OUTSOURCING OFFSHORING dr Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie OUTSOURCING OFFSHORING

Definicja restrukturyzacji przedsiębiorstwa Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest to przedsięwzięcie polegające na przebudowaniu struktur przedsiębiorstwa w celu poprawy racjonalności i efektywności gospodarowania zasobami oraz czynnikami wytwórczymi. Powodem restrukturyzacji jest chęć nadania strukturze gospodarczej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności.

Przyczyny pogarszania się kondycji przedsiębiorstw 1/2 Wewnętrzne nieumiejętne zarządzanie nieodpowiednia kontrola finansowa słabe zarządzanie kapitałem obrotowym Zewnętrzne spadek lub zmiany w popycie rynkowym wzrost konkurencji niekorzystne zmiany w cenach towarów polityka rządowa

Przyczyny pogarszania się kondycji przedsiębiorstw 2/2 Wewnętrzne wysokie koszty niedostateczne działania marketingowe skala działalności przekraczająca możliwości finansowe ryzykowne przedsięwzięcia nieudane przejęcia nieumiejętna polityka finansowa inercja i bałagan organizacyjny Źródło: S. Slatter, D. Lovett, Restrukturyzacja firmy, WIG-Press, Warszawa 2001, s. 19, 43.

Wpływ przyczyn kryzysu na stosowane działania naprawcze 1/2 Nowe kierownictwo Zmiany organizacyjne i decentralizacja Nieumiejętne zarządzanie Nieodpowiednia kontrola finansowa Nowe kierownictwo Poprawa kontroli finansowej Decentralizacja Wysoki poziom kosztów Redukcja kosztów Reorientacja rynkowa Brak wysiłków marketingowych Ulepszony marketing

Wpływ przyczyn kryzysu na stosowane działania naprawcze 2/2 Reorientacja rynkowa Redukcja kosztów Ulepszony marketing Redukcja aktywów Wzrost poprzez przejęcia Brak przewagi konkurencyjnej Nieudane projekty lub przejęcia Redukcja aktywów Redukcja aktywów Nowa strategia finansowa Nieumiejętna polityka finansowa

Struktura liniowa organizacji Naczelne kierownictwo marketing produkcja finanse

Struktura procesowa organizacji Dyrektor członkowie naczelnego NK kierownictwa odpowiedzialni za poszczególne procesy Proces I Proces II NK NK Proces III S S Specjalistyczne stanowiska doradcze

Cechy definicyjne funkcji Funkcje są to powtarzalne działania realizowane w ramach przedsiębiorstwa. Realizacja funkcji wymaga: pracowników, majątku, organizacji wew., kompetencji. Funkcje przedsiębiorstwa wynikają z celów jego działalności gospodarczej. Opracowanie na podstawie: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 15-25

Cechy definicyjne procesu Proces to seria zadań, operacji, funkcji wykonywanych w określonej kolejności. Działania prowadzą do powstania produktu, usługi lub innego możliwego do zdefiniowania wyniku końcowego. Istnieje zdefiniowany odbiorca produktu lub usługi, który określa ich przeznaczenie, wartość oraz cechy charakterystyczne Opracowanie na podstawie: H. Adair, B. Murray, , Radykalna reorganizacja firmy, PWE, Warszawa 2002, s. 28

Definicje Outsourcing - jest to przedsięwzięcie restrukturyzacyjne polegające na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym Lean management – koncepcja „odchudzonego zarządzania” tzn. uproszczenie organizacji i zarządzania (źródło w koncepcji „odchudzonej produkcji”)

Definicje Offshoring/ delokalizacja – realokacja procesów biznesowych do regionów o niższych kosztach działania (głównie koszty pracy), najczęściej poza granice kraju odbiorcy. Przekazywanie do wykonania przez zagranicznych dostawców w krajach z łatwo dostępną tanią siłą roboczą tych działań firmy, które cechuje niska wartość dodana.

Definicje Nearshoring – gdy realokacja procesów biznesowych następuje w pobliżu kraju pochodzenia; np. Meksyk i Kanada dla firm z USA; Irlandia i wschodnia Europa dla krajów Europy zachodniej. Procesy biznesowe pozostające w kraju pochodzenia nazywane są onshore processes

„Harvard Business Review” uznał outsourcing za jedną z najważniejszych koncepcji w dziedzinie zarządzania w ciągu ostatnich 75 lat.

Kluczowe elementy definicji outsourcingingu (EDS Ross Perot 1963r.) Definicja I - realizacja procesu restrukturyzacjI Outsourcing - to przedsięwzięcie restrukturyzacyjne polegające na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym (dominuje perspektywa organizacji macierzystej) Definicja II – wybór sposobu rozwoju Outsourcing – realizowanie funkcji przedsiębiorstwa przy współpracy partnerów zewnętrznych (dominuje perspektywa podmiotów oferujących usługi)

Ewolucja pojęcia outsourcingu Outsourcing traktowany jako: metoda obniżania kosztów sposób zmniejszenia ryzyka zmian technologicznych koncepcja koncentracji na kluczowej działalności strategiczny wybór sposobu funkcjonowania czas wartość Źródło: wg Szymański W.: Outsourcing jako nowy sposób na usprawnienie działalności i organizacji firmy. Konferencja: Outsourcing. Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, Warszawa 8-9. 12.1999.

Pojęcia elementarne Outsourcing nie jest odizolowanym problemem decyzyjnym lecz stanowi integralną część szerszego procesu za który odpowiedzialni są menedżerowie operacyjni Działy operacyjne są odpowiedzialne za realizację strategii Strategia determinuje sposób kształtowania całego zarządzania operacyjnego Zarząd odpowiada za decyzje dotyczące sourcingu (dany proces wewnątrz lub poza organizacją)

Działalność operacyjna Koszt Czas Jakość Elastyczność Niezawodność Strategia Działalność operacyjna Sourcing

Dlaczego outsourcing? Nagromadzenie funkcji operacyjnych Regulacje w wielu sferach działalności firmy Elastyczna struktura organizacyjna kluczowym czynnikiem sukcesu w najbliższych latach Nowy rodzaj organizacji związany z rozwojem biznesu elektronicznego Konkurencyjność wymaga różnorodnych form współpracy z wieloma partnerami

Dlaczego wciąż we własnym zakresie? Gdy niezadowalające wyniki negocjacje z dostawcami warunków dostaw lub brak prawdziwej konkurencji na rynku usług Po przejęciu lub fuzji nie dokonano krytycznej analizy istotności odziedziczonych funkcji

Dlaczego wciąż we własnym zakresie? Gdy celem jest zwiększenie rozmiarów działalności (miernikiem wielkość aktywów - np. banki japońskie, francuskie) Integracja pionowa – kontrola łańcucha wartości

to w istocie prawie firma wirtualna. Czym jest outsourcing? Trasa: Birmingham – Berlin Przewoźnik: British Airways Samolot i załoga – Maersk Posiłki – Gate Gourmet Bilet – dowolne biuro podróży Obsługa techniczna – podwykonawcy Personel naziemny – lokalne firmy na całym świecie British Airways to w istocie prawie firma wirtualna. (KLIENT)

Najszybszy rozwój outsourcingu Dziedziny zarządzanie zasobami ludzkimi zarządzanie środkami masowego przekazu technologie informacyjne obsługa klientów marketing Kraje Europa Zachodnia: Wielka Brytania, Francja, Niemcy,Włochy, Chiny, Tajwan, Australia

Warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych związanych z optymalizacją zakresu funkcji przedsiębiorstwa Utrzymanie funkcji w strukturze przedsiębiorstwa (partnering) w strukturze lub włączenie funkcji spoza przedsiębiorstwa do jego struktury (insourcing) Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa, przekazanie jej do realizacji niezależnemu partnerowi (outsourcing kontraktowy) przedsiębiorstwa w postaci spółki podporządkowanej (outsourcing kapitałowy) Skuteczność i efektywność realizacji funkcji Niezbędna kontrola realizacji funkcji niska wysoka słaba intensywna Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 68.

Funkcje przedsiębiorstwa Planowanie działalności Inwestycje Organizacja działalności Rachunkowość / Zarządzanie finansowe Zarządzanie kadrami Audyt wewnętrzny Naczelne Kierownictwo Zarządzanie marketingowe Zarządzanie jakością Obsługa prawna Obsługa biurowa Gospodarka energetyczna Gospodarka materiałowa Utrzymanie ruchu Gospodarka magazynowa Ochrona środowiska Gospodarka transportowa Dystrybucja Sprzedaż / Serwis Funkcje kierownicze podstawowe pomocnicze Produkcja / Świadczenie usług Badania i rozwój Zaopatrzenie Administracja ogólna Kontrola jakości Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 17.

Trójpoziomowa hierarchia dostarczanych funkcji Relacja z klientem Poziom 1 Procesy biznesowe Poziom 2 wynik Usługi pomocnicze Poziom 3

Formy outsourcingu Funkcje Przedsiębiorstwo macierzyste Outsourcing kapitałowy Funkcje PODMIOTY POWIĄZANE NIEZALEŻNE PODMIOTY Outsourcing kontraktowy

Formy outsourcingu OUTSOURCING KAPITAŁOWY Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego do spółki-córki, Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki-córki Kompetencje przekazane zostają do spółki-córki a ich zakres zostaje ustalony kontraktowo. OUTSOURCING KONTRAKTOWY Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego przekazywana do realizacji niezależnemu podmiotowi, Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego podlegają zwolnieniu lub przejęciu przez niezależny podmiot, Zakres kompetencji określony jest kontraktowo.

Formy outsourcingu OUTSOURCING KAPITAŁOWY Przekazanie, najczęściej w formie aportu, majątku do spółki-córki, Organizacja wewnętrzna przejmowana jest przez spółkę-córkę, wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kapitałowym. OUTSOURCING KONTRAKTOWY Likwidacja lub sprzedaż majątku majątek przedsiębiorstwa macierzystego; niezależny podmiot realizuje funkcje przy pomocy majątku odkupionego lub własnego, Niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; dotychczasowe podporządkowanie organizacyjne zastąpione zostaje podporządkowaniem kontraktowym.

Rodzaje outsourcingu ZLECANIE FUNKCJI OUTSOURCING USŁUG Firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego łańcucha popytu. Najczęściej zleca się proste usługi pomocnicze,np. sprzątanie, utrzymanie czystości toalet. Jest to krótkoterminowe rozwiązanie taktyczne. Skutek konieczności szybkiego uporania się z problemem OUTSOURCING USŁUG Staranny dobór wyspecjalizowanych dostawców zewnętrznych. Dzięki uzyskaniu dostępu do kompetencji i doświadczenia wykonawcy możliwość ponownego zdefiniowania funkcji. Poziom strategiczny. Współpraca z zewnętrznym partnerem umożliwia koncentracje na działaniach generujących przewagę konkurencyjną

Rodzaje outsourcingu CO-SOURCING INSOURCING Firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, bez rezygnacji z ich specjalistycznej wiedzy Obie firmy są odpowiedzialne za dostarczenie środków do realizacji zadania UDZIAŁ W KORZYŚCIACH Długoterminowy związek dwóch stron dokonujących inwestycji i uczestniczących w korzyściach w miarę ich narastania wg wcześniej uzgodnionej formuły INSOURCING Firma udoskonala działalność w jednej dziedzinie i wykonuje ją na rzecz innych firm. Wyodrębnia samodzielną jednostkę biznesową specjalizującą się w wycinkowej działalności zbyt ważnej, aby ją wydzielić. Podnoszenie kalifikacji i wykorzystanie majątku firmy przy niskich kosztach jednostkowych.

Przykładowe obszary outsourcingu Raporty finansowe Księgowość Zarządzanie kadrami w tym płace Informatyka Back office Logistyka obszary zastosowania outsourcingu Złożony proces Produkcja Zarządzanie dokumentami Specjalistyczne związane z branżą Call center Zarządzanie nieruchomość.

Przykładowe umowy outsourcingowe Informatyka Umowa Hewlett-Packard – Renault Czas trwania: 5 lat Przedmiot umowy: zarządzanie i modernizacja komputerów stacjonarnych w 26 krajach na całym świecie i w Polsce (87 tys. użytkowników Renault) Cel: redukcja kosztów Realizacja: We Francji HP stworzy dla Renaulta centrum doradztwa w zakresie informatyzacji; HP przejmie z zakładów Renault około 160 osób Źródło: Rzeczpospolita nr z dn. 19 marca 2005..

Przyczyny outsourcingu wg Outsourcing Institute (1/2) Redukcja i kontrola kosztów operacyjnych, Zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności, Uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, Zwolnienie własnych zasobów do innych celów, Uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje,

Przyczyny outsourcingu wg Outsourcing Institute (2/2) Przyspieszenie korzyści z restrukturyzacji, Uporanie się z funkcją trudna do wykonania lub niemożliwą do kontrolowania, Pozyskanie kapitału, Podział ryzyka, Dopływ gotówki.

Cele outsourcingu 1/3 Cele przedsiębiorstwa macierzystego Cele wydzielanej działalności zwiększenie swobody możliwość kształtowania własnego rozwoju Cele strategiczne koncentracja na problemach strategicznych elastyczność struktur poprawa pozycji konkurencyjnej Cele rynkowe pozyskanie nowych źródeł przychodów poprawa pozycji konkurencyjnej Dywersyfikacja lub koncentracja działalności

Cele outsourcingu 2/3 Cele przedsiębiorstwa macierzystego Cele wydzielanej działalności lepsze dopasowanie struktury do specyfiki Uproszczenie struktur i procedur Cele organizacyjne uproszczenie struktur i procedur redukcja struktur podniesienie efektywności działalności Cele ekonomiczne upowszechnienie myślenia ekonomicznego obniżka kosztów poprawa wyników

Cele outsourcingu 3/3 Cele przedsiębiorstwa macierzystego Cele wydzielanej działalności lepsze wykorzystanie potencjału operacyjnego Cele operacyjne koncentracja na problemach strategicznych redukcja problemów operacyjnych podniesienie efektywności działalności Cele motywacyjne powiązanie wynagrodzeń z wynikami uruchomienie wewnętrznej konkurencji różnicowanie systemów motywacyjnych

Czy w ogóle można zmierzyć korzyści płynące outsourcingu? ale oczywiście pod pewnymi warunkami: Trzeba znać pełne koszty funkcjonowania procesu wewnątrz firmy. Zdawać sobie sprawę z zagrożeń i odpowiedzialności płynących z zarządzania procesami, które mogą zostać wydzielone

„Jeśli myślisz, że idzie dobrze- na pewno nie wiesz wszystkiego” (Prawo Murphy’ego)

Korzyści z outsourcingu Obniżka kosztów uzyskania usługi, Zmniejszenie zatrudnienia, Elastyczne warunki świadczenia usługi, Dostęp do wiedzy, Poprawa jakości usług, Oszczędność czasu menedżerów, Koncentracja na podstawowych usługach, Poprawa jakości, Zmniejszenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, Dopływ gotówki.

Poza finansowe korzyści z outsourcingu Dostęp do kapitałochłonnych i/lub czasochłonnych kwalifikacji, wiedzy oraz praktyk biznesowych Kontakt z innymi niedostępnymi w firmie zasobami Uzyskanie większej elastyczności działania (zew. zasoby ludzkie) i szybkości reakcji na zmiany rynkowe Lepsze wykorzystanie własnych zasobów (outsourcing procesów, które nie tworzą wartości dla klienta) Wprowadzenie zmian w filozofii zarządzania lub kulturze korporacyjnej

Korzyści z outsourcingu – „efekt dźwigni” Uświadomienie potrzeby zmian i ulepszeń w całej organizacji, Prowokowanie i wspieranie innych inicjatyw biznesowych (np. wdrożeń technologii informacyjnych) Przyspieszenie zmian (inne działy), Zmiany w kulturze organizacji, promowanie kreatywności,

Korzyści z outsourcingu – „efekt dźwigni” Stymulowanie krytycznej analizy ekonomicznej (wymóg dokumentacji procesów biznesowych i ich kosztów), Skupienie się na kosztach usług, gdy realna alternatywa, Sukces rodzi sukces stworzenie precedensu, Pobudzenie konkurencji wewnętrznej (przekształcenie słabych obszarów funkc. w dynamiczne i odnoszące sukcesy)

Jak mierzy się korzyści? Czy usługa spełnia wymagania określone w charakterystyce świadczonych usług Spełnia oczekiwania jej odbiorców, Odpowiada aktualnym modelom operacyjnym lub funkcjonalnym i ma cechy typowe dla porównywalnej usługi wzorcowej (benchmarking)

Zasady ogólne outsourcingu (1/2) Outsourcing musi być podporządkowany celom strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa a nie traktowany jako doraźne rozwiązanie problemu o charakterze taktycznym 2) Bilans konsekwencji wydzielenia musi być jednoznacznie pozytywny dla przedsiębiorstwa macierzystego w horyzoncie strategicznym. 3) Decyzja o wydzieleniu działalności musi być poprzedzona wszechstronnymi i wnikliwymi analizami obejmującymi aspekty: organizacyjne, kadrowe, techniczne, terytorialne,majątkowe, finansowe, księgowe, kosztowe, prawne i własnościowe.

Zasady ogólne outsourcingu (2/2) 4) Wydzielanie działalności nie może prowadzić do osłabienia lub utraty kontroli nad prowadzoną działalnością gospodarczą. 5) Wydzielanie działalności oznacza nie tylko zmianę zasad funkcjonowania wydzielanej działalności lecz również przedsiębiorstwa macierzystego. 6) Wydzielanie działalności powinno być realizowane na podstawie szczegółowego planu.

Taktyka outsourcingu (1/2) 1) Przed podjęciem decyzji o wydzieleniu należy szczegółowo i rzeczowo przeanalizować konieczność wydzielenia i wynikające z tego korzyści i zagrożenia. 2) Wyniki analiz należy przedstawić wszystkim zainteresowanym stronom; niejasności wyjaśnić kompetentnie i szybko. 3) Pracownicy wydzielanej działalności muszą być przekonani, że wydzielenie nie stanowi ukrytej formy redukcji zatrudnienia lecz zmianę fory ich związków z przedsiębiorstwem.

Taktyka outsourcingu (2/3) 4) Wydzielenie powinno być korzystne nie tylko dla przedsiębiorstwa macierzystego lecz również dla pracowników wydzielanej działalności wywiązujących się prawidłowo z powierzonych im zadań. 5) Pozycję przedsiębiorstwa macierzystego należy wykorzystać do udzielenia pomocy jednostce przejmującej działalność, a nie do wymuszenia wydzielenia.

Taktyka outsourcingu (3/3) 6) Pamiętać należy, że obowiązki i zobowiązania przedsiębiorstwa macierzystego wobec wydzielanej działalności nie kończą się w momencie jej wydzielenia lecz rozciągają się na cały okres zdobywania samodzielnej pozycji rynkowej i finansowej. 7) Wydzielanie należy rozpocząć od dziedzin działalności mniej istotnych dla przedsiębiorstwa macierzystego (minimalizacja ryzyka) i rokujących duże szanse powodzenia (propaganda sukcesu).

Przykładowe zagrożenia związane z outsourcingiem Koszty koordynacji z podwykonawcami i ich kontroli Ujawnianie poufnych lub strategicznych informacji rosnąca zależność od dostawcy, brak wpływu na jego koszty Utrata kontroli nad procesem Pogarszająca się pozycja firmy przy kolejnych negocjacjach cenowych Negatywny wpływ na postrzeganie firmy przez klienta; podwyższone ryzyko utraty reputacji i marki Utrata elastyczności Obniżenie jakości Ograniczona wewnętrzna przedsiębiorczość Bariery wyjścia (koszty ew. zmiany podwykonawcy)

Potencjalne problemy w trakcie realizacji kontraktu Zła jakość realizowanej pracy Brak elastyczności dostawcy (nic poza wykonywaniem czynności zapisanych w kontrakcie) Niedopracowana umowa Brak określenia mierników jakości Brak umiejętności zarządzania Brak wiedzy merytorycznej Brak wiedzy technologicznej Brak odpowiedzialności dostawców Złe relacje personalne

Przykładowe zagrożenia związane z prowadzeniem działalności w ramach zintegrowanej struktury osłabiony lub opóźniony odbiór sygnałów rynkowych uwaga naczelnego kierownictwa skupiona na rozwiązywaniu problemów operacyjnych a nie strategicznych brak myślenia ekonomicznego wśród większości pracowników wynagrodzenie nieadekwatne do wydajności i ceny rynkowej a związane z możliwościami organizacji, siłą związków zawodowych ograniczona wewnętrzna przedsiębiorczość

Siłą outsourcingu nie jest zdolność natychmiastowego rozwiązywania problemów, lecz możliwość pomocy w kompleksowej analizie sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, począwszy od racji istnienia firmy Outsourcing – nie tylko narzędzie biznesowe, ale nowy sposób myślenia o biznesie

Problemy zarządzania związane z rozwojem przedsiębiorstwa i sposób ich rozwiązania nieliczne proste liczne złożone Problemy koordynacyjne powolna szybka Reakcja na zmiany Małe przedsiębiorstwo Wielkie Zgrupowanie przedsiębiorstw Outsourcing Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 204

Proces outsourcingu kapitałowego 6. Podjęcie ostatecznej decyzji o wydzieleniu nie tak Przedsiębiorstwo macierzyste Przeniesienie odpowiedzialności Spółka-córka jako wykonawca wydzielonej działalności Etapy: 1. Inicjatywa wydzielenia 2. Podjęcie decyzji o przeprowadzeniu badań wstępnych STOP 3. Badania wstępne 5. Badania szczegółowe 7. Wdrożenie 4. Podjęcie decyzji badań szczegółowych Dokumentacja: plany restrukturyzacji, niesformalizowane wnioski uchwała zarządu wniosek o podjęcie prac nad wydzieleniem uchwała zarządu biznes plan wydzielenia uchwała zarządu, opinia RN, uchwała ZW/WZA dokumentacja wdrożeniowa, raport z realizacji wdrożenia

Warunki outsourcingu kapitałowego (1/2) Ze strony przedsiębiorstwa macierzystego Ze strony wydzielanej jednostki - możliwość korzystnego dla przedsiębiorstwa macierzystego ukształtowania struktury udziałów własnościowych (udziały - siła głosów), - możliwość zapewnienia skutecznego nadzoru, właścicielskiego, - konieczność pozyskania inwestorów zewnętrznych, do wsparcia wydzielanej działalności, - zdolność prawna, techniczna, itp. do wydzielenia, - istnienie rynku zewnętrznego (tzn. poza przedsiębiorstwem macierzystym) dla oferty rynkowej wydzielanej jednostki, - możliwość pozyskania nowych zewnętrznych źródeł przychodów, - możliwość określenia obiektywnych cen rozliczeniowych z przedsiębiorstwem macierzystym,

Ocena podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym Ocena uwarunkowań zewnętrznych wydzielenia Ocena uwarunkowań wewnętrznych wydzielenia Wielkość rynku zewnętrznego Rozwój rynku zewnętrznego Stabilność rynku zewnętrznego Intensywność konkurencji Bariery wejścia na rynek Rentowność sektorowa Innowacyjność działalności Rynek pracy Możliwość pozyskania partnerów zewnętrznych Regulacje zew.działalności -------  Znaczenie dla dział. kluczowej Konieczność kontroli Udział rynku wewnętrznego Rentowność wewnętrzna Przygotowanie kadr kier. Stosunek pracowników Intensywność powiązań operacyjnych Poziom i struktura kosztów Know-how Nakłady związane z wydzieleniem --------  niekorzystne korzystne Uwarunkowania zewnętrzne niesprzyjające sprzyjające Uwarunkowania wewnętrzne Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym A: Działalność konserwacyjno-remontowa konserwacja i remonty urządzeń elektrycznych; duże znaczenie dla przedsiębiorstwa macierzystego ze względu na pracę w systemie ciągłym; poziom techniczny, organizacyjny i ekonomiczny działalności niewysoki; przedsiębiorstwa działające na tym samym terenie posiadają własne służby konserwacyjno-remontowe.

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym B: Działalność socjalna prowadzenie ośrodka wczasowego w modnej miejscowości górskiej o słabo rozwiniętej bazie hotelowej; wysoki standard wyposażenia i usług towarzyszących (zabiegi sanatoryjne); stosunkowo wysokie ceny, porównywalne z cenami pensjonatów prywatnych; dynamiczne kierownictwo i wykwalifikowany personel.

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym A: Działalność konserwacyjno - remontowa Ocena uwarunkowań zewnętrznych Lp. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Kryteria oceny Wielkość rynku zewnętrznego Rozwój rynku zewnętrznego Stabilność rynku zewnętrznego Intensywność konkurencji Bariery wejścia na rynek Rentowność sektora Innowacyjność działalności Rynek pracy Możliwość pozyskania partnerów zew. Regulacje zewnętrzne działalności profil oceny 0. (-) (+) waga Wi ocena Pi Ocena ważona Wi*Pi 0.15 0.10 0.05 1 3 2 4 0.30 0.20 X 1.75 1.00 Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym A: Działalność konserwacyjno - remontowa Ocena uwarunkowań wewnętrznych Lp. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Kryteria oceny Znaczenie dla działalności kluczowej Konieczność kontroli Udział rynku wewnętrznego Rentowność wewnętrzna Przygotowanie kadr kierowniczych Stosunek pracowników Intensywność powiązań operacyjnych Poziom i struktura kosztów Know-how Nakłady związane z wydzieleniem profil oceny 0. (-) (+) waga Wi ocena Pi Ocena ważona Wi*Pi 0.15 0.10 0.05 1 4 2 3 0.40 0.30 X 1.70 1.00 Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym B: Działalność socjalna Ocena uwarunkowań zewnętrznych Lp. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Kryteria oceny Wielkość rynku zewnętrznego Rozwój rynku zewnętrznego Stabilność rynku zewnętrznego Intensywność konkurencji Bariery wejścia na rynek Rentowność sektora Innowacyjność działalności Rynek pracy Możliwość pozyskania partnerów zew. Regulacje zewnętrzne działalności profil oceny 0. (-) (+) waga Wi ocena Pi Ocena ważona Wi*Pi 0.15 0.10 0.05 3 4 5 2 0.45 0.40 0.60 0.20 0.50 0.30 X 3.40 1.00 Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym B: Działalność socjalna Ocena uwarunkowań wewnętrznych Lp. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Kryteria oceny Znaczenie dla działalności kluczowej Konieczność kontroli Udział rynku wewnętrznego Rentowność wewnętrzna Przygotowanie kadr kierowniczych Stosunek pracowników Intensywność powiązań operacyjnych Poziom i struktura kosztów Know-how Nakłady związane z wydzieleniem profil oceny 0. (-) (+) waga Wi ocena Pi Ocena ważona Wi*Pi 0.15 0.10 0.05 5 3 4 0.75 0.50 0.30 0.40 0.25 0.20 X 4.40 1.00 Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym Ocena syntetyczna Uwarunkowania wewnętrzne A: Działalność konserwacyjno -remontowa B: Działalność socjalna Obszar wydzieleń niesprzyjające sprzyjające zewnętrzne niekorzystne korzystne Podatność na wydzielenie A (1,75/1,70) B (3,40/4,40) 1 2 3 4 5

Schemat analizy szczegółowej outsourcingu kapitałowego Warunki rynkowe samodzielnej działalności: rynek, konkurencja, przychody. Warunki operacyjne samodzielnej działalności: organizacja działalności operacyjnej, zatrudnienie, wyposażenie, zarządzanie, nakłady i koszty. Konsekwencje ekonomiczne samodzielnej działalności: prognoza wyników, prognoza przepływu środków pieniężnych, prognoza bilansu, wskaźniki ekonomiczne.

Struktura biznes planu outsourcingu kapitałowego (1/2) 1. Dane dotyczące opracowania 3. Dane dotyczące opracowania c.d. 5. Analiza rynkowa wydzielanej działalności 1.1 Jednostka dokonująca wydzielenia 1.2 Zespół projektowy 1.3 Konsultanci zewnętrzni 1.4 Okres opracowania analizy 1.5 Zatwierdzenie analizy 3.6 Zatwierdzenie biznesplanu przez szefa zespołu projektowo-wdrożeniowego i kierownika jednostki 5.1 Określenie rynku 5.2 Segmentacja rynku 5.3 Tendencje i bariery rynkowe 5.4 Konkurencja 5.5 Pozycja rynkowa wydzielanej działalności 5.6 Wnioski dotyczące poprawy pozycji rynkowej 5.7a Prognoza przychodów ze sprzedaży produktów 5.7b Prognoza przychodów ze sprzedaży towarów i materiałów 4. Opis stanu istniejącego 2. Spis treści 4.1 Miejsce wydzielonej działalności w dotychczasowej strukturze przedsiębiorstwa macierzystego 4.2 Szczegółowy opis wydzielanej działalności 4.3 Krytyczna ocena stanu istniejącego 4.4 Proponowany sposób wydzielenia 3. Dane dotyczące opracowania 3.1 Jednostka dokonująca wydzielenia 3.2 Zespół projektowo-wdrożeniowy 3.3 Eksperci wewnętrzni 3.4 Eksperci zewnętrzni 3.5 Okres opracowania analizy

Struktura biznes planu outsourcingu kapitałowego (2/2) 9. Opinie i decyzje 7. Analiza finansowa wydzielanej działalności 9.1 Opinie 9.2 Decyzja zarządu przedsiębiorstwa macierzystego 6. Analiza operacyjna wydzielanej działalności 7.1 Dodatkowe dane finansowe 7.2 Koszty 7.3 Projekcja rachunku zysków i strat 7.4 Projekcja przepływu środków pieniężnych 7.5 Projekcja bilansu 7.6 Analiza wskaźnikowa 7.7 Interpretacja wyników 6.1 Krótki opis działalności operacyjnej 6.2 Lokalizacja działalności 6.3 Środki rzeczowe 6.4 Zapasy 6.5 Należności i roszczenia 6.6 Zobowiązania 6.7 Środki pieniężne 6.8 Organizacja działalności 6.9 Zatrudnienie i wynagrodzenie 6.10 Forma organizacyjno -prawna 6.11 Problemy własnościowo -prawne wydzielenia 10. Załączniki 10.1 Zestawienie składników majątkowych wnoszonych do spółki w postaci aportu i ich wycena 10.2 Projekt umowy spółki 10.3 Projekt regulaminu organizacyjnego spółki 10.4 Ewentualne projekty umów gwarancyjnych (socjalnych, inwestycyjnych) dla wydzielanej spółki i innych umów 10.5 Dokumentacja związana z rejestracją i uruchomieniem działalności spółki itd. 8. Plan wydzielenia 8.1 Harmonogram wydzielenia 8.2 Wymagania wobec przedsiębiorstwa macierzystego

Podstawy do podjęcia uchwały zarządu spółki macierzystej dotyczącej outsourcingu kapitałowego biznes plan wydzielenia projekt aktu założycielskiego zestawienie aportu i jego wycena lista pracowników do zatrudnienia w spółce wkład pieniężny propozycja obsady władz spółki: zarządu i rady nadzorczej projekty umów o współpracy spółki macierzystej z wydzielaną spółką

Ocena podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym Ocena uwarunkowań zewnętrznych wydzielenia Ocena uwarunkowań wewnętrznych wydzielenia Wielkość rynku usług, Rozwój rynku usług, Stabilność rynku usług, Intensywność konkurencji, Poziom know-how, Poziom jakościowy, Poziom cenowy, Terminowość usług, Elastyczność oferty usług, Skłonność partnerów do współpracy. -------  Znaczenie wydzielanej działalności dla działalności kluczowej, Powiązanie wydzielonej działalności z innymi działalnościami, Zakres i szczegółowość kontroli, Image, Poziom i struktura kosztów, Zakres zmian organizacyjnych, Nakłady i koszty, Ochrona tajemnicy handlowej, Akceptacja wydzielenia przez pracowników przedsiębiorstwa macierzystego, Możliwość zmiany partnera. --------  niekorzystne korzystne Uwarunkowania zewnętrzne niesprzyjające sprzyjające Uwarunkowania wewnętrzne

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym A: DZIAŁALNOŚĆ SERWISOWA unikatowy, specjalistyczny sprzęt pomiarowy użytkownicy zlokalizowani w różnych regionach kraju naprawa wymagająca wysokich kwalifikacji mała liczba zakładów naprawczych spełniających wymagania kwalifikacyjne

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym B) TRANSPORT ZEWNĘTRZNY Produkcja jednostkowa i małoseryjna unikatowego, specjalistycznego sprzętu pomiarowego wykonywanego na zamówienie Zaopatrzenie w drobne elementy elektroniczne i mechaniczne w hurtowniach specjalistycznych Znaczne rozproszenie terytorialne nabywców sprzętu Niewielkie wymiary i niewielki ciężar części zaopatrzeniowych i gotowych wyrobów umożliwiający wykorzystanie do transportu samochodów osobowych i półciężarowych

Przykład analizy podatności na wydzielenie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym A: Działalność serwisowa Ocena uwarunkowań zewnętrznych X 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Wielkość rynku usług Rozwój rynku usług Stabilność rynku usług Intensywność konkurencji Poziom know-how Poziom jakości usług Poziom cen usług Terminowość (niezawodność) usług Elastyczność oferty usług Skłonność partnerów do współpracy 0.15 0.05 0.10 2 1 3 4 0.30 0.20 Lp. waga Wi ocena Pi Kryteria oceny profil oceny 0. (-) (+) Ocena ważona Wi*Pi 1.90 1.00 Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym A: Działalność serwisowa Ocena uwarunkowań wewnętrznych X 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Znaczenie dla działalności kluczowej Powiązanie z innymi działalnościami Zakres i szczegółowość kontroli Image Poziom i struktura kosztów Zakres zmian organizacyjnych Nakłady i koszty Ochrona tajemnicy handlowej Akceptacja wydzielenia przez pracowników Możliwości zmiany partnera 0.15 0.10 0.05 1 3 2 0.30 Lp. waga Wi ocena Pi Kryteria oceny profil oceny 0. (-) (+) Ocena ważona Wi*Pi 1.65 1.00 10. Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym B: Transport zewnętrzny Ocena uwarunkowań zewnętrznych X 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 0.15 0.05 0.10 4 3 5 0.60 0.20 0.75 0.40 0.45 0.25 Wielkość rynku usług Rozwój rynku usług Stabilność rynku usług Intensywność konkurencji Poziom know-how Poziom jakości usług Poziom cen usług Terminowość (niezawodność) usług Elastyczność oferty usług Skłonność partnerów do współpracy Lp. waga Wi ocena Pi Kryteria oceny profil oceny 0. (-) (+) 4.00 1.00 Ocena ważona Wi*Pi Ocena ważona Wi*Pi Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym B: Transport zewnętrzny Ocena uwarunkowań wewnętrznych 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 0.15 0.10 0.05 5 3 4 0.75 0.50 0.45 0.20 0.40 Znaczenie dla działalności kluczowej Powiązanie z innymi działalnościami Zakres i szczegółowość kontroli Image Poziom i struktura kosztów Zakres zmian organizacyjnych Nakłady i koszty Ochrona tajemnicy handlowej Akceptacja wydzielenia przez pracowników Możliwości zmiany partnera Lp. waga Wi ocena Pi Kryteria oceny profil oceny 0. (-) (+) Ocena ważona Wi*Pi X 4.40 1.00 Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym Ocena syntetyczna Uwarunkowania wewnętrzne A: Działalność serwisowa B: Transport zewnętrzny Obszar wydzieleń niesprzyjające sprzyjające zewnętrzne niekorzystne korzystne Podatność na wydzielenie A (1,65/1,90) B (4,40/4,00) 1 2 3 4 5 Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Zależność pomiędzy outsourcingiem a rentownością Udział outsourcingu w kosztach wytwarzania Rentowność na sprzedaży - 10% - 5% 5% 10% 15% 20% 25% 50% 75% 100% Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Kalkulacja zrealizowanych oszczędności wynikających z outsourcingu Koszty całkowite przed outsourcingiem Koszty całkowite po outsourcingu Redukcja kosztów stałych (zazwyczaj 50%) Nowe koszty całkowite Zrealizowane oszczędności Koszty stałe Koszty zmienne Oferty partnerów outsourcingowych Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

Przedmiot kosztów jedna osoba (m-c) Jedna osoba (rok) Koszty 3 pracowników wynagrodzenie brutto prac. 4 000 48 000 144 000 ZUS pracodawcy 800 9 600 28 800 szkolenia 1 x 450 zł 450 5 400 16 200 ZFŚS 55 660 1 980 badania lekarskie + BHP 15 180 540 PEFRON 50 600 1 800 koszty urlopu 26 dni rocznie 433 5 196 15 588 meble biurowe 42 504 1 512 komputer 3 000zł/3 lata 84 1 008 3 024 aparat telefoniczny 100/3 lata 2,7 32,4 97,2 kalkulator 100/3 lata inne materiały biurowe 4 48 144 czynsz 100 1 200 3 600 koszty telefonów 200 2 400 7 200 koszty sieci 35 420 1 260 energia elektryczna 5 60 licencje oprogramowania 150 koszt działu IT 43 516 1 548 artykuły spożywcze 24 288 864 sprzątanie, środki czystości 14 168 przechowywanie dokument. 13 156 468 RAZEM 6 522,4 78 268,8 234 806 4

Kryteria wyboru oferty outsourcingowej Indywidualne podejście do klienta Koncepcja rozwiązania Sprawdzone rozwiązanie Referencje z podobnych projektów Zastosowanie nowoczesnych technologii Specjalistyczna wiedza Cena Marka dostawcy Znajomość branży Przejęcie pracowników Znajomość procesów

Przykładowe kryteria doboru dostawcy usług pracy tymczasowej Wpis do rejestru agencji zatrudnienia przy MGiP Działalność zgodna z przepisami prawa Doświadczenie (jak długo agencja działa w Polsce, na świecie) Płynność finansowa Gwarancje jakości Referencje innych klientów Opinie pracowników tymczasowych o agencji Cena usług Lokalizacja biur agencji

Kiedy firmy korzystają z usług personelu tymczasowego (w %) Sezonowość produkcji 52 Nagły wzrost zamówień 47 Zastępstwa za nieobecnych pracowników 36 Limity etatów 21 Projekty specjalne Wypróbowanie przed zatrudnieniem 14 Pozyskanie wiedzy eksperckiej 5 Źródło: Randstad Sp. z o.o.

Ramowy schemat umowy outsourcingowej Strony umowy Przedmiot i zakres umowy Rozpoczęcie usług przez zleceniobiorcę / sposób świadczenia usług Przekazanie dokumentacji Własność dokumentacji Wynagrodzenie za usługę Współdziałanie stron Czas trwania umowy / wypowiedzenie Zmiany umowy Poufność Spory Odwołanie do innych źródeł prawa Ważność / wykonalność częściowa Prawo właściwe Oryginały umowy (forma, liczba egzemplarzy, itd..) Podpisy osób uprawnionych do zawarcia umowy Źródło: Wędrowski J.: Właściwa konstrukcja umowy jako gwarancja skuteczności outsourcingu, IIE, Warszawa 1999

Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Traktuj outsourcing jako strategie biznesową a nie jednorazowe rozwiązanie problemu wykonywania jakiejś funkcji Rozpatruj outsourcing w kontekście innych projektów związanych na przykład ze strategią w zakresie technologii i systemów informacyjnych, programami zarządzania zmianami, reengineeringiem procesów biznesowych lub kompleksową restrukturyzacją

Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Sformułuj cele, które chcesz osiągnąć. Zdefiniuj dokładnie usługę, biorąc pod uwagę jej ramy, nakłady i wyniki, procesy, standardy oraz parametry jakości. Precyzyjnie wyznacz wyjściowe koszty usługi.

Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Wykorzystaj definicje usługi do stworzenia specyfikacji wymogów. Opracuj charakterystykę usługi (SLA) wraz z rekomendowaną metodą zarządzania realizacją usługi. Usprawnij maksymalnie funkcje przeznaczoną do outsourcingu za pomocą reeingeneeringu lub innej radykalnej metody

Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Uściślij obecne i przyszłe wymagania użytkownika. Zbierz opinie użytkowników na temat potencjalnych zmian spowodowanych przez outsourcing. Opracuj strategię informowania na bieżąco wszystkich zainteresowanych

Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Stwórz model „inteligentnego nabywcy”, który rozumie dokładnie, co jest przedmiotem zakupu. Zaprojektuj strukture zarządzania kontraktem, określ reguły sprawozdawczości; zaplanuj regularne i częste spotkania z dostawcą.

Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Wyznacz konkretne wskaźniki oraz opracuj metodę ich monitorowania i pomiaru, aby śledzić wyniki realizacji usługi. Wymagaj od dostawcy innowacji i szukania sposobów ulepszania usługi. Regularnie badaj opinie użytkowników usługi i szacuj poziom ich zadowolenia.

Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Szukaj sposobów udoskonalenia relacji, rozważaj wspólnie z dostawcą plusy i minusy podziału ryzyka i korzyści oraz sposoby na zbudowanie układu prawdziwie partnerskiego. Stosuj benchmarking i poznawaj wzorce najlepszej praktyki w swojej dziedzinie. Renegocjuj kontrakt prze jego przedłużeniem, uzależniając wysokość płatności od wyników.

Ramowy schemat kontraktu menedżerskiego Data zawarcia umowy Określenie stron umowy Wyznaczenie głównego celu zawarcia kontraktu, Miejsce wykonywania umowy, czas jej trwania, Wyszczególnienie obowiązków menedżera, Wyszczególnienie ograniczeń w działaniach menedżera, Klauzula o osobistym wykonywaniu umowy, jeżeli postanowienia umowy zobowiązują do osobistego zarządzania firmą, Zakaz dotyczący działalności konkurencyjnej, Określenie kryteriów oceny wyników zarządzania, Wysokość wynagrodzenia stałego i zmiennego, Wyszczególnienie dodatkowych świadczeń, Zakres ubezpieczenia menedżera od odpowiedzialności cywilnej, Sposób oraz tryb rozwiązania kontraktu, Właściwość sądów do rozstrzygania sporów. Źródło: J. Długokęcka, Menedżer na kontrakcie, „Rzeczpospolita” nr 473/103 z dn. 4 maja 20005

Czynniki wpływające na zjawisko offshoring’u Globalizacja Presja rynków finansowych (to do more for less) 1994-95 niedostatek specjalistów w dziedzinie IT Technologia jest łatwa do nauczania i uczenia się – kod Jawa nie zna różnic kulturowych Na koniec 2004 r. 1/10 firm z branży IT i 1/20 w nie informatycznych firmach planowało offshoring (dane: Gartner); Większość (67%)badanych firm rozpoczęła offshoring po roku 2000.

Rodzaje usług offshoringowych Pierwsze firmy offshoringowe koncentrowały się na usługach informatycznych (software programming); Obecnie najważniejszym obszarem są procesy obsługi klienta; Prognozy wskazują na rosnące znaczenie usług związanych z obsługą płatności (rozliczanie faktur, dokumentów bankowych i ubezpieczeniowych), administracją zl i wykonywaniem zleconych badań rozwoju

Problemy offshoring’u Zatrudniani pracownicy nie należą już do grupy nisko wykwalifikowanej i nisko opłacanej siły roboczej; W firmach offshoringowych obserwuje się problem rotacji i znaczącego wzrostu poziomu płac Projekty offshore wiążą się ze zwiększonym poziomem ryzyka niż realizowane w tym samym kraju

Prognoza popytu i podaży absolwentów w 28 „tanich krajach” świata (w tys.) 2008r. Źródło: www.mckinsey.com/mgi.

Problemy offshoring’u Offshoring początkowo obejmował działania czasochłonne, jasno zdefiniowane, ale coraz częściej obejmuje działania oparte na wiedzy i specjalistycznych umiejętnościach Specjaliści IT są zgodni; nie wydzielać planowania systemów i architektury (45%), R&D (43%) a jednak 11%firm wydzieliło już planowanie systemów i architektury oraz 14% wydzieliło R&D w ramach offshoringu (CIO Magazine)

Mity offshoring’u Usługi offsoringowe obejmują wszystkie typy projektów – od „procedur” – powtarzalnych zadań, realizowanych na podstawie sprawdzonego algorytmu, poprzez „siwe włosy” - projekty, w których znana jest natura problemu, wymagająca doświadczenia w realizacji podobnych zadań i i umiejętności dostosowania sprawdzonych metod do specyfiki organizacji klienta, aż do „mózgów” – sytuacji, gdy problemy klienta są bardzo złożone i wymagają innowacyjnych rozwiązań, a doradca został zatrudniony ze względu na kreatywność i potencjał intelektualny.

Taktyka offshoringu (1/3) Proces offshoringu trwa 2-3 lata. Menedżerowie mogą ograniczyć zatrudnienie poprzez przejścia na emerytury niż poprzez zwolnienia. Dzięki uprzedniemu zakomunikowaniu planów można dążyć do konsensusu. Różnice kulturowe rozwiązywać poprzez częstsze kontakty bezpośrednie pracowników z partnerem.

Kryteria wyboru lokalizacji - koszty Pracy – obecny średni poziom wynagrodzenia specjalistów i menedżerów; Infrastruktury – jednostkowe koszty połączeń telekomunikacyjnych, dostępu do internetu, energii; Nieruchomości – koszt powierzchni biurowej klasy A; Podatki dla firm – całkowite obciążenia podatkowe i/lub zwolnienia podatkowe i inne ulgi inwestycyjne

Kryteria wyboru lokalizacji – możliwości rynku Atrakcyjność rynku lokalnego: aktualny PKB i wskaźnik wzrostu PKB; Dostęp do pobliskich rynków: w kraju gospodarza i regionach sąsiednich;

Kryteria wyboru lokalizacji – dostępność rynku Zasób umiejętności: wielkość siły roboczej z wymaganymi umiejętnościami; Wielkość sektora offshore: wartość kwotowa i udział zatrudnienia w tym sektorze, jak również udział danej usługi jako procent eksportu ogółem; Perspektywa sprzedawcy: wielkość rynku lokalnego dostarczającego daną usługę i inne funkcje biznesowe.

Kryteria wyboru lokalizacji - otoczenie Wsparcie ze strony rządu: polityka dotycząca inwestycji zagranicznych, prawa pracy, obciążenia biurokratyczne i regulacyjne, poziom korupcji; Środowisko biznesu: zgodność z kulturą i etyką biznesu; Warunki życia: ogólny poziom życia, liczba zakażeń HIV i poważnych przestępstw/per capita Dostępność: czas podróży, częstotliwość lotów, różnica czasowa

Kryteria wyboru lokalizacji – typ ryzyka Wydarzenia destrukcyjne: protesty robotnicze, zamieszki polityczne i klęski żywiołowe; Bezpieczeństwo: zagrożenie życia i mienia z powodu oszustwa, przestępstwa i terroryzmu; Regulatorzy: stabilność, przejrzystość i skuteczność podstaw prawnych Makroekonomia: inflacja kosztów, fluktuacja waluty, swoboda kapitału; Własność intelektualna: siła ochrony danych i protokołu komunikacyjnego sieci Internet

Kryteria wyboru lokalizacji – jakość infrastruktury Telekomunikacja i IT: przestoje w sieci, prędkość przywrócenia usług, zdolność przyłączeniowa; Nieruchomości: dostępność i jakość; Transport: skala i jakość dróg i sieci kolejowych; Energia: niezawodność dostaw energii elektrycznej

Obiektywne porównanie lokalizacji Sporządzić listę możliwych lokalizacji Zdefiniować kryteria decyzyjne Zgromadzić dane na temat potencjalnych lokalizacji Nadać wagę poszczególnym kryteriom według istotności dla organizacji Uszeregować lokalizacje według atrakcyjności dla organizacji Ocenić dynamikę zasobów pracy

Ryzyka projektów offshoring’u Znaczący rozmiar projektu Ograniczone doświadczenia firmy dostawcy Sposób zarządzania projektem Dystans geograficzny i kulturowy Ograniczone możliwości interakcji i kontroli

Model zarządzania projektem offshoring’owym Podział pracy pomiędzy niewielki zespół projektowy pracujący w siedzibie klienta (onsite) i znacznie większą grupę specjalistów w centrum firmy (offshore). Małe firmy offshoring’owe, nie mogąc sobie pozwolić na kosztowne utrzymanie zespołu onsite, mogą ograniczyć prace do realizacji szczegółowej technicznej specjalizacji, przygotowywanej przez zagranicznego klienta, lub specjalizować się w określonych technologiach, będących jedynie komponentem większych rozwiązań, a nie zaspokajających konkretne potrzeby biznesowe organizacji klienta.