ZAAWANSOWANE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Wrocław, 2018/2019 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA (ZZP 1)

CELE ZAJĘĆ C1 Uzyskanie przez Słuchaczy wiedzy na temat klasycznych metodyk zarządzania projektami C2 Nabycie przez Nich wiedzy o funkcjonowaniu i stosowaniu właściwych metod, technik i narzędzi PM C3 Opanowanie umiejętności praktycznego stosowania metod, technik i narzędzi zarządzania rzeczywistym projektem

PLAN ZAJĘĆ Podstawy klasycznego zarządzania projektami PM – stan wiedzy (świat, Polska) 2.1 Metodyka PMI 2.2 Metodyka Prince 2 2.3 Wytyczne kompetencji IPMA (ICB/NCB)

ŹRÓDŁA Wysocki Robert K., McGarry Rudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005 Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006 Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003 Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006

Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK Guide 4 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK Guide 4. Edition, Warszawa 2009 Bradley K, Podstawy metodyki PRINCE2, CRM, Warszawa, 2003 Skuteczne Zarządzanie Projektami PRINCE2, OGC, Londyn, 2005 NCB National Competence Baseline (Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0). http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków, 2009, pm2pm

Podstawy - przypomnienie Projekt (przedsięwzięcie) to unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania. Program to zbiór powiązanych ze sobą projektów oraz zmian w organizacji, zmierzających do realizacji określonych celów strategicznych oraz uzyskania określonych korzyści biznesowych.

Portfel to zbiór projektów lub programów, które nie muszą być ze sobą powiązane, ale które grupuje się w celu koordynacji, kontroli i optymalizacji portfela jako całości. Organizacja może posiadać w tym samym czasie i zarządzać kilkoma portfelami – np. na poziomie korporacyjnym i na poziomie podmiotów tworzących korporację.

Procesy zarządzania projektem procesy inicjacji procesy planowania procesy wykonawcze procesy sterująco-kontrolne procesy zamykające

Rys. 1. Grupy procesów zarządzania projektem

Rys. 2. Nakładające się procesy i ich aktywność

Cykl życia projektu – model fazowy Model fazowy projektu Cykl życia projektu – model fazowy Dla wygody i skuteczności zarządzania wydziela się w projekcie jego etapy (fazy), wynikające z czasowego podziału jego realizacji. Wynik każdej fazy to kamień milowy (punkt kontrolny). Okresy pomiędzy kamieniami milowymi to fazy projektu. Suma faz to cykl życia projektu.

Każda faza projektu też jest projektem Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją specyfikę). Np.: Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie przebiegu i zasobów, projektowanie zasadnicze, projektowanie realizacji, realizacja, wdrożenie, faza operacyjna. Informatyka (projekty programistyczne): analiza, projektowanie, implementacja, testowanie.

Sukces/porażka projektu Rys. 3. „Magiczny” trójkąt projektu zakres, jakość czas koszty

Sukces projektu (szerzej) – zadowolenie interesariuszy z wyników projektu Czynniki sukcesu: elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja, praca grupowa, zespoły mieszane elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodologia zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu

Przyczyny niepowodzeń: słaba motywacja członków zespołu zmiany wymagań związanych z produktem projektu słabe zaangażowanie kadry kierowniczej fluktuacja kadry zbyt napięty harmonogram niedokładne oszacowanie kosztów

Rys.4. Organizacja z pośrednikiem Organizacja projektu

Rys.5. Organizacja z koordynatorem

Rys.6. Organizacja macierzowa

Rys.7. Organizacja zadaniowa „task force”

Otoczenie projektu, rozpoczynanie Interesariusze – osoby lub ich grupy, zainteresowane sukcesem bądź porażką projektu, podlegające ograniczeniom

Lista przykładowych interesariuszy: właściciel/kierownictwo najwyższego szczebla kierownik projektu przełożony współpracownicy pracownicy menedżerowie zasobów wewnętrznych klienci wewnętrzni klienci zewnętrzni administracja podwykonawcy dostawcy …

Strony (udziałowcy, interesariusze) projektu oczekują zaspokojenia swych potrzeb. Wymaga to uwzględnienia ich wszystkich w projekcie, wyważania i godzenia celów - budowania ich wspólnoty, a w efekcie – budowania „rynku projektu”, na którym każdy znajdzie „coś dla siebie”.

Analiza interesariuszy - cele: wczesne rozpoznanie wszystkich istotnych czynników wczesne rozpoznanie potencjalnych szans i ryzyk projektu ocena skutków wykonania projektu identyfikacja powiązań z innymi projektami i zadaniami usprawnienie komunikacji zdefiniowanie zadań pozytywnie/negatywnie wpływających na interesariuszy

Analiza interesariuszy - cele: wczesne rozpoznanie wszystkich istotnych czynników wczesne rozpoznanie potencjalnych szans i ryzyk projektu ocena skutków wykonania projektu identyfikacja powiązań z innymi projektami i zadaniami usprawnienie komunikacji zdefiniowanie zadań pozytywnie/negatywnie wpływających na interesariuszy

Analiza interesariuszy - cele: wczesne rozpoznanie wszystkich istotnych czynników wczesne rozpoznanie potencjalnych szans i ryzyk projektu ocena skutków wykonania projektu identyfikacja powiązań z innymi projektami i zadaniami usprawnienie komunikacji zdefiniowanie zadań pozytywnie/negatywnie wpływających na interesariuszy

Polityka projektu polega na: ocenie środowiska określeniu celów najważniejszych udziałowców ocenie własnego potencjału określeniu problemów opracowaniu rozwiązań ich weryfikacji i doskonaleniu

Rozpoczynanie (inicjowanie) projektu Główny cel projektu: zaspokoić potrzeby ludzi Potrzeby są efektem zmian Potrzeby - wewnętrzne, zewnętrzne: poprawa wyników (business reengineering) klient rynek przepisy/prawo społeczne

Potrzeby - rozpoznawanie, definiowanie Rozpoznawanie - ważna jest innowacyjna postawa, otwarcie na zmiany i gotowość do zrywania z obowiązującymi zasadami Definiowanie: poprosić klienta o zdefiniowanie swej potrzeby odpowiedzieć na wszystkie pytania wykonać analizy i badania wykorzystując powyższe kroki, zdefiniować potrzebę poprosić klienta o jej ocenę i ewentualnie ją zmodyfikować

Pułapki definiowania potrzeb: niejasność niezrozumienie zmienność Potrzeby są tłumaczone na wymagania: funkcjonalne, potem techniczne

zdefiniowane nieprawidłowo Problemy z wymaganiami: zdefiniowane nieprawidłowo zdefiniowane nieprecyzyjnie/niejednoznacznie są zmienne

Reguły definiowania wymagań: jednoznaczne sformułowanie i pisemna akceptacja jeśli wymaganie można błędnie zinterpretować, to tak się stanie (Murphy) oczekujmy odchyleń w stosunku do planu korzystajmy z wizualizacji opracujmy system monitorowania zmian w wymogach uświadamiajmy pracownikom i klientowi problemy związane z formułowaniem wymogów

Rys. 8. Kłopoty przy definiowaniu wymagań

struktura celów projektu (SPP - WBS) identyfikacja z celami Cele projektu Znaczenie celów: cel - drogowskazem struktura celów projektu (SPP - WBS) identyfikacja z celami Rodzaje celów: strategiczne-operacyjne główne-cząstkowe-uboczne procesu-rezultatu-eksploatacji

Zasady definiowania celów (SMART) specyficzny (Specific) mierzalny (Measurable) aprobowany (Agreed-upon) realistyczny (Realistic) terminowy (Time-related) Cele trzeba: wyznaczyć, uhierarchizować, wyważyć

Karta Projektu Czemu służy? wstępna definicja zakresu stworzenie podstaw planu stworzenie podstawy do użycia specyficznych narzędzi kompromis celów, zakresu i podstawowych uwarunkowań projektu między sponsorem a kierownikiem projektu zrozumienie kontekstu projektu przez zespół źródło informacji dla przyszłych członków zespołu

Podstawowe zasady planowania projektów PLAN PROJEKTU Przygotowywany, a potem modyfikowany wielokrotnie, pełni potrójną funkcję: jest mapą projektu jest podstawą porozumiewania się udziałowców (interesariuszy) projektu stanowi układ odniesienia dla pomiarów

Planowanie zakresu projektu: definicja zakresu, Struktura Podziału Prac, pakiet prac Zakres i produkty cząstkowe Zakres - granice projektu Zakres obejmuje produkty cząstkowe projektu Zakres i produkty cząstkowe – treść projektu Definiowanie zakresu określa też elementy, leżące poza nim

Produkty cząstkowe projektu (programu, portfela) - aktywa (materialne, niematerialne), tworzone w projekcie Produkty cząstkowe: niezbędne (must have) potrzebne (should have) przydatne (nice to have)

Struktura podziału prac (SPP) - określenie struktury zakresu Określenie struktury zakresu polega na rozbiciu głównych rezultatów projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Celami takiego postępowania są: podnieść dokładność szacowania czasu trwania, zasobów i kosztów projektu określić podstawy pomiarów i kontroli parametrów zwiększyć przejrzystość przypisanych odpowiedzialności

Budowa SPP: Odgórna (Top-Down) – od ogółu do szczegółu Oddolna (Down-Top) – od szczegółu do ogółu

Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach: identyfikacja zasadniczych rezultatów projektu decyzja, czy na danym poziomie szczegółowości poszczególnych rezultatów można właściwie oszacować koszty i czasy trwania identyfikacja elementów składowych rezultatów sprawdzenie poprawności dekompozycji Wynik - Struktura Podziału Prac – SPP - WBS (Work Breakdown Structure)

SPP zorientowana funkcjonalnie

Trzy postacie (formy) przedstawiania SPP: Graficzna – powyżej Semi-graficzna - przykład: Produkuj aparat fotograficzny Produkuj obiektyw Produkuj oprawę Produkuj soczewki Produkuj części mechaniczne Produkuj obudowę Produkuj mechanizm Produkuj części elektroniczne …

Tabelaryczna - przykład: Produkuj aparat fotograficzny Produkuj obiektyw 1.1 Produkuj oprawę 1.2 Produkuj soczewki Produkuj części mechaniczne 2.1 Produkuj obudowę 2.2 Produkuj mechanizm Produkuj części elektroniczne 3.1 … 3.2 … 3.3 …

Pakiety – pozycje WBS, nie podlegające dalszej dekompozycji Opis pakietu: treść, cele, rezultaty, podmioty odpowiedzialne, potrzebne zasoby, warunki wstępne, konieczną dokumentację. Stopniowo, dochodzą: czasy realizacji i koszty Zasady dekompozycji: zupełności rozłączności

Kodowanie: Projekt – najwyższy poziom Podzadania – poziomy pośrednie Pakiety – poziom najniższy Kodowanie służy nazwaniu i identyfikacji podzadań i pakietów. Pożądana jego standaryzacja. Kod elementów: numeryczny bądź alfanumeryczny

SPP (WBS) – niezbędny instrument dla planowania projektu w aspektach: czasu zasobów kosztów ryzyka jakości komunikacji zmian Standaryzacja SPP służy kapitalizacji doświadczeń i zarządzaniu wiedzą

Planowanie działań: metody planowania sieciowego, harmonogram projektu, planowanie kosztów i budżetu

Metody sieciowe - CPM CPM (Critical Path Method) – Metoda Ścieżki Krytycznej PERT (Program Evaluation and Review Technique) – Metoda Planowania i Kontroli Projektu Metody sieciowe umożliwiają: ustalenie pełnej listy zadań ustalenie zależności czasowych między nimi określenie priorytetów zadań

KONIEC-POCZĄTEK POCZĄTEK-POCZĄTEK KONIEC-KONIEC POCZĄTEK-KONIEC Zadanie A Zadanie B KONIEC-POCZĄTEK (finish to start, ASAP, ALAP) POCZĄTEK-POCZĄTEK (start to start) KONIEC-KONIEC (finish to finish) POCZĄTEK-KONIEC (start to finish) Zadanie A Zadanie B Zadanie A Zadanie B Zadanie B Zadanie A

Metoda Ścieżki Krytycznej (CPM – Critical Path Method) – metoda planowania i kontroli projektu Metoda zakłada, iż znane są dokładne czasy trwania poszczególnych zadań (czynności, pakietów) Prezentacja – sieć (graf zorientowany) Dwa rodzaje sieci: łukowe i węzłowe

Sieć łukowa

Sieć węzłowa

Podejście klasyczne - ścieżka krytyczna: najdłuższa droga w sieci wyznacza najkrótszy możliwy czas ukończenia projektu czynności krytyczne nie mają zapasu czasu czynności niekrytyczne mają mniejszy lub większy zapas czasu

Harmonogram historia – początek PM zaplanowanie przebiegu czynności w czasie wskazuje kolejność realizacji zadań, planowane czasy ich realizacji, wymagane terminy początku i końca zadań uwzględnia zasoby i ich ograniczenia

Budowa i aktualizacja harmonogramu - przykład

Budowa i aktualizacja harmonogramu 1. Kontrola realizacji (koniec 1. miesiąca): Sytuacja: Zasób Z1 rozpoczął prace przy zadaniu K w połowie 1. miesiąca, przepracował 0,5 miesiąca; zaawansowanie zadania K: 50% Pozostałe zadania nie zostały rozpoczęte 2.  Kontrola realizacji (koniec 2. miesiąca): Od ostatniej kontroli zasób Z1 przepracował przy zadaniu K miesiąc; zaawansowanie zadania K: 100%

Planowanie zasobów projektu: macierz odpowiedzialności, bilansowanie zasobów Zasoby projektu - klasyfikacja uproszczona: nieruchomości wyposażenie materiały siła robocza metodyki i narzędzia wiedza image środki pieniężne technologia

Planowanie zasobów identyfikacja zasobów ich dostępność optymalizacja ich użycia (projekt – program – portfel) minimalizacja zużycia zasobów dla realizacji celów projektu

Planowanie zasobów obejmuje: określenie zapotrzebowania na zasoby (pakiety WBS) planowanie zasobów ludzkich, materialnych, informacyjnych i finansowych zatwierdzenie planu zasobów przez Kierownictwo Organizacji podjęcie decyzji o uruchomieniu projektu

Planowanie zasobów Wymagane dane: zakres projektu SPP (WBS) szacunkowe czasy trwania prac harmonogram opis zasobów ceny zasobów (jednostkowe) macierz RAM (macierz odpowiedzialności - kto co robi)

Macierz RAM (ang.) Responsibility Assignment Matrix narzędzie komunikowania zakresu obowiązków poszczególnych pracowników w projekcie połączenie Struktury Podziału Pracy i struktury organizacyjnej firmy wiersze macierzy = kolejne pakiety robocze kolumny macierzy = konkretne osoby lub jednostki organizacyjne na przecięciu danej kolumny i wiersza należy wpisać kod oznaczający charakter odpowiedzialności

Metody planowania zasobów: gromadzenie zasobów – przydział do zadań zgodnie ze wstępnym harmonogramem. Metoda nieefektywna – nie w pełni wykorzystane zasoby (przerwy). Wykonalna przy dużej puli zasobów. planowanie uwzględniające ograniczoność zasobów – dostosowanie harmonogramu do tej sytuacji (przesuwanie terminów) korekta planowania przy ograniczonych zasobach – dodatkowe wykorzystanie/zaangażowanie zasobów w projekcie

Planowanie (szacowanie) kosztów jeśli zawsze zbyt optymistyczne – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?) jeśli zawsze pesymistyczne – uśpiona czujność niska cena przy optymistycznym szacowaniu – nie opłaca się na dłuższą metę

Metody szacowania kosztów projektu Dokładne oszacowanie nigdy nie jest możliwe! Dokładność szacowania Koszt szacowania

Szacowanie wstępujące (bottom-up) dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe” szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” dokładność oszacowania rzędu 5% metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w pierwszych oszacowaniach dobre udokumentowanie analizy może być wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)

Niezbędne informacje o: zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań zasobach ludzkich wszystkich wydatkach (też administracyjnych)

Szacowanie przez analogię (top-down) oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projektów jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15%, w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35% wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)

Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane wzorem analitycznym wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości (parametry)

Przykłady parametrów: w budownictwie: np. powierzchnia, objętość w informatyce: ilość linii, ilość instrukcji w kodzie źródłowym w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność, stopień znajomości (trudności) klienta Modele parametryczne wymagają przetestowania na wielu projektach Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne

Szacowanie oceną ekspercką pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!) metoda droga

Kto szacuje koszty? wykonawcy? zewnętrzni eksperci? ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia

Budżet w czasie budżet wiąże się z harmonogramem w oprogramowaniach zwykle założenie o równomiernym zużyciu zasobów w danym zadaniu użytkownik może to zmienić

Krzywa „S” projektu

Główne przyczyny błędów szacowania kosztów: psychologiczne (doświadczenie pokazuje, że estymacje są zwykle zbyt optymistyczne, zwłaszcza estymacje czasu trwania i kosztów) czynniki zewnętrzne (naciski, chęć uratowania projektu, chęć dobrego zaprezentowania się pomysłodawców) brak doświadczenia niezrozumienie sensu estymacji   Ale szacunki kosztów zawsze będą błędne. Dlatego potrzebna jest rezerwa.

100 80 50 10 PRAWDOPODOBIEŃSTWO KOSZT budżet rezerwa ryzyko

K - estymowane koszty poszczególnych elementów projektu BUDŻET = K + R1 + R2 + KO; K - estymowane koszty poszczególnych elementów projektu R1 – rezerwa na ryzyko (nie na błędy) R2 – rezerwa na nieprzewidziane wydatki KO - część kosztów ogólnych przedsiębiorstwa, przypadająca na projekt C- cena produktu projektu, jaką płaci klient (jeśli produkt projektu ma być sprzedany) Powinno być: C ≥ K+R1+R2+KO

Metoda Earned Value kontroli kosztów projektu Będzie dobrze przeprowadzona tylko wtedy, gdy będzie dostępna dokładna (PRAWDZIWA) informacja. Obejmuje ona: informacje o poniesionych kosztach (zużyciu zasobów) informacje o postępie prac informacje o odchyleniach i niezbędnych zmianach informacje na temat produktywności prac

Informacje o kosztach (pakiety WBS) zużyte (przepracowane) godziny zużyte materiały amortyzacja inne wydatki 

Zbieranie informacji o kosztach projektu to nie to samo co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, bo opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych

Różne momenty ujęcia kosztu: faktura (normalne) zapłata (normalne) zamówienie (koszt „ukryty”) ustna rozmowa telefoniczna (koszt „ukryty”)

Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value Kiedy zostanie przekroczony budżet, zło już się stało! Trzeba reagować wcześniej, uprzedzając problemy Skąd brać szybkie i dobre informacje? formularze godzin zużycie materiałów kontrola postępu zleceń zewnętrznych składane zamówienia Jak z nich korzystać? Metoda Earned Value

Metoda Earned Value kontroli budżetu Projekt składa się z dwóch zadań: Zadanie A polega na położeniu 10 km kabla A (planowane koszty położenia 1 km kabla - 3 j.p.) Zadanie B polega na wyprodukowaniu 10 t substancji B (planowane koszty produkcji 1 t substancji – 3 j.p.) Aktualna wartość budżetu końcowego (BAC) Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p. Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p. Projekt: 60 j.p.

Stan na dzień 15.05.2019 Planowano położenie 3 km kabla A wyprodukowanie 3 t substancji B Wykonano położono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1 km kabla wyniósł 4 j.p. wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wyniósł 2 j.p. Planowany koszt planowanej pracy (BCWS) 3 km x 3 = 9 j.p. 3 t x 3 = 9 j.p. Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP) 2 km x 4 = 8 j.p. 4 t x 2 = 8 j.p

Ocena stanu projektu (15.05.2019): Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych (BCWS – ACWP) 9 – 8 = 1 j.p. Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP) BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p. BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.

Parametry metody: Budget at Completion (BAC) Budżet początkowy Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) Planowany koszt planowanej pracy Actual Cost of Work Performed (ACWP) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value) Planowany koszt wykonanej pracy (wartość uzyskana, wypracowana, przerób)

Ocena stanu projektu (15.05.2019) Wartość Planowana BCWS Rzeczywista ACWP Wypracowana BCWP A 9 8 6 B 12 Projekt 18 16 Wartość BCWS – ACWP CV=BCWP – ACWP SV=BCWP – BCWS A 1 -2 -3 B 4 3 Projekt 2

Odchylenia: Schedule Variance SV=BCWP-BCWS Odchylenie harmonogramu Cost Variance CV=BCWP-ACWP Odchylenie kosztu „Tradycyjne” odchylenie kosztu BCWS-ACWP =CV-SV

EAC (szacowany koszt końcowy) = Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu (planowana data – 23.08.2019) EAC (szacowany koszt końcowy) = ACWP (to, co wydaliśmy do tej pory) + ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydać) Założenia przy szacowaniu pozostałego kosztu Rzeczywiste stawki, te, które wystąpiły do tej pory, prawdopodobnie się już nie zmienią. Rzeczywiste stawki, jakie wystąpiły do tej pory, były wyjątkiem.

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu (na 23.08.2019) Zadanie A ETC = 8 km (tyle zostało do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, która uważamy za obowiązującą) = 32 j.p EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 40 j.p. Zadanie B ETC = 6 t (tyle zostało do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, która uważamy za nadal obowiązującą) = 18 j.p. EAC = 8 j.p. (tyle zapłacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zapłacić) = 26 j.p.

Prognozowane oszacowania Estimate To Complete ETC (Szacowany koszt pozostały) Estimate At Competion EAC (Szacowany koszt końcowy) EAC = ACWP + ETC Variance At Completion VAC=BAC-EAC (Odchylenie budżetu)

Szacowanie (prognozowanie) końcowego kosztu projektu BAC EAC VAC A 30 40 - 10 B 26 4 Projekt 60 66 - 6

Wskaźniki wydajności realizacji projektu Planowany procent wykonania BCWS / BAC Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC

Wizualizacja - tradycyjny sposób kontroli projektów

Wizualizacja - krzywe metody Earned Value

Warianty odchyleń

LUDZIE W PROJEKCIE ŹRÓDŁA D. K. Carr i inni, Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa, 1998 L. Clarke, Zarządzanie Zmianą. Gebethner i S-ka, Warszawa, 1997 E. Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa, 1996

ŹRÓDŁA – C.D. Z. Chrościcki, Zarządzanie projektami – zespołami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa, 2000 J.D. Frame, Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-PRESS, Warszawa, 2001 R.W. Darnall, Najwspanialszy projekt świata. DIFIN, Warszawa, 2002

Przywództwo Zadania Kierownika Projektu rozwój pracowników Oprócz: „Osiągnąć cel – na czas, w budżecie i zgodnie z wymogami” dochodzą: rozwój pracowników przekazywanie nabytych doświadczeń pośredniczenie między kierownictwem a pracownikami

Przywództwo - akt kreowania systemu społecznego, w którym lider i osoby podlegające mu wypełniają zadanie, minimalizując koszty, czas, straty emocjonalne i społeczne. Przywództwo - główne zadanie kierownika projektu. Przywództwo to: określenie wizji i kierunku działań przekonanie innych, by podążali za mną

Przywódca, chcąc skutecznie wprowadzić zmiany: pobudza motywację przez wspólne określenie problemów firmy tworzy wspólnie z pracownikami wizję buduje konsensus dla nowej wizji, kompetencje dla jej wdrożenia i spójność dla jej kontynuacji propaguje „odrodzenie” bez wywierania nacisków instytucjonalizuje zmianę poprzez politykę, systemy i struktury kontroluje i modyfikuje w razie potrzeby strategię

Autorytet Problem: niski autorytet Kierownika Projektu Budowanie autorytetu - wykorzystywanie swoich atutów do jego budowania Rodzaje autorytetu: autorytet formalny autorytet finansowy autorytet administracyjny autorytet techniczny autorytet charyzmatyczny

Kierownik projektu - 5 przykazań: Bądź świadom tego, co robisz - nie bądź przypadkowym menedżerem Włóż wiele wysiłku w przygotowania zrób wszystko dobrze za pierwszym razem Przewiduj problemy Nie ulegaj złudzeniom - docieraj do sedna spraw Bądź elastyczny - unikaj skostnienia i formalizmu

Polecenia - zasady: 1. Umiar w częstości 2. Uzasadnienie merytoryczne 3. Nigdy nie powinno być karą 4. Unikać ostrego tonu 5. Nigdy tuż po rozpoczęciu i nigdy tuż przed końcem pracy Zrozumienie poleceń 1. Powtórzenie 2. Przeformułowanie 3. Pytania kontrolne

Zaangażowanie i motywacja Kierownik projektu a zespół Idealny członek zespołu projektowego: całkowite poświęcenie się projektowi inteligencja + zdrowy rozsądek wysokie kompetencje techniczne Ograniczenie - pierwsza cecha: przyczyna organizacyjna przyczyna psychospołeczna

Dobór członków zespołu Wskaźnik typów psychologicznych Myers-Briggs: bazuje na teorii Junga podstawa klasyfikacji - 4 wymiary zachowań ludzkich:

ekstrawertyczny-introwertyczny zmysłowy-intuicyjny myślący-uczuciowy oceniający-obserwujący Test - odpowiedzi na kilkadziesiąt pytań, pozwalających ustalić preferencje http://www.humanmetrics.com/cgi-win/JTypes2.asp Efekt - 16 podstawowych typów psychologicznych. Liczne zastosowania m. in. przy rekrutacji personelu

Budowa i rozwój zespołu – główne wyzwanie kierownika projektu Zaangażowanie – osobiste poparcie projektu przez interesariuszy Motywowanie Uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, powody działania (W. Kopaliński - łac.) Potrzeba, wewnętrzny popęd osoby do osiągnięcia celu Motywacja zewnętrzna - angażowanie się w działanie wskutek zewnętrznych nacisków Motywacja wewnętrzna - angażowanie się w działanie, gdyż sprawia nam przyjemność lub nas interesuje

Zagadnienia pokrewne: Inspiracja a manipulacja Motywacja determinuje atmosferę w zespole Motywująca rola wizji, kreatywności, przykładu („good practices”) Motywowanie przez wypełnianą rolę Teoria Maslova „Nie chcę, ale muszę”

Zasady motywowania: Od współpracowników oczekuj najlepszego Zauważaj potrzeby drugiego człowieka Wysoko ustawiaj poprzeczkę (głównie własną) Dbaj, by niepowodzenie nie oznaczało porażki Łącz ścieżki wiodące do wspólnych celów

Wykorzystuj wzorce jako motywatory Okazuj uznanie Dbaj o motywację pozytywną i negatywną Wykorzystuj umiarkowanie współzawodnictwo Inicjuj współpracę Nie obawiaj się „burz” w zespole Dbaj o swoją własną motywację

Praca zespołowa Praca zespołowa obejmuje działania kierownicze oraz przywódcze, odnoszące się do kształtowania zespołu, jego funkcjonowania oraz dynamiki grupy. Zespół to grupa osób, pracujących wspólnie nad osiągnięciem określonych celów. Praca wykonywana równolegle przez członków zespołu tworzy z niego jedynie grupę roboczą.

Fazy i dynamika rozwoju zespołu Formowanie (Forming) – zbieranie się, badanie „terenu” Odczucia: niepewność - wspólna praca potrzeba orientacji ciekawość, zagrożenie, itp.. Zachowania: próby definiowania zadań i sposobów ich realizacji zapotrzebowanie na informacje koncentracja na relacjach a nie na rolach chaos, brak planowania

Burza/ścieranie (Storming) – walka o pozycje, analiza możliwości Odczucia: opór, bunt przeciw liderom silne emocje Zachowania: pierwsze próby tworzenia klik ustanowienie naturalnej hierarchii przerzucanie odpowiedzialności silna rywalizacja

Normowanie (Norming) – akceptacja zachowań kolektywnych Odczucia: wzrost spójności grupy uczucia sympatii/antypatii zaufanie Zachowania: opracowanie zasad i ich powszechna akceptacja krystalizacja ról w hierarchii władzy koncentracja na celach współpraca i koordynacja

Działanie (Performing) – wspólna praca na rzecz osiągnięcia celów Odczucia: poczucie jedności i spoistości grupy zapał, entuzjazm Zachowania: współpraca

Rozwiązanie – zakończenie projektu i działalności zespołu Odczucia: poczucie sukcesu/porażki oznaki zniechęcenia zapał, entuzjazm Zachowania: formalne rozwiązanie powrót do rutynowych obowiązków świętowanie

Formowanie - dyskusja: Wnioski do faz: Jaka to faza? Formowanie - dyskusja: Po co tu jesteśmy? Jaki jest nasz cel? Co nas łączy? Jakie zasady współpracy? Oczekiwania od współpracowników

Burza – stymulacja komunikacji w kierunku: różnica zdań jest wartościowa „szukaj rozwiązań, a nie winnych” „Nie musimy się lubić, mamy razem pracować” zapobieganie konfliktom przyspieszanie (skracanie) tej fazy Normowanie – przypominanie ludziom: na czym polegają zasady formalne na czym polegają zasady nieformalne zasada „raz powiedziane – nie wracamy”

Działanie – koncentracja na: celach czego już dokonaliśmy czy możemy uprzyjemnić sobie wspólną pracę? jak można wspierać się wzajemnie? kto ma wysoką, a kto niską motywację? jak wygląda współpraca?

Rozwiązanie – zwrócenie uwagi na: kiedy i jak formalnie zamkniemy projekt? kary czy nagrody? wspomnienie o mocnych stronach ewentualne świętowanie

Warunki istnienia zespołu nowe wyzwanie (niestandardowość sytuacji) wspólny cel normy grupowe odpowiedni, komplementarny dobór członków zespołu współpraca

Zasady pracy zespołowej pracuj w małych grupach (6-12 osób) optymalną figurą jest koło naucz się słuchać uzgadniaj, informuj szukaj mocnych stron partnerów jeśli nie musisz, nie krytykuj liczy się praca wszystkich

dbaj o atmosferę pracy wszystkich pytaj i proś mów bądź życzliwy, uśmiechaj się ceń własne i cudze pomysły kontroluj czas bądź otwarty na zmiany

Skład zespołu niezbędne przypisanie ról jest ich osiem brak jednej z nich lub naruszenie wzajemnych proporcji znacznie ogranicza skuteczność zespołu

Role zespołowe – R. Meredith Belbin Rola zespołowa to wzorzec specyficznych zachowań członka zespołu, określający rodzaj interakcji z innymi i podejście do zadania, przyczyniający się do rozwoju zespołu jako całości

Wzorcowe role: Naturalny lider - piecza i kontrola nad sposobami osiągania celu. Zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk Człowiek akcji – kształtuje sposób wykorzystania pracy i wysiłku grupy. Niespokojny, dominujący, ekstrawertyk, impulsywny. Dzięki niemu „coś się dzieje”

Praktyczny organizator – zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie. Zrównoważony i zdyscyplinowany, trzyma się planów Siewca (człowiek idei, strateg, wizjoner) – wysuwa nowe pomysły uwzględniające najważniejsze problemy. Dominujący, inteligentny, introwertyk

Człowiek kontaktów – bada otoczenie zespołu w aspekcie dotyczącym jego prac. Nawiązuje użyteczne dla zespołu kontakty zewnętrzne. Zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk, negocjator. Sędzia (krytyk wartościujący) – analizuje problem, ocenia pomysły, koncepcje, sugestie – to służy lepszemu przygotowaniu decyzji grupowych. Obiektywny, zrównoważony, inteligentny, introwertyk

Człowiek grupy (dusza zespołu) – wspiera członków zespołu, podbudowuje ich morale, zapobiega konfliktom (agent zmiany, katalizator), wzmacnia współpracę. Zrównoważony, ekstrawertyk, lojalność, zdolność empatii Perfekcjonista (skrupulatny wykonawca) – nastawiony na konkretny efekt, na wykonanie zadania (Trzy parametry projektu). Niespokojny, napięty, introwertyk, zdyscyplinowany.

PM – stan wiedzy (świat, Polska) 2. 1 Metodyka PMI Project Management Institute – PMI (PMBoK) http://www.pmi.org/ http://www.pmi.org.pl/ Jednym z najbardziej popularnych standardów jest standard prowadzenia projektów amerykańskiej organizacji Project Management Institute (PMI),

opublikowany m.in. w postaci książki „A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBoK). Standard ten został przyjęty przez organizację standaryzacyjną ANSI jako obowiązujący w zakresie prowadzenia projektów w USA.

Według PMBOK Guide projekt to „ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego produktu lub dostarczenia usługi”. Zarządzanie projektami natomiast polega na „stosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektowych, w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonego celu”. Według PMI na zarządzanie projektami składa się 9 obszarów, w ramach których zdefiniowano charakterystyczne dla nich procesy.

Obszary wiedzy: Zarządzanie integralnością projektu Zarządzenie zakresem projektu Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu Zarządzanie jakością w projekcie Zarządzanie ryzykiem projektu Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie Zarządzanie komunikacją w projekcie Zarządzanie zleceniami w projekcie

Zarządzanie integralnością projektu Zarządzanie integralnością projektu zawiera procesy, niezbędne dla właściwej koordynacji różnych elementów projektu. Obejmuje dokonywanie wyborów między celami dla zaspokojenia lub przewyższenia oczekiwań i wymagań udziałowców. Głównymi procesami w integralności projektu są:

tworzenie planu projektu, czyli tworzenie jednego, spójnego dokumentu na podstawie rezultatów innych procesów planowania wykonywanie planu projektu, czyli realizacja planu projektu poprzez wykonywanie działań w nim zawartych ogólny nadzór nad zmianami, czyli koordynowanie zmian w całym projekcie

Zarządzenie zakresem projektu Obejmuje procesy gwarantujące, że w projekcie będą wykonane te i tylko te prace, które są konieczne dla osiągnięcia celu projektu. Skupia się na określaniu i kontroli co jest, a co nie jest zakresem projektu. Pojęcie zakresu może odnosić się zarówno do projektu, jak i produktu. Zakres produktu to funkcje, które mają być zawarte w produkcie. Natomiast zakres projektu obejmuje pracę, która musi zostać wykonana w celu dostarczenia produktu posiadającego określone funkcje. Obecne tu procesy to: inicjacja planowanie zakresu definicja zakresu weryfikacja zakresu nadzór nad zmianami zakresu

Zarządzanie komunikacją w projekcie Zarządzanie komunikacją obejmuje procesy służące zapewnieniu terminowego i właściwego tworzenia, gromadzenia, rozpowszechniania, przechowywania i usuwania informacji. Tworzy istotne połączenia między ludźmi, ideami oraz informacjami potrzebnymi dla osiągnięcia sukcesu – system informacyjny projektu. Procesy: planowanie komunikacji – określenie potrzeb informacyjnych interesariuszy projektu dystrybucja informacji – zapewnienie jej dostępności raportowanie – sprawozdawczość zamknięcie projektu

Zarządzenie czasem w projekcie Zarządzanie czasem obejmuje procesy wymagane dla zapewnienia ukończenia projektu we właściwym czasie. Obszar ten obejmuje: identyfikację działań, które muszą zostać wykonane dla osiągnięcia celów projektu identyfikację relacji czasowych między działaniami estymowanie czasu potrzebnego dla wykonania poszczególnych działań analizowanie kolejności działań, czasów trwania oraz wymaganych zasobów i stworzenie harmonogramu nadzorowanie zmian harmonogramu

Zarządzenie kosztami projektu Zarządzanie kosztami ma na celu zapewnienie, że projekt zostanie zrealizowany bez przekroczenia przyjętego budżetu. Obejmuje ono: określanie zasobów ludzkich, materiałowych, maszynowych, informacyjnych i innych, potrzebnych dla realizacji projektu estymację kosztów tych zasobów w ilościach potrzebnych dla projektu budżetowanie, czyli przydzielenie zasobów do poszczególnych jednostek pracy kontrolę zmian w budżecie

Zarządzenie jakością w projekcie Zarządzanie jakością obejmuje procesy, które mają zapewnić, że projekt zaspokoi potrzeby, dla których został powzięty. Procesy opisane w tej części w zamierzeniu powinny być kompatybilne z serią norm dotyczących systemów jakości ISO 9000. Warto także zobaczyć normę ISO 10007, która traktuje o jakości właśnie w obszarze zarządzania projektami

Procesy: planowanie jakości – przyjęcie najlepszych standardów jakości zapewnienie jakości – stworzenie warunków umożliwiających użycie i zachowanie przyjętych standardów kontrola jakości - faktyczne spełnienie przyjętych standardów

Zarządzanie ryzykiem projektu Celem procesów tego obszaru jest minimalizacja prawdopodobieństw realizacji oraz skutków zdarzeń losowych, zagrażających projektowi. Procesy: identyfikacja ryzyka – jego rozpoznawanie kwantyfikacja - pomiar ryzyka zarządzanie w ścisłym sensie – wszystko to, co możemy zrobić, aby ryzyko zminimalizować

Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie W tym obszarze zarządzanie ma na celu osiągnięcie optymalnej efektywności wykorzystania osób, związanych z projektem (interesariuszy projektu). Zasadnicze procesy to: planowanie realizacji zadań - określenie ról, obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności, a także wzajemnych relacji między interesariuszami projektu pozyskanie ludzi – skompletowanie zespołu projektowego integracja i rozwój zespołu – uzyskanie efektu synergii

Zarządzanie zleceniami w projekcie Zarządzanie zleceniami obejmuje zdobywanie dóbr i usług spoza organizacji wykonującej projekt. Obszar ten jest badany z perspektywy kupującego oraz relacji kupujący-dostawca. Relacja ta może istnieć na wielu szczeblach jednego projektu. Procesy: planowanie przetargów administrowanie kontraktami zamknięcie kontraktów

Certyfikacja PMP PMI oferuje obecnie 5 certyfikatów i o każdy z nich można ubiegać się niezależnie od innych certyfikatów. Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP®) Program Management Professional (PgMP®) PMI Scheduling Professional (PMI-SP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)

Zasady i proces certyfikacji można znaleźć na stronie PMI Zasady i proces certyfikacji można znaleźć na stronie PMI. Informacje te są w języku angielskim - tak samo jak egzamin certyfikujący. W celu uzyskania certyfikacji konieczne jest udokumentowane doświadczenie zawodowe w zakresie zarządzania projektami oraz ukończenie 35 godzin zajęć edukacyjnych z tego zakresu. Podstawowe informacje o certyfikacie PMP można znaleźć także na stronie PMI Poland.

2.2 Metodyka Prince2 Metodyka zarządzania projektami PRINCE2 powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona ogólnie dostępna i może być używana przez wszystkich, chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu Korony Brytyjskiej, a PRINCE jest marką zastrzeżoną przez Office of Government & Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency – CCTA). Jej nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.

W stosunku do standardów PMI, metodyka PRINCE2 dokonuje pewnego zagregowania i usystematyzowania zasad organizacji i zarządzania projektem i przełożenia ich na zasady bardziej odpowiadające rynkowi europejskiemu. Jeśli chodzi o definicję, to wg PRINCE2 „projekt to sposób prowadzenia przedsięwzięć gospodarczych zmierzający do wytworzenia produktu uzasadnionego biznesowo, w ramach określonego czasu, budżetu, z odpowiednią strukturą organizacyjną, rolami i zakresami odpowiedzialności”.

Podstawą PRINCE2 jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji każdego projektu, przy czym procesy te są ze sobą powiązane i zwykle występują przemiennie w kolejności, wynikającej ze złożoności projektu oraz fazy i stanu jego realizacji.

Projekt w Prince2 dzielony jest na kilka etapów stanowiących odrębną jednostkę. W każdej z nich wykorzystywane są 3 główne grupy elementów, a mianowicie: 1. Techniki 2. Komponenty - wraz z technikami są wykorzystywane w poszczególnych procesach w celu efektywnego zarządzania projektem 3. Procesy - ukierunkowują zarządzanie projektem

Główne procesy: Przygotowanie Założeń Projektu Planowanie Inicjowanie Projektu Strategiczne Zarządzanie Projektem Sterowanie Etapem Zarządzanie Wytwarzaniem Produktu Zarządzanie Zakresem Etapu Zamykanie Projektu

Etapy: 1.Mianowanie przewodniczącego komitetu sterującego i kierownika projektu 2.Projektowanie zespołu zarządzania projektem 3.Mianowanie członków zespołu zarządzania projektem 4.Przygotowywanie podstawowych założeń projektu 5.Określenie formuły realizacyjnej 6.Planowanie etapu inicjowania projektu

Certyfikacja PRINCE2 PRINCE2® Foundation Zdobycie certyfikatu na poziomie Foundation oznacza zapoznanie się z kluczowymi komponentami oraz procesami PRINCE2, które umożliwią pracę w zespołach projektowych wykorzystujących model PRINCE2.

PRINCE2®  Practitioner  Posiadanie certyfikatu PRINCE2 Practitioner oznacza, że osoba zdobyła szczegółowe informacje na temat praktycznego zastosowania  modelu zarządzania PRINCE2. Potrafi wykorzystać metodologię PRINCE2 w różnych typach oraz wielkościach projektów.

Certyfikacja – wskazówki praktyczne Właścicielem praw autorskich znaku towarowego PRINCE2® jest Biuro Rządu Brytyjskiego i Izby Handlowej (UK Office of Government and Commerce). Autoryzowanymi instytucjami do prowadzenia szkoleń oraz egzaminów z zakresu metodyki PRINCE2® są akredytowane przez APM Group (ATO - Accredited Training Organization) ośrodki szkoleniowe oraz ich członkowie. Metodyka PRINCE2® została stworzona z myślą o komercyjnych projektach, dlatego też może być ona stosowana we wszystkich rodzajach projektów (budownictwo, inżynieria, IT, biznes, finanse, etc.). Początkowo, pierwsza wersja PRINCE® została stworzona z myślą o projektach z sektora IT.

Egzamin Foundation: Test wielokrotnego wyboru 75 pytań 5 pytań próbnych, które nie będą zaliczane do ogólnej oceny - pytania te nie są oznaczone 35 wymaganych poprawnych odpowiedzi do zaliczenia testu (na 70 pytań) - 50% poprawnych odpowiedzi zalicza test

Egzamin Practitioner: Test obiektywny (objective testing format) - odpowiedzi kodowane i oceniane bezstronnie przez weryfikatorów z APM Group®. Typy pytań:  jednokrotnego wyboru – najczęściej wybór jednej z czterech odpowiedzi – tylko jedna jest ważna (w przypadku egzaminu practitioner pytań jednokrotnego wyboru jest niewiele) pytanie z dwoma poprawnymi odpowiedziami – należy wskazać obie poprawne, spośród pięciu propozycji (punkt zdobywa się tylko gdy wskaże się obie poprawnie) 

2.3 Wytyczne kompetencji IPMA (ICB/NCB) Organizacją, która za cel obrała sobie promowanie i popularyzowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (ang. International Project Management Association - IPMA). Dokumentem zasadniczym są wytyczne kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence Baseline = ICB).

International Project Management Association (IPMA) - Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (http://www.ipma.ch) jest organizacją non-profit zarejestrowaną w Szwajcarii, z sekretariatem i centralą operacyjną w Holandii. Poprzez krajowe organizacje stowarzyszone (ang. National Associations), jak np. IPMA Polska, stara się promować wiedzę z zakresu zarządzania projektami.

IPMA Polska (dawniej SPMP) Kontakt i siedziba: IPMA Polska Biuro: ul IPMA Polska (dawniej SPMP) Kontakt i siedziba: IPMA Polska Biuro: ul.Starościńska 1B lok.3, 02-516 Warszawa tel: +48 22 622 21 12 (biuro) tel: +48 22 622 08 78 (biuro certyfikacji) fax: +48 22 622 21 10 www.spmp.org.pl NIP: 957-07-90-601, Regon 192456076

Wizja Będziemy najważniejszą w Polsce organizacją zrzeszającą profesjonalistów w dziedzinie zarządzania projektami oraz wiodącą organizacją IPMA Misja Tworzymy szanse dla project managerów

Formy działalności i produkty: Zarząd – strategia Grupy regionalne Konferencje PM Young Crew Działalność międzynarodowa (IPMA) Certyfikacja PM Certyfikacja trenerów Project Excellence Award Patronaty Wydawnictwa IPMA Student Certification Research Award?

Projekty (przedsięwzięcia) jakie są produkty cząstkowe, metody i narzędzia profesjonalnego PM? co tworzy jakość w zarządzaniu projektami? jakie są wymagane kompetencje ludzkie? jak dobrze jest zarządzany dany projekt? (miara)

Profesjonalne zarządzanie projektami Profesjonalizm: stworzenie rygorystycznych standardów i zasad pracy osób, zarządzających projektem Jakość projektu: spełnienie uzgodnionych dla projektu wymagań Jakość zarządzania projektem: spełnienie wymagań uzgodnionych dla działań zarządczych Wytyczne Kompetencji IPMA (ICB): pojęcia, zadania, najlepsze praktyki, umiejętności, funkcje, procesy zarządzania, stosowane w zarządzaniu projektami. Określają czterdzieści sześć elementów w trzech obszarach oraz główne relacje między nimi.

Główne pojęcia Zawartość: opisy pojęć niezbędnych dla zrozumienia ICB (NCB) Kompetencja to zasób wiedzy, umiejętności, postaw osobistych i doświadczenia, koniecznych do właściwego pełnienia danej funkcji

Certyfikacja IPMA (ICB, NCB) Rys. 8. Uniwersalny, czteropoziomowy system certyfikacji IPMA

Certyfikacja IPMA (ICB, NCB) Wymagania i ocena Zadania zarządzania projektem ⇒ kompetencje Taksonomia – opis wymaganego stopnia kompetencji dla danego poziomu IPMA, [1] Opis sposbu oceny wartości kompetencji 0-10 ICB (NCB) obejmują: 20 elementów technicznych (materia PM) 15 elementów behawioralnych (relacje międzyludzkie wewnątrz projektu) 11 elementów kontekstowych (powiązania zespołu projektowego z otoczeniem)

Rys. 9. Oko kompetencji IPMA

Poziomy kompetencji Poziom A: skuteczne użycie elementów kompetencji do koordynacji programów lub portfeli, kierowania rozwojem kierowników projektów, wnoszenia wkładu w rozwój profesji PM Poziom B: skuteczne użycie elementów kompetencji do zarządzania złożonymi projektami

Poziom C: skuteczne użycie elementów kompetencji do zarządzania projektami o ograniczonej złożoności Poziom D: ocenia się (egzamin pisemny) tylko wiedzę związaną z poszczególnymi elementami kompetencji

Taksonomia – ocena wiedzy i doświadczenia w zakresie każdego elementu kompetencji: 0 – brak wiedzy i doświadczenia 1-3 – niski poziom wiedzy lub doświadczenia 4-6 – średni poziom wiedzy lub doświadczenia 7-9 – wysoki poziom wiedzy lub doświadczenia 10 – nadzwyczajna wiedza lub doświadczenie Wymagany poziom wiedzy zależy od poziomu certyfikacji

Tabela 1. Wymagania na poziom A IPMA

Tabela 2. Wymagania na poziom B IPMA

Tabela 3. Wymagania na poziom C IPMA

Tabela 4. Wymagania na poziom D IPMA

Tabela 5. Proces certyfikacji

Tabela 6. Etapy procesu pierwszej certyfikacji

Tabela 7. Cechy egzaminu pisemnego dla poziomów C i D IPMA

Tabela 8. Cechy raportu dla poziomów A, B i C IPMA

Tabela 9. Cechy wywiadu dla poziomów A, B i C IPMA

Tabela 10. Waga obszarów kompetencji

Tabela 11. Waga komponentów kompetencji

Rys. 10. Organizacja procesu walidacji certyfikacji IPMA

Rys. 11. Wytyczne kompetencji IPMA i dodatki

DZIĘKUJĘ ZA WSPÓŁPRACĘ i/and HAPPY PROJECTS!!!