Zarządzanie Strategiczne W6. Modele strategii oparte na kooperacji z innymi firmami Prof Stefan Markowski WYŻSZA SZKOŁA INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA z siedzibą w Rzeszowie Maj 2015

Modele strategii oparte na kooperacji z innymi firmami Globalizacja produkcji, podział pracy i handel światowy Przedsiębiorstwa/korporacje międzynarodowe i transnarodowe Strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Międzynarodowe fuzje i przejęcia firm Literatura Sigismund Huff i inni, r. 7-8 Kilka rysunków w tym wykładzie pochodzi z książki Zbigniewa Pierścionka Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wyd. 2, PWN, Warszawa, 2011(odnośnik: Pierścionek, rys xx).

Strategie oparte na kooperacji z innymi firmami Z punktu widzenia zarzadzania strategicznego firmami komercyjnymi: znaczenie granic państwowych maleje perspektywa strategiczna globalna: między- i trans-narodowa czynniki produkcji takie jak kapitał i technologia są już bardzo zglobalizowane i mobilne praca ludzka coraz bardziej się globalizuje, szczególnie ta oparta o wysoki stopień kapitału ludzkiego Strategiczna kooperacja z innymi firmami powinna być analizowane w kontekście międzynarodowym, szczególnie w kontekście takich form międzynarodowych jak UE Zaczniemy jednak od bardziej ogólnego podejścia do współpracy i powiazań miedzy firmami

Strategie oparte na kooperacji z innymi firmami Normalne transakcje handlowe Umowy długoterminowe Łańcuchy dostaw i sieci wartości Powiazania pionowe Przepływy wiedzy i kompetencji miedzy organizacjami Dominacja łańcuchów dostaw przez firmy duże raczej niż szczególnie kompetentne Ograniczanie konkurencji często nielegalne Sojusze i „miękkie” formy partnerstwa Podstawa jest zaufanie i reputacja Formy i podstawy prawne często bardzo niejasne Spółki kapitałowe (joint venture) Przejęcia i wchłonięcia Bariery wejściowe i wyjściowe w branżach/przemysłach Transakcyjne koszty „utopione” jako determinanta wejść i wyjść

Strategie oparte na kooperacji z innymi firmami Dywersyfikacja Rozwój poprzez proliferacje zróżnicowanych jednostek organizacyjnych produkujących produkty pokrewne/powiązane lub niepokrewne/niepowiązane Jednostki te mogą operować w różnych dziedzinach/branżach przemysłu (np., Nestle, żywność, wyroby czekoladowe, kawa, napoje) Istotna jest synergia procesów produkcyjnych i organizacyjnych raczej niż produktów końcowych: główne obszary kompetencji (wiedza firmy jako całości, która jest podstawa synergii miedzy jednostkami produkcyjnymi) Synergia w zakupie materiałów Firmy zdywersyfikowane musza mieć przynajmniej elementy synergii finansowej – inaczej są kandydatami do podziału lub zbytu Jeśli nie ma synergii to po co być razem?

Strategie oparte na kooperacji z innymi firmami Metody wejścia na rynek: Eksport Umowa licencyjna Umowy offsetowe Franczyza (franchising) - forma licencji działalności usługowej wg. Wzoru narzuconego franczyzobiorcy przez franczyzodawcę Spółka kapitałowa (joint venture) Spółka zależna (subsidiary) Różnice kulturowe w powiazaniach międzynarodowych i międzyregionalnych

Globalizacja produkcji, podział pracy i handel światowy Produkcja i handel coraz bardziej przekraczają granice państwowe Międzynarodowy podział pracy jest dość zglobalizowany jak długo istnieje wymiana handlowa (nawet bez przepływów czynników produkcji) Rynki międzynarodowe raczej niż krajowe dominują wymianę międzynarodową Przepływy kapitału: inwestycji bezpośrednich i portfelowych Przepływy siły roboczej: migracje tymczasowe, kapitał ludzki Przepływy technologii: w formie zmaterializowanej (maszyny, produkty), jako wiedzy i łącznie z kapitałem ludzkim “Fragmentaryzacja” produkcji i handlu: rosnący podział pracy i międzynarodowy handel częściami i podzespołami

Globalizacja produkcji, podział pracy i handel światowy Atrakcyjność krajów: atuty gospodarki jako lokalizacji dla międzynarodowych firm Kraje “platformy eksportowe” (np., Irlandia) Konkurencja miedzy narodowymi “platformami”: mobilność czynników produkcji i “siły przyciągania” Konkurencyjność międzynarodowa i globalna Produkty globalne i malejące bariery handlowe i (np., taryfy celne) – globalna oferta produktowa Marketing międzynarodowy Aglomeracja działalności – sieciowość działalności Korzyści skali i zakresu (economies of scale and scope)

Przedsiębiorstwa/korporacje międzynarodowe i transnarodowe Korporacje wielonarodowe (filie, jednostki zależne i stowarzyszone) Korporacje międzynarodowe/globalne (rosnące rozproszenie) Korporacje ponad/trans-narodowe (suwerenność korporacyjna a narodowa) Możliwości arbitrażu zasobów Integracja produktów i sieci produkcyjno-nabywcze Ilość korporacji międzynarodowych ? Szacunek bardzo ogólny: 75000 dużych firm i 800000 filii w 2005

Przedsiębiorstwa/korporacje międzynarodowe i transnarodowe Cechy korporacji międzynarodowych Strukturalne Procesowe Rozproszenie Wiedza Kompleksowość Specjalizacja Sieciowość Integracja Arbitraż Elastyczność

Strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Strategie Rozwoju Asortyment (Scope) Rozwój produktu Dywersyfikacja Penetracja rynku Rozwój rynku Wielkość/skala produkcji (scale)

Strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Strategie Penetracji Rynku Globalnego Produkcja tania (Lean) Strategia globalna Str. Transnarodowa (mass customisation) Str. międzynarodowa Str wielonarodowa Dostosowalność produkcji (tailoring)

Strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Pierścionek, tab 18

Strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Sposoby wejścia Własność Duża Fuzje Filie Wykupy Wspólne przedsięwzięcia Inwestycje strategiczne Częściowa Franchising Licencje Dostawy obiektów pod klucz Montownie Pod-dostawcy Mała Eksport produktów

Strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Pierścionek, rys42

Strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Pierścionek, rys 44

Strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych Pierścionek, rys 45

Międzynarodowe fuzje i przejęcia firm Pierścionek, rys 59

Międzynarodowe fuzje i przejęcia firm Pierścionek, rys 60

Międzynarodowe fuzje i przejęcia firm Pierścionek, rys 61

Międzynarodowe fuzje i przejęcia firm Pierścionek, rys 62