BREndNewBank Sprawozdanie finansowe Warszawa, 3 kwietnia 2012

2 BREndNewBank Agenda 1. Cel i misja Banku 2. Podstawowe dane finansowe 3. Strategia rozwoju Banku w wybranym okresie 4. Strategia rozwoju usług bankowych 5. Działania wspomagające strategię 6. Strategia zarządzania ryzykiem 7. Dodatkowe informacje

3 BREndNewBank Cel i misja Banku Cel BREndNewBank - nowoczesna instytucja finansowa skupiona na zrównoważonym rozwoju, zapewniająca stabilny wzrost akcjonariuszom w długim okresie, przy minimalnym ryzyku spadku wartości Banku. Misja Banku Bank przyjazny otoczeniu (klienci, pracownicy, rynek) gwarantujący zysk bez względu na warunki rynkowe.

4 Podstawowe dane finansowe Wyniki BankuRok 1Rok 2 1. Zysk Netto46,48350, Przychody ogółem, w tym538,801718,172 a. przychody odsetkowe418,561564,558 b przychody pozaodsetkowe120,24153, Koszty ogółem, w tym a. Koszty odsetkowe233,162344,06 b. Koszty pozaodsetkowe246,056294,183 c. koszty/przychody pozaodsetkowe2, , Współczynnik wypłacalności1,0481, Kapitał, w tym210,8248,535 a. Kapitał akcyjny3029,695 b. Obligacje długoterminowe35,35654, Rentownośc a. Rentowność aktywów ROA b. Zwrot z Kapitału ROE 7. Wartość udzielonych kredytów a.dla firm5640, ,642 b.dla osób fizycznych1017, ,907 c. hipotecznych148,2181, Przeznaczenie wypracowanego zysku netto a. Na podniesienie Kapitału798,228931,637 b. Na dywidendy dla akcjonariuszy13,213,192 BREndNewBank

Strategia rozwoju Banku 1. Działalność kredytowa W pierwszych kwartałach akcja kredytowa była umiarkowana we wszystkich segmentach. W połowie gry, gdy dostępny kapitał pozwolił na przyspieszenie akcji kredytowej zmieniliśmy politykę na agresywną (polityka kredytowa na 3, odchylenie względem rynku o minus 0,1%-0,15%), kontynuując ten trend do końca gry. Największe skoki w oprocentowaniu notowaliśmy na kredytach konsumpcyjnych (w lepszym okresie nawet do minus 0,4%), które były najbardziej kapitałochłonne. Wykorzystaliśmy jedną z dwóch okazji sprzedaży portfela kredytów hipotecznych. Skutecznej akcji kredytowej z pewnością pomogło otwarcie nowych oddziałów i stawianie na nową działalność (poruszanie się w okolicach 50%). 2. Inwestowanie na rynku obligacji Obligacje do portfela były dobierane tak, aby otrzymać dodatnią marżę pomiędzy kosztem pozyskania funduszy a zyskiem z obligacji, jednocześnie w miarę regularnie usuwając z portfela obligacje o niższych kuponach i zastępowaniu ich nowymi o wyższych kuponach. 3. Pozyskiwanie funduszy na rozwój działalności Od początku gry stanowczo postawiliśmy na Depozyty Rynku Pieniężnego jako tańsze źródło finansowania. Brakujące środki były pozyskiwane głównie z emisji CD, zaś ich struktura terminowa służyła domknięciu luki w najbliższym prognozowanym kwartale. 4. Podwyższanie kapitału Banku Unikaliśmy emisji akcji, zaś emisję obligacji chcieliśmy przeprowadzić dopiero w połowie gry, gdy wg. prognoz mieliśmy jej potrzebować. Posunięcie to okazało się niefortunne gdyż w ten sposób płaciliśmy za obligacje więcej niż gdybyśmy emitowali je na początku gry.

6 BREndNewBank Strategia rozwoju usług bankowych 1. Obsługa rachunków bankowych klientów instytucjonalnych Przez 7 okresów bank był w czołówce posiadania sald depozytów firmowych, co było naszym zamiarem (max powiększenie sald depozytów firmowych, jako źródła tanich depozytów) i znaczącym sukcesem. Tendencja wzrostu depozytów komercyjnych została przerwana dopiero w ostatnim kwartale, prawdopodobnie przez zmianę alokacji oraz obniżenie "pseudo oprocentowania. Największy koszt depozytów firmowych był w okresie 3.3, stąd w kolejnych okresach wzrost opłat do 6,1. Co można było zmienić: Nie dopuścić do zmiany trendu w ostatnim kwartale. 2. Obsługa rachunków osób indywidualnych Ze względu na przyjętą strategię na początku działalności – rozwój banku w kierunku bankowości detalicznej, wprowadzano zachęty w rachunkach bieżących w celu pozyskania klientów. W pierwszym kwartale działalności (2.2) opłaty za rachunki bieżące były równe rynkowym (6), aby w kolejnych kwartałach (zwłaszcza 3.2 – 4.1) stać się wyższymi od rynkowych (8 vs. 6). Jeżeli zaś chodzi o odsetki od min. salda $100, to w początkowych kwartałach działalności (zwłaszcza 2.3 – 3.1) klienci detaliczni byli wynagradzani powyżej rynku (20 vs. 17), aby w końcowych okresach działalności (3.4 – 4.1) być wynagradzani zgodnie ze stawkami rynkowymi (16). 3. Obsługa rozliczeń za pomocą kart kredytowych Przez wszystkie okresy występował dodatni dochód od kart kredytowych. Pomimo stałej opłaty rynkowej za korzystanie z kart kredytowych, stopniowo były one podwyższane przez nasz bank. Saldo kredytów od kart kredytowych utrzymało tendencję rosnącą, z wyjątkiem nieznacznego spadek w ostatnim kwartale. Kluczowym punktem było powiększenie sald kredytów kart kredytowych utrzymując dodatni dochód z działalności. Co można było zmienić: Zwiększyć dochody od kart-może przez wzrost alokacji?

7 BREndNewBank Strategia rozwoju usług bankowych 4. Obsługa rozliczeń klientów z użyciem akredytyw Agresywna polityka akredytyw pozwoliła osiągnąć największe zyski z tej usługi (wniosek na podstawie działalności BREndNewBank oraz konkurencji). Najmniejsze zyski w tym obszarze Bank notował prowadząc neutralną politykę. 5. Usługi powiernicze/finansowe Podczas gry dwa razy zwiększyliśmy alokację dla usług powierniczych za każdym razem o jeden procent oraz trzy razy - dla usług finansowych. Często zmiany w alokacji nie przekładały się bezpośrednio na zwiększenie aktywów powierzonych w zarządzanie albo prowizję (co zapewne wynikało z rynku), jednak pozwoliło pozostać Bankowi w czołówce na rynku w tym zakresie. Przychody z powyższych działalności rosły szybciej niż koszty.

8 BREndNewBank Działania wspomagające strategię 1. Rozwój sieci oddziałów Ze względu na prowadzenie działalności w charakterze bankowości detalicznej, BREndNewBank otwierał dodatkowe oddziały w początkowych kwartałach działalności (2.2 – 3.1) po dwa oddziały, co dało ostatecznie 8 dodatkowych oddziałów. W ostatnim roku działalności nie otwierano dodatkowych oddziałów, raczej skupiono się na rozwoju istniejącej sieci oraz pozyskaniu z niej jak najwyższe zyski i wolumeny. Bank w ostatnich kwartałach działalności (3.2 – 4.1) ma 42 oddziały. 2. Nakłady poświęcone na nową działalność Procentowy udział czasu poświęcanego na nową działalność ulegał tylko drobnym korektom podczas zarządzania bankiem przez 8 kolejnych kwartałów. Rozpoczynając od udziału w wielkości 45%, tylko w jednym kwartale przekroczył połowę, osiągając 51% (3.3). Strategia skupiania się raczej na pozyskanych już wcześniej klientach ma uzasadnienie biznesowe, a mianowicie taniej jest sprzedać dodatkowe produkty klientowi już pozyskanemu niż walka o nowego. 3. Środki przeznaczane na reklamę produktów bankowych Ze względu na przyjętą strategię banku detalicznego, środki przeznaczane na marketing są jednymi z kluczowych w pozyskiwaniu i utrzymywaniu istniejącej bazy klientów. Dlatego też w miarę rozwoju działalności rosły one sukcesywnie przez cały okres gry. Od wielkości w kwartale 2.2, do kwoty przez okres następnych 2 kwartałów, następnie do kwoty w kwartale 3.1, aby do końca działalności pozostać na niezmienionym poziomie Polityka zatrudnienia W większości dynamika kosztów na pracowników sezonowych była dodatnia, co z jednej strony było skutkiem zmian wprowadzanych w różnych rodzajach działalności, natomiast w kwartale 2.3 wyniosła 26,9%, a w kwartale ,8% co może świadczyć o tym, że model komputerowy uznał decyzję za operacyjnie nieefektywną.

9 BREndNewBank Dodatkowe informacje Zdecydowanie za późno zdecydowaliśmy się na kupno większej liczby obligacji komunalnych, które znacząco wpływały na poziom płacone podatku. Zdecydowanie wcześniej powinna zostać przeprowadzona emisja obligacji. Podchodząc drugi raz do gry zdecydowalibyśmy się na otworzenie dodatkowych 4 oddziałów. Strategia zarządzania ryzykiem Ryzyko niedopasowania struktury terminowej aktywów i pasywów: na bieżąco kontrolowane za pomocą prognoz poszczególnych kategorii działalności. Ryzyko kredytowe: ograniczane odpowiednią polityką kredytową oraz alokacją czasu specjalistów. Ryzyko cen obligacji: zarządzane na podstawie prognoz zmiany stóp – stosunkowo najmniej skutecznie spośród zarządzanych ryzyk.