3. Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia Cel -> Wygenerowanie obrazu sytuacji Szanse i zagrożenia Determinizm czy swoboda wyboru strategicznego?

Rentowność przedsiębiorstw zależy: W 46% przypadków od zarządzania firmą, W 36% przypadków od wyboru segmentu, W 18% przypadków od branży, W 4% przypadków od firmy matki, W 2% przypadków od fazy cyklu koniunkturalnego Michael Porter

Analiza otoczenia Cel -> Wygenerowanie obrazu sytuacji Szanse i zagrożenia Determinizm czy swoboda wyboru strategicznego? Otoczenie dalsze i bliższe

Otoczenie dalsze makroekonomiczne, technologiczne, polityczno-prawne, socjokulturowe, naturalne Specyfika otoczenia dalszego zależna jest od rodzaju przedsiębiorstwa!

Otoczenie makroekonomiczne Stopa wzrostu ekonomicznego Wydatki konsumentów Rywalizacja wśród oferentów Stopa procentowa Kursy walut Stopa inflacji

Otoczenie technologiczne Od wynalazku do wdrożenia 4-5 lat w USA i UE, 3-3,5 w Japonii Zagrożenie dla starych branż – np. fotografia cyfrowa

Reakcje Dow Jones po wydarzeniach o charakterze politycznym Wydarzenie Dzień po (%) Dwa miesiące później (%) Pearl Harbor 1941 -6,5 -2,9 Kryzys kubański 1962 -9,4 21,3 J.F.K. zamordowany 1963 12,4 Wojna w zatoce 1991 -4,3 19,8 Kryzys finansowy w Rosji 1998 -11,3 24,7 Ataki na WTC i Pentagon 2001 -7 0,2

Atak terrorystyczny na WTC i Pentagon a sytuacja GE 2000 r -> Obroty 130 mld $; zysk 12,7 mld $ 2001 r -> spadek zysku o ok. 900 mln $ GE ubezpieczało WTC i samoloty starta 600 mln $ Leasing samolotów – linie lotnicze nie płacą lub oddają samoloty - 120 mln $ Boeing zmniejsza zamówienia o 40% - starta 100 mln$ NBC nie nadaje reklam – starta 50 mln $

Otoczenie socjokulturowe Odchodzenie od państwa opiekuńczego Wrażliwość na ochronę środowiska „Kalifornizacja potrzeb” Zmiany demograficzne

Koncepcje analizy otoczenia BEZSCENARIUSZOWA SCENARIUSZOWA Ekstrapolacja trendów Analiza luki strategicznej Opinie ekspertów scenariusze możliwych zdarzeń scenariusze symulacyjne scenariusze stanów otoczenia scenariusze procesów w otoczeniu

Ekstrapolacja trendów Założenie, iż interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas Stosowane przy małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturyzowanym otoczeniu Trudne do przyjęcia założenia matematyczne Stosowana w analizie luki strategicznej

Analiza luki strategicznej Badanie dostosowania dotychczasowej strategii do otoczenia Jak będzie się zmieniać proces w otoczeniu? Jaki stan osiągnie działalność organizacji?  Zgodność trendów Luka nadmiaru Luka niedoboru

Zgodność trendów Trend Wzrost rynku Wzrost sprzedaży w danej organizacji Czas

Zgodność trendów Stały dotychczasowy udział w rynku Ważny punkt nasycenia rynku Firma nie różni się od rywali => rynek mało konkurencyjny, duże bezpieczeństwo przetrwania, brak presji na innowacyjność

Luka nadmiaru Trend Wzrost sprzedaży w danej organizacji Wzrost rynku Czas

Luka nadmiaru Sprzedaż rośnie szybciej niż popyt – wzrost udziału w rynku Ważny punkt nasycenia rynku i względny punkt nasycenia rynku Przyczyny spadku popytu?

Luka niedoboru Trend Wzrost rynku Wzrost sprzedaży w danej organizacji Czas

Luka niedoboru Spadek udziału w rynku Konkurencyjność wyrobów? Rynek dynamicznie rozwijający się

Opinie ekspertów – metoda delficka Horyzont czasowy 50 lat Zastosowana do: rozwoju nauki zmian demograficznych perspektyw automatyzacji opanowania przestrzeni kosmicznej zapobiegania wojnom rozwoju nowych rodzajów broni

Opinie ekspertów – metoda delficka Zdefiniowanie problemu Wybór grupy ekspertów na podstawie wymagań badawczych Przygotowanie i rozesłanie ankiety Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety TAK NIE Przedstawienie wyników Zgodność co do prognozy? Przygotowanie i rozesłanie kolejnej ankiety Analiza odpowiedzi

Metody scenariuszowe Metody analizy zmian nieciągłych (przeskok między teraźniejszością a przyszłością) Wielowymiarowe i wielowariantowe przyszłe stany otoczenia Przykładowe scenariusze – niebezpieczeństwo pomyłki (energia, ropa, komputery)

Cechy scenariuszy Do 15 lat (zależne od branży) Liczba scenariuszy 2 (największe zagrożenie i szansa; najkorzystniejszy i najbardziej prawdopodobny scenariusz) 3 (największe zagrożenie i szansa oraz najbardziej prawdopodobny scenariusz)

Metody scenariuszowe Scenariusze możliwych zdarzeń Scenariusze symulacyjne Scenariusze stanów otoczenia Scenariusze procesów w otoczeniu

Scenariusze możliwych zdarzeń Lista wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji, identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności organizacji do dostosowania się do tych zjawisk.

Scenariusze symulacyjne Wyprzedzająca ocena wartości poszczególnych wyborów strategicznych zależnie od oddziaływań otoczenia. Strategia optymalna wykorzystuje maksymalnie szanse i zmniejsza potencjalne zagrożenia.

Scenariusze stanów otoczenia Siła i prawdopodobieństwo wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację Cztery podstawowe scenariusze: optymistyczny pesymistyczny niespodziankowy najbardziej pradowpodobny

Scenariusze procesów w otoczeniu Uszczegółowienie scenariuszy stanów otoczenia Koncentracja na procesach najbardziej istotnych o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację