pomysłu. Wstępne eksperymenty. Określenie możliwości zastosowania pomysłu w działalności firmy. Finalne wdrożenie (komercjalizacja).

Czynniki wpływające stymulująco na innowacyjność firm: 1 Czynniki wpływające stymulująco na innowacyjność firm: 1. czynniki strukturalne 2. czynniki kulturowe 3. czynniki związane z ludźmi

Czynniki strukturalne Przyjęcie organicznej struktury firmy (elastyczność struktur, ramowy opis ról i odpowiedzialności, decentralizacja podejmowania decyzji, większe znaczenie eksperckiego osądu niż procedur) Zapewnienie dostępności kluczowych zasobów Rozwój komunikacji poziomej i przeciwdziałanie tworzeniu się organizacyjnych „silosów” Minimalizacja presji czasowej na osiąganie wyników w działaniach kreatywnych Zapewnienie koordynacji działań wspierających wdrażanie innowacji w tym dbałość o efektywne działanie struktur macierzowych i skuteczne zarządzanie projektami Zapewnienie wysokiego priorytetu dla działań innowacyjnych

Czynniki kulturowe: Akceptacja różnorodnych wzorów zachowań i niejednoznaczności ocen osiąganych wyników Tolerancja dla działań nie przynoszących szybkich efektów praktycznych Akcent na oczekiwanie zmian i innowacji, a nie na utrzymywanie status quo Redukcja bezpośredniego nadzoru nad realizacją zadań Akceptacja przedsięwzięć o wysokim poziomie ryzyka Tolerowanie konfliktów i ścierania się różnych poglądów Koncentracja na wynikach, a nie na metodach ich osiągania Rozwijanie myślenia w kategoriach systemów otwartych Unikanie informacji zwrotnej, która mogłaby zniechęcać do proaktywnego działania i poszukiwania nowych rozwiązań

Czynniki związane z ZZL Inwestowanie w szkolenia i rozwój, aby nie tylko utrzymać poziom kompetencji na liderów branży, ale także budować „nadwyżkę edukacyjną” potrzebną do tworzenia i wdrażania innowacji. Zapewnienie poczucie stabilności zatrudnienia zachęcającego do podejmowania ryzyka i silnego emocjonalnego angażowania się w innowacyjne projekty. Dobór kandydatów do zespołów i na stanowiska pracy zgodnie z profilem kompetencji uwzględniającym elementy potrzebne do osiągania sukcesów w procesach innowacyjnych Wyzwalanie indywidualnej i zespołowej innowacyjności.

Osoby o predyspozycjach do przedsiębiorczości zewnętrznej i wewnętrznej (Entrepreneurs/Intrapreneurs): Wysoki poziom motywacji osiągnięć Pewność siebie Chęć angażowania się w długofalowe przedsięwzięcia Wysoki poziom energii i wytrwałość Umiejętność rozwiązywania problemów Otwarcie na innowacje i zmiany Umiejętność stawiania celów Umiejętność koordynowania pracy zespołów i inspirowania ludzi Chęć podejmowania ryzyka

Idea Champions Dynamiczni liderzy potrafiący inspirować innych oraz budować poparcie i zaangażowanie w promowanie nowych pomysłów i innowacyjnych rozwiązań Liderzy zespołów potrafiący pokonywać opory i przełamywać tradycyjne schematy myślenia i kierować wdrożeniami innowacyjnych rozwiązań.

Strategiczni liderzy zorientowani na innowacje i zmiany: Nastawienie na przewidywanie przyszłych zmian lub ich kreowanie zamiast nastawienia na reagowanie na pojawiające się zmiany Zdolność do kreowania inspirujących wizji Elastyczność i zdolność myślenia systemowego Wielowariantowe myślenie strategiczne Rozumienie rynku, klienta, procesów, technologii, struktur i ludzi Umiejętność entuzjazmowania innych Umiejętność budowania koalicji na rzecz zmian Umiejętność budowania organizacji uczących się Zdolność do zapewnienia skutecznej realizacji podjętych inicjatyw.

Kluczowe zadania dla HR Analiza potencjału innowacyjnego firmy z punktu widzenia Aktywów Niematerialnych i określenie potencjalnych ryzyk Transformowanie kultury organizacyjnej i rozwijanie akceptacji dla podejmowania ryzyka i koncentracji uwagi na zmianach. Definiowanie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych oraz inwestowanie w ludzi Budowanie poczucia stabilności zatrudnienia i zachęcania do eksperymentowania w warunkach ograniczania kosztów, nacisku na wyniki i jakość Rozwijanie cech struktury organicznej Uczenie menedżerów skutecznego zarządzania projektami Poprawianie efektywności działania struktur macierzowych, ograniczanie biurokracji i podejmowanie inicjatyw z zakresu OD Dobór osób do kluczowych ról i zarządzanie różnorodnością Harmonizacja relacji wewnątrz firmy i potencjalnych konfliktów, łagodzenie organizacyjnych stresów

Kluczowy czynnik sukcesu HR: Zbudowanie pozycji HR jako strategicznego partnera w transformowaniu firmy i osiąganiu wyników Określenie celów w zakresie rozwijania Aktywów Niematerialnych i jej potencjału innowacyjnego w sposób sparametryzowany i zrozumiały dla kadry kierowniczej firmy

4. Strategiczny Partner w działaniu i kreowaniu sukcesów firmy Orientacja na wyniki firmy 4. Strategiczny Partner w działaniu i kreowaniu sukcesów firmy 3. Strategiczny Partner w dialogu z Zarządem 2. Wzmocnione Fundamenty HR Orientacja na procesy HR 1. Fundamenty HR

Dziękuję za uwagę! dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych