Etapy planowania

Stworzenie struktury logicznej (matryca logiczna)

Matryca logiczna projektu: wyznacza logikę interwencji projektu, jest to narzędzie, które służy do zarządzania poszczególnymi fazami cyklu projektowego,

to „metanarzędzie”, które jest wykorzystywane do tworzenia innych narzędzi, np.: szczegółowy budżet, harmonogram wdrażania i plan monitoringu, to narzędzie, które samo w sobie nie gwarantuje powodzenia realizacji projektu – sukces zależy od danych wejściowych, jakość matrycy logicznej zależy od umiejętności zespołu projektowego, dostępnych informacji i wcześniejszych doświadczeń.

Matryca logiczna składa się z tabeli, która ma cztery kolumny (jest to najbardziej podstawowa forma) i cztery rzędy.

Opis projektu Obiektywne weryfikowalne wskaźniki Źródła weryfikacji   Opis projektu Obiektywne weryfikowalne wskaźniki Źródła weryfikacji Założenia Cel (e) szerszy (ogólny) Cele centralne (bezpośrednie) Wyniki/rezultaty Działania Środki Koszty Czas Warunki wstępne Rysunek 6. Ogólny szablon matrycy logicznej

Logika interwencji (projektu) Obiektywne weryfikowalne wskaźniki   Logika interwencji (projektu) Obiektywne weryfikowalne wskaźniki Źródła weryfikacji Założenia Cel(e) szerszy (ogólny) Jaki jest nadrzędny szerszy cel, do którego osiągnięcia przyczyni się projekt? Jakie są kluczowe wskaźniki związane z celem nadrzędnym? Skąd będą pochodzić informacje na temat wskaźników/mierników? Cele centralne (bezpośrednie) Jakie kluczowe problemy zostaną rozwiązane i jakie konkretne cele ma osiągnąć projekt? Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie celów bezpośrednich? Analiza czynników krytycznych Jakie czynniki ryzyka należy wziąć pod uwagę?

Jakie są konkretne efekty? Rezultaty/ Wyniki Jakie są konkretne efekty? Co zostanie osiągnięte w wyniku realizacji projektu? Jakimi miernikami będziemy mierzyć osiąganie rezultatów? Skąd będą pochodzić informacje na temat wskaźników/mierników? Analiza czynników krytycznych Działania Poszczególne kroki, które przybliżają do osiągnięcia rezultatu Fizyczne i niefizyczne środki konieczne do podjęcia działań Określenie nakładów niezbędnych do realizacji działań Określenie warunków, które muszą być spełnione aby projekt uruchomić, np. uzyskanie zgody na …, itp. Warunki wstępne

Ø    Poziom celów

Cele wyższego rzędu   Ogólne cele projektu - powinny wyjaśniać, dlaczego projekt jest ważny dla społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla beneficjentów i szerszych korzyści dla innych grup. Powinny wyjaśniać również, w jaki sposób program pasuje do regionalnej (sektorowej polityki Unii Europejskiej oraz regionalnych rządów) organizacji, których dotyczy. Centralny cel projektu w formie trwałych korzyści dla grupy docelowej Cel Projektu (bezpośredni) - powinien odnosić się do kluczowego problemu i być definiowany w kategoriach korzyści otrzymywanych przez beneficjentów lub grupę docelową.  Skutki podjętych działań Wyniki (rezultaty) - opis usług, które będą dostarczane założonym beneficjentom lub grupie docelowej. Wyniki (rezultaty) powinny dotyczyć głównych przyczyn problemów dotykających grupę docelową. Zadania realizowane jako część projektu w celu osiągnięcia wyników Działania - w jaki sposób dobra i usługi projektu będą dostarczane.

Rysunek 8. Przenoszenie celów do matrycy logicznej Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

Ø Obiektywnie Weryfikowalne Wskaźniki

„Obiektywnie weryfikowalne” oznacza, że różne osoby używające wskaźnika osiągną takie same pomiary.

Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki: łatwiejsze do ustalenia w przypadku ilościowych pomiarów, opisują cele projektu w mierzalnych kategoriach, zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności formułują bazę dla systemu monitorowania projektu. zwykle przydatne jest stosowanie więcej niż jednego wskaźnika, w celu uzyskania lepszego obrazu spodziewanej zmiany (jednak unikać używania zbyt wielu wskaźników),

Wskaźnik powinien być rozwinięty z uwzględnieniem następujących szczegółów: ilości, jakości i czasu (QQT – quantity, quality and time), lokalizacji.

Przykład: Cel: Poprawa stanu zdrowia Wyznacz jakość (charakter wskaźnika): zredukowana śmiertelność Wyznacz grupy docelowe (kto): zredukowana śmiertelność niemowląt Wyznacz miejsce (gdzie): …w województwie północnozachodnim Wyznacz ilość (ile): ...od X do Y Wyznacz czas (kiedy): ...do roku 2007

Ø    Źródła weryfikacji

Źródła weryfikacji - określają źródło informacji i sposób zbierania danych. Należy określić: format, w którym informacja powinna być udostępniania (np. raporty postępu, sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki itp.) kto powinien dostarczać informacje jak regularnie informacja powinna być dostarczana (np. w cyklu miesięcznym, kwartalnym, rocznym itp.).

Zwykle występuje bezpośredni związek pomiędzy złożonością weryfikacji wskaźników (np. łatwością zbierania i analizy danych) a kosztem ich pozyskania.

Rysunek 9. Związek pomiędzy kosztem a złożonością zbierania danych Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

Jeśli wskaźnik okazuje się zbyt drogi lub zbyt skomplikowany do zbierania, powinien zostać zastąpiony prostszym i tańszym.

Ø     Założenia

Założenia: to warunki, które muszą być spełnione jeśli projekt ma zakończyć się powodzeniem, zewnętrzne czynniki konieczne dla powodzenia projektu (czwarta kolumna matrycy), Sam projekt nie jest w stanie osiągnąć wszystkich celów określonych w drzewie celów, W momencie wyboru strategii, pewne cele pozostaną poza logiką interwencji (poza kontrolą projektu) – mają one jednak wpływ na wdrożenie projektu i jego długoterminową trwałość.

Rysunek 10. Założenia projektu Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

Warunki wstępne - muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu Warunki wstępne - muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu. Niektóre z nich będą krytyczne dla sukcesu projektu, inne będą miały marginalne znaczenie.

Matryca logiczna – Przykłady

Zadanie na zaliczenie – stworzyć drzewo problemów i celów oraz matrycę logiczną dla określonego, wybranego przez siebie problemu (projektu)

Stworzenie harmonogramu działań (wykres Gantt’a, CPM)

Harmonogram działań projektu - jest metodą która: przedstawia poszczególne czynności projektu, pozwala zidentyfikować logiczną sekwencję czynności projektu, pozwala zidentyfikować wszelkie zależności które istnieją pomiędzy czynnościami projektu, stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za ukończenie każdego działania.

Przygotowany harmonogram stanowi podstawę do: ustalania środków (zasobów) wykorzystywanych przez projekt, harmonogramowania wydatków. Harmonogram projektu określa alokację zasobów ludzkich (kto?) i materialnych (co?) na cały czas trwania przedsięwzięcia i na jego poszczególne etapy.

Tworzenie harmonogramu wymaga określenia: Kolejności poszczególnych etapów projektu, Oszacowania czasu trwania poszczególnych etapów projektu.

Lista kontrolna do przygotowania harmonogramu działań - należy stosować podejście krok po kroku:

Krok 1 – zrób listę głównych działań - główne działania w matrycy logicznej są podsumowaniem tego, co musi być wykonane w ramach projektu aby osiągnąć jego cele - może to być użyte jako podstawa do przygotowania dokładnego harmonogramu działań na poziomie operacyjnym.

Krok 2 – podziel działania na zadania, którymi można zarządzać – podział działań na poddziałania lub zadania, które są łatwe do zorganizowania i zarządzania. Każde zadanie może być przydzielone jednostce i staje się jej celem krótkoterminowym.

Najczęściej popełnianym błędem jest zbyt szczegółowe rozdzielenie działań.   Podział powinien zakończyć się w momencie, gdy osoba planująca projekt nie dysonuje już wystarczającymi szczegółami do oszacowania wymaganego czasu i środków lub brak jest wystarczających instrukcji na temat tego, co powinno być zrobione.

Krok 3 – ustal kolejność i zależności   kolejność – w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane? zależności – czy działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania?

Krok 4 – oszacuj rozpoczęcie, czas trwania i zakończenie działań

Powszechnym błędem, który może prowadzić do niedoszacowania czasu, jest niedokładność powstająca na skutek: pominięcia niezbędnych działań i zadań zostawienia zbyt małej ilości czasu na zależności pomiędzy działaniami dopuszczenia do konkurowania zasobów (wyznaczenie tej samej osoby lub sprzętu do wykonania dwóch lub więcej rzeczy jednocześnie) chęci zaimponowania obietnicą szybkich rezultatów.

Krok 5 - Podsumuj wykaz głównych działań - wykonanie ogólnego podsumowania rozpoczęcia, czasu trwania oraz zakończenia samego głównego działania.

Krok 6 – zdefiniuj kamienie milowe – to kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu prac oraz celem, do którego dąży zespół projektowy, np. daty ukończenia każdego z działań

Krok 7 – zdefiniuj doświadczenie - sprawdzenie, czy plan jest możliwy do zrealizowania w ramach dostępnych zasobów ludzkich.

Krok 8 – przydziel zadania w ramach zespołu – składa się na nie:   określenie możliwości, umiejętności oraz doświadczenie każdego członka zespołu, udzielenie informacji, kto co robi, określenie odpowiedzialność za osiąganie kamieni milowych określenie odpowiedzialności każdego członka zespołu wobec zarządzającego projektem i wobec innych jego członków.

Prezentacja harmonogramu działań Wszystkie informacje z harmonogramu działań mogą być zestawione w formacie graficznym za pomocą: wykresu Gantta Metody Ścieżki Krytycznej (CPM)

Wykres Gantta

Wykres Gantta – to tradycyjna technika zarządzania służąca do planowania projektów

Wykres tworzy się w prostokątnym układzie współrzędnych, gdzie: na osi X zaznaczany jest czas na osi Y nanoszone są poszczególne czynności (zadania)

Przykładowy wykres Gantta

Przykładowy wykres Gantta 2

Rysunek 10. Przykładowy wykres Gantta Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

Metoda CPM

Metoda ścieżki krytycznej (CPM – critical path method) – stanowi, obok metody PERT, sposób planowania sieciowego opracowanego w latach 50-tych XX w., Stworzona prze grupę Du Ponta, która pracowała nad planowaniem konserwacji maszyn pracujących w procesach ciągłych.

Metoda CPM opiera się na rysowaniu sieci według schematu „działania na strzałkach” - sieć składa się z serii kółek połączonych strzałkami: każde działanie prezentowane jest przez strzałkę, każde wydarzenie (punkt startu lub zakończenia działania) prezentowane jest za pomocą kółka,

Zasady tworzenia (rysowania) sieci: rysowanie najlepiej zacząć od lewej strony, przed rozpoczęciem kolejnej czynności, wszystkie jej poprzedniczki muszą być zakończone, strzałki pokazują działania i ich kolejność,

sieć ma tylko jedno wydarzenie początkowe i końcowe, dowolne dwa wydarzenia mogą być połączone tylko jednym działaniem (jeśli tak nie jest , siec rozpoczynamy od działań nie posiadających poprzednika.

Musi być wykonana po (poprzednik) Przykład: Operacja Musi być wykonana po (poprzednik) A - B C D E F G C, E, F

Działania pozorne – to działanie: nie będące częścią projektu (procesu), posiada zerowy czas trwania nie zużywa zasobów jest wprowadzane tylko dla poprawnej konstrukcji sieci („dwa wydarzenia mogą być połączone tylko jedną strzałką – działaniem”)

Działania krytyczne – działania które mają jeden stały moment, w którym muszą zostać wykonane, tworzą nieprzerwaną linię prowadzącą przez sieć – jest to tzw. ścieżka krytyczna.

Długość ścieżki krytycznej pozwala ustalić czas trwania całego projektu (procesu) – jeżeli czas któregoś działania zostanie wydłużony, wydłuży się również (o ten sam czas) długość realizacji projektu (procesu), i odwrotnie.

Musi być wykonana po (poprzednik) Przykład (uproszczona CPM): Działanie Operacja Musi być wykonana po (poprzednik) Czas (miesiące) Prace przygotowawcze – projektowanie domu, uzyskanie pozwoleń I kredytu A - 5 Wykopanie i wylanie fundamentów B 2 Zamówienie i odbiór materiałów budowlanych C 1 Prace budowlane D B, C Prace instalacyjne (woda, gaz, prąd, itp.) E Tynkowanie F Układanie parkietów G Malowanie i wykończenie wnętrza H F, G

Przygotowywanie harmonogramu wykorzystania zasobów oraz określenie budżetu

Budżet projektu - to plan wykorzystania środków, który pozwala jednocześnie na monitorowanie przebiegu projektu, stanowi podsumowanie całego projektu. Tworzenie budżetu powinno być ostatnim etapem przygotowania aplikacji projektowej.

Dobre przygotowanie budżetu wymaga znajomości założeń projektu, niezbędnych do jego przeprowadzenia działań i nakładów.

W przypadku aplikacji o fundusze UE budżet rozumiany jest jako zestawienie wszystkich kosztów kwalifikowanych, jakie mają być poniesione w trakcie realizacji projektu.   Koszty kwalifikowane – to koszty dopuszczalne do finansowania za pomocą środków pochodzących z dotacji.

Ogólne kryteria dopuszczalności kosztów w projektach europejskich – koszty kwalifikowane powinny: być wymienione w dokumentacji konkursu propozycji danego projektu, być konieczne w celu realizacji projektu, spełniać wymogi dobrego zarządzania finansami – uzyskanie wysokiej jakości za daną cenę, zostać poniesione w trakcie realizacji projektu, po podpisaniu kontraktu, zostać faktycznie poniesione - muszą być wykazane w dokumentacji księgowej realizatorów projektu oraz możliwe do weryfikacji.

Koszty kwalifikowane na potrzeby budżetu dzielone są na: kwalifikowane koszty bezpośrednie kwalifikowane koszty pośrednie (koszty ogólne) - ang. overheads - rozkładające się na wszystkie czynności realizowane w ramach projektu, najczęściej utożsamiane z wydatkami na administrowanie projektem.

Informacje na temat kwalifikowalności kosztów umieszczane są w dokumentach programowych dotyczących poszczególnych działań.

Koszty podawane w budżecie są wartościami szacunkowymi, jednak stanowią one maksymalny poziom wydatków, jakie mogą być poniesione w danych kategoriach – oznacza to, że jakiekolwiek wydatki przekraczające podane i zatwierdzone kwoty nie będą finansowane z dotacji.

Budżet projektu: musi być adekwatny do planowanych działań (ani zawyżony, ani zaniżony, stawki powinny odpowiadać ogólnie przyjętym wartościom rynkowym),

musi być czytelny i jasny – każda kategoria budżetowa powinna zawierać: jednostkę kalkulacyjną, np.: szt. godz., kilometr, osobodzień, itp., liczbę jednostek niezbędną dla realizacji zadania, np.: 150 szt., 50 km, itp., koszt jednostkowy, źródła finansowania, np. własne, sponsor, dotacja, itp. zbiorcze zestawienie kosztów.

musi się wpisywać w założenia polityki finansowej instytucji aplikującej,

musi odpowiadać warunkom określonym w dokumentach programowych, tj.: wielkości wkładu własnego terminów płatności kwalifikowalności kosztów maksymalnego poziomu kosztów administracyjnych ograniczeń w odniesieniu do niektórych pozycji kosztowych (np. stawki diet, ograniczenia dotyczące wydatków na sprzęt i nieruchomości) dopuszczalności wkładu rzeczowego

Układy sporządzania budżetów projektu: w ujęciu kosztów według rodzaju - zgodny z zasadami formalnymi księgowości i programów pomocowych, w ujęciu kosztów poszczególnych zadań, tzw. budżet zadaniowy – umożliwia łatwiejsze zarządzanie środkami przeznaczonymi na projekt.

W budżecie ujmowane są koszty: osobowe (koordynatorzy, eksperci, trenerzy); rzeczowe (zakupy towarów i/lub usług); administracyjne (koszty ogólne: czynsz, telefony, materiały biurowe); często też określane kosztami pośrednimi i niekiedy ustalane jako procent od kosztów całkowitych projektu.

Przykłady budżetów

Tabela. Przykład listy kontrolnej do określania wydatków i zasobów Źródło: Podręcznik - Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki I Pracy, maj 2004.

Kwota Wydatki Tabela. Przykładowy budżet wg rodzaju kosztów Jedn. Ilość jedn. Cena za jedn. Kwota Inne źródła Środki UE własne Razem 1. Zasoby ludzkie   1.1 Wynagrodzenia personelu krajowego 1.1.1 Personel techniczny 1.1.2 Personel administracyjny i pomocniczy mieś. 10 100 500 1000 1.1.3 Trenerzy, eksperci godz. 72 30 2160 1.1.4 Moderatorzy 22 35 770 1.1.5 Opiekunowie grup 300 5 1500 1.1. Koordynator szkoleń i projektu 400 4000 1.2 Wynagrodzenia personelu zagranicznego 1.3 Diety na delegacje i podróże 1.3.3 Udział w seminariach i konferencjach dieta 375 3750 Razem zasoby ludzkie 11180 2000 13180 2. Podróże 2.2 Podróże krajowe bilety 170 1700

Przykładowy budżet wg zadań Zadanie jednostka liczba koszt jedn. ogółem własne Środki UE 1. Etap I - Działania organizacyjne   1494 454 1040 /. / moderator (2X6godz.) godz. 12 35 420 1.2 transport - bilety autobusowe (10 os.X2) szt. 20 10 200 1.3 sale szkoleniowe 144 1.4 materiały 40 3 120 1.4 noclegi (10 os.X3) 30 300 1.5 diety (wyżywienie) (10 os.X3) osobo/dzień 1.6 nocleg - moderator 1 2. Etap II - Szkolenia liderów organizacji młodzieżowych 4206 1366 2840 2.1 trenerzy (2 os.X4 spotk.X6godz.) 48 1440 2.2 transport - bilety autobusowe (15 os.X2)

Forma przedstawienia budżetu zależy od programu, w ramach którego projekt ubiega się o dofinansowanie. Informacje na ten temat można znaleźć w wytycznych dla wnioskodawców

Monitoring i kontrola projektu

Poprzez monitoring projektu rozumiemy zwykle proces: mierzenia, zbierania, katalogowania, porównywania, analizy informacji o wybranych lub wszystkich aspektach projektu i porównywanie ich z założonymi celami i planowanymi osiągnięciami.

Monitoring oparty jest na planie projektu i budżecie projektu Monitoring oparty jest na planie projektu i budżecie projektu. W procesie monitoringu można wykorzystać takie narzędzia jak: określone punkty kontrolne projektów - tzw. kamienie milowe określone limity zmianę kosztów w funkcji czasu raporty z postępu prac (regularne lub specjalne, gdy pojawiają się odstępstwa od planu) spotkania projektowe.

Kontrola projektu pozwala na minimalizowanie różnic pomiędzy działaniami planowanymi w ramach projektu, a działaniami rzeczywiście zrealizowanymi. Prawidłowa kontrola projektu: mierzy to co jest realizowane porównuje z tym co powinno być realizowane dostosowuje kolejne działania/dostępne środki/zasoby projektu w taki sposób, aby niwelować powstałe odchylenia i doprowadzić do osiągnięcia planowanych rezultatów

Proces kontroli projektu składa się z trzech etapów: kontroli wstępnej (kontrolowane są oczekiwane wartości oparte na szacunkach i przewidywaniach) kontroli bieżącej (ma miejsce w trakcie realizacji projektu po zakończeniu poszczególnych kroków, działań i etapów. Pozwala na identyfikację odchyleń od oczekiwanych wyników i wprowadzenie ewentualnych korekt.) kontroli końcowej (podstawę kontroli stanowią rzeczywiście uzyskane wartości. Nie ma możliwości korekty odchyleń)

Monitoring i kontrola to dwa odrębne pojęcia: w procesie monitoringu otrzymujemy informację jak przebiega realizacja projektu i czy „idzie" ona zgodnie z planem. proces kontroli projektu pozwala natomiast na korektę lub minimalizację skutków wywołanych różnicami pomiędzy planem projektu a jego rzeczywistą realizacją.

Warto wykorzystać wnioski z monitoringu i ewaluacji projektu przy planowaniu kolejnych projektów. Pozwala to na stałą edukację zespołu realizacyjnego i w efekcie podnosi jakość pracy zespołu i osiąganych efektów projektów.

Karta ewaluacyjna projektu - przykład

Metryczka projektu/programu Obszar strategii Cel strategiczny   Cel strategiczny Program operacyjny Zadanie Koordynator Termin realizacji zadania

Karta realizacji projektu/programu Lp. Planowane działania Opis i planowany termin Podjęte działania Opis i termin podjętych działań Efekty Opis w aspekcie strategii Przyczyny odchyleń Ocena koordynatora Propozycje działań Propozycje koordynatora 1.   2.