METODY BADANIA OPŁACALNOŚCI KLIENTÓW „Mieć więcej klientów i mieć więcej z klientów”

Literatura: I.Dembińska-Cyran,J.Hołub-Iwan,J.Perenc: Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszwa 2004 J.Otto.: Marketing relacji, Wyd.Beck, Warszwa, 2001 M.Daszkowska: Usługi, Produkcja, rynek, marketing, PWN Warszawa 1998

Pozycjonując zarządzanie kluczowymi klientami należy: zwrócić uwagę na następującą hierarchię działań: biznes plan, strategia marketingowa, wyodrębnienie segmentów rynków, plany dotyczące kluczowych klientów.

Korzyści z poprawnej segmentacji kluczowych klientów, to m.in.: kluczowi klienci identyfikowani są na podstawie ich znaczenia w poszczególnych segmentach rynku, a nie ze względu na to, ze są najważniejszymi nabywcami, wyłonienie zwycięzców w poszczególnych obszarach jest bardziej trafne, w całym przedsiębiorstwie (działy marketingu, sprzedaży, obsługi klienta) podejmuje się wysiłki w celu zaspokojenia wyraźnie określonych potrzeb nabywców, jeśli wymagania klientów można pogrupować wg. segmentów, to rosną szanse na uzyskanie korzyści skali i zwiększenie wydajności działań operacyjnych,

Korzyści z poprawnej segmentacji kluczowych klientów, to m.in.: wymagane standardy zostają precyzyjnie zdefiniowane, dzięki czemu pracownicy na stanowiskach operacyjnych mogą dostosować swe działania do konkretnych oczekiwań, można wyszczególnić i wspierać większą liczbę klientów, z którymi współpraca przybiera postać długoterminowego partnerstwa, poprzez zastosowanie zróżnicowanej oferty rosną szanse na współpracę z konkurującymi ze sobą nabywcami.

Podział kryteriów segmentacji rynku odbiorców instytucjonalnych Kryteria segmentacji odbiorców instytucjonalnych ekonomiczne logistyczne marketingowe psychologiczne wielkość obrotów wynegocjowany upust elastyczność cenowa sposób i tryb regulowania płatności wysokość stosowanych marż koszty współpracy (opłaty) kondycja finansowa klienta koszty obsługi klienta wielkość zakupów częstotliwość zamówień wymagany sposób dostawy cykle sezonowe i handlowe wielkość jednorazowej partii zakupu funkcje pełnione w kanale dystrybucji (w przypadku pośredników) wizerunek firmy prestiż współpracy możliwość uzyskania wyłączności dostaw sprzedawane marki konkurencyjne intensywność konkurencji o współpracę z klientem wrażliwość klienta na instrumenty marketingowe w jakim stopniu firma zaspokaja potrzeby klienta udział w rynku cykl życia produktu możliwość rozwoju zagranicznego zaangażowanie klienta we współpracę stopień lojalności sposób traktowania dostawcy zgodność struktur organizacyjnych (wielkość firmy) dostrzeganie przez klienta korzyści współpracy

Rentowność klientów małych i dużych   Rachunek wyników firmy określa rentowność całej firmy, gdyż zawiera wszystkie elementy jej działalności gospodarczej. Jednak niekoniecznie pokazuje jak rentowny jest każdy z elementów z osobna i nie wskazuje obszarów gdzie istnieją możliwości działania. Najwięksi klienci są źródłem wielkich zysków, ale również wielkich strat, jest to najbardziej ryzykowny instrument w zarządzaniu przedsiębiorstwem, dlatego też sztuka zarządzania kluczowymi klientami jest tak istotna i ważna z punktu widzenia ograniczania ryzyka funkcjonowania firmy.

Rentowność dużych i małych klientów Źródło: Burnett K., Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s.187

Procentowy wzrost sprzedaży konieczny dla utrzymania stałego poziomu dochodu dla danych wielkości rabatu   Procentowy wzrost sprzedaży konieczny dla utrzymania stałego poziomu dochodu dla danych wielkości rabatu Wielkość rabatu (w %) Wielkość marży (w %) 10 15 20 25 30 35 40 50 2 11 9 7 6 5 4 3 43 18 14 8 67 36 19 13 100 33 17 7,5 300 60 27 23 200 150 400 133 66

Analiza V. Pareto Vilfredo Pareto był włoskim ekonomistą, który w okresie międzywojennym prowadził rozległe badania na temat dystrybucji dochodów. Odkrył, że w jego ojczyźnie zaledwie 20% obywateli posiada aż 80% majątku. Jego spostrzeżenia okazały się niezwykle trafne i w ciągu dziesięcioleci zyskały sobie właściwe miejsce w naukach ekonomicznych.

Zasada Pareto Zasada odkryta przez Pareto zwana jest także regułą 20/80. Oznacza to, że 20% klientów przedsiębiorstwa realizuje 80% jego obrotów.

Metoda ABC możemy wyszczególnić klientów grupy A – największych, np. pod względem obrotów, klientów grupy B - średnich pod względem obrotów i grupy C – drobnych klientów. Mając jednak na względzie, że wielkość obrotów została już uwzględniona w określaniu klientów kluczowych, warto w ramach metody ABC uwzględnić inne kryteria klasyfikacji. Mogą to być kryteria o charakterze jakościowym, np. lojalność wobec firmy, sprzedawane marki konkurencyjne. Podsumowując: (ciąg dalszy na następnym slajdzie)

Metoda ABC przykłady grup A - może być klient, który bardzo dobrze płaci, jest lojalny wobec przedsiębiorstwa, nabywa produkty od wielu lat, kupuje duże partie towarów, ma bardzo dobra pozycje konkurencyjną na rynku, cieszy się uznaniem klientów finalnych. B – może być klient, który kupuje sezonowo duże partie towarów i w efekcie jego roczne obroty są dość duże, płaci jednak z opóźnieniem, nieraz nawet 40 dniowym, jego pozycja w regionie jest zagrożona działalności innego dużego pośrednika, sprzedaje produkty wielu firm, a udział naszej firmy w jego obrotach sięga 50% C – może być klient działający w niszy rynkowej, kupuje produkty specjalistyczne, po wysokich cenach, ale jego globalne zakupy są bardzo małe, sprzedaje przede wszystkim produkty konkurencji uzupełniając ten asortyment produktami naszego przedsiębiorstwa.

Metoda ABC podział klientów wg. ważności Klienci grupy B grupy A grupy C wielkość obrotów ważność klienta

Analizy klientów wg kosztów: Koszty powinny być podstawową kategorią analizy opłacalności każdego klienta. Istnieje wiele przykładów, w których koszty obsługi klientów znacznie przewyższają marżę, jaką uzyskuje firma z jego zakupów. W tym przypadku firma musi zrezygnować z analizy segmentów odbiorców i przejść do indywidualnych analiz każdego klienta.

Zagrożenia wynikające z automatycznego rozkładania się kosztów na wszystkich klientów Klient A Klient B Klient C Klient D Razem Przychód 100 80 60 50 290 Koszty 240 Dochód 40 20 -10

(po rezygnacji z jednego klienta) Zagrożenia wynikające z automatycznego rozkładania się kosztów na wszystkich klientów (po rezygnacji z jednego klienta) Klient A Klient B Klient C Klient D Razem Przychód 100 80 60 xxx 240 Koszty 70 210 Dochód 30 10 -10

Analiza przychodów i kosztów dla wybranego klienta Wartość sprzedaży brutto 100.000 minus rabat 10.000 Wartość sprzedaży netto 90.000 minus koszty bezpośrednie sprzedanych produktów 20.000 Marża pokrycia brutto 70.000 minus koszty sprzedaży i marketingu rozmowy handlowe 3.000 wspólna promocja 1.000 merchandising 7.000 minus koszty dystrybucji 63.000 realizacji zamówienia 500 magazynowanie i przygotowanie 600 finansowanie zapasów 700 transport 2.000 opakowanie 300 odmowy 4.600 Marża pokrycia klienta 58.400 minus inne koszty związane z klientem wiarygodność finansowa 1.500 zwroty Marża pokrycia klienta netto 56.400