ZAAWANSOWANE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Prezentacja na temat: "ZAAWANSOWANE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI"— Zapis prezentacji:

1 ZAAWANSOWANE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Wrocław, 2013/2014 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA (klasyczne.pptx)

2 CELE ZAJĘĆ C1 Uzyskanie przez Słuchaczy wiedzy na temat klasycznych i adaptacyjnych metodyk zarządzania projektami C2 Nabycie przez Nich wiedzy o funkcjonowaniu i stosowaniu właściwych metod, technik i narzędzi PM C3 Opanowanie umiejętności praktycznego stosowania w/w metod, technik i narzędzi zarządzania rzeczywistym projektem

3 PLAN ZAJĘĆ I. Metodyki klasyczne Podstawowe pojęcia PM – przypomnienie
PM – stan wiedzy (świat, Polska) 2.1 Metodyka PMI 2.2 Metodyka Prince 2 2.3 Wytyczne kompetencji IPMA (ICB/NCB)

4 II. Metodyki zwinne (adaptacyjne)
Przegląd: Manifesto for Agile Software Development, Extreme Programming, Lean Development, Crystal, Feature-Driven Development, SCRUM SCRUM – zespół SCRUM, właściciel produktu SCRUM Master Zdarzenia w SCRUM - Sprint, planowanie Sprintu Zdarzenia w SCRUM - monitorowanie Sprintu, Sprint ex-post Artefakty SCRUM – rejestr produktu, rejestr Sprintu Zakończenie projektu wg SCRUM, podsumowanie wykładu

5 ŹRÓDŁA (tylko cz. I. - klasyczne)
Wysocki Robert K., McGarry Rudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005 Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006 Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003 Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006

6 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK Guide 4
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK Guide 4. Edition, Warszawa 2009 Bradley K, Podstawy metodyki PRINCE2, CRM, Warszawa, 2003 Skuteczne Zarządzanie Projektami PRINCE2, OGC, Londyn, 2005 NCB National Competence Baseline (Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0). Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków, 2009, pm2pm

7 Podstawowe pojęcia PM (przypomnienie)
Projekt (przedsięwzięcie) to unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania. Program to zbiór powiązanych ze sobą projektów oraz zmian w organizacji, zmierzających do realizacji określonych celów strategicznych oraz uzyskania określonych korzyści biznesowych.

8 Portfel to zbiór projektów lub programów, które nie muszą być ze sobą powiązane, ale które grupuje się w celu koordynacji, kontroli i optymalizacji portfela jako całości. Organizacja może posiadać w tym samym czasie i zarządzać kilkoma portfelami – np. na poziomie korporacyjnym i na poziomie podmiotów tworzących korporację.

9 Procesy zarządzania projektem
procesy inicjacji procesy planowania procesy wykonawcze procesy sterująco-kontrolne procesy zamykające

10 Rys. 1. Grupy procesów zarządzania projektem

11 Rys. 2. Nakładające się procesy i ich aktywność

12 Cykl życia projektu – model fazowy
Model fazowy projektu Cykl życia projektu – model fazowy Dla wygody i skuteczności zarządzania wydziela się w projekcie jego etapy (fazy), wynikające z czasowego podziału jego realizacji. Wynik każdej fazy to kamień milowy (punkt kontrolny). Okresy pomiędzy kamieniami milowymi to fazy projektu. Suma faz to cykl życia projektu.

13 Każda faza projektu też jest projektem
Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją specyfikę). Np.: Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie przebiegu i zasobów, projektowanie zasadnicze, projektowanie realizacji, realizacja, wdrożenie, faza operacyjna. Informatyka (projekty programistyczne): analiza, projektowanie, implementacja, testowanie.

14 Sukces/porażka projektu
Rys. 3. „Magiczny” trójkąt projektu zakres, jakość czas koszty

15 Sukces projektu (szerzej) – zadowolenie interesariuszy z wyników projektu
Czynniki sukcesu: elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja, praca grupowa, zespoły mieszane elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodologia zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu

16 Przyczyny niepowodzeń:
słaba motywacja członków zespołu zmiany wymagań związanych z produktem projektu słabe zaangażowanie kadry kierowniczej fluktuacja kadry zbyt napięty harmonogram niedokładne oszacowanie kosztów

17 Rys.4. Organizacja z pośrednikiem
Organizacja projektu

18 Rys.5. Organizacja z koordynatorem

19 Rys.6. Organizacja macierzowa

20 Rys.7. Organizacja zadaniowa „task force”

21 Do powtórzenia/samodzielnego przerobienia!!!
Inicjowanie projektu – potrzeby, wymagania, cele, Karta Projektu, Interesariusze Planowanie projektu – WBS, CPM, harmonogram, zasoby, koszty Zarządzanie ryzykiem w projekcie Zarządzanie ludźmi w projekcie – lider, zespół, komunikacja Realizacja i kontrola – metoda EV

22 PM – stan wiedzy (świat, Polska)
2. 1 Metodyka PMI Project Management Institute – PMI (PMBoK) Jednym z najbardziej popularnych standardów jest standard prowadzenia projektów amerykańskiej organizacji Project Management Institute (PMI),

23 opublikowany m.in. w postaci książki „A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBoK). Standard ten został przyjęty przez organizację standaryzacyjną ANSI jako obowiązujący w zakresie prowadzenia projektów w USA.

24 Według PMBOK Guide projekt to „ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego produktu lub dostarczenia usługi”. Zarządzanie projektami natomiast polega na „stosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektowych, w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonego celu”. Według PMI na zarządzanie projektami składa się 9 obszarów, w ramach których zdefiniowano charakterystyczne dla nich procesy.

25 Obszary wiedzy: Zarządzanie integralnością projektu Zarządzenie zakresem projektu Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu Zarządzanie jakością w projekcie Zarządzanie ryzykiem projektu Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie Zarządzanie komunikacją w projekcie Zarządzanie zleceniami w projekcie

26 Zarządzanie integralnością projektu Zarządzanie integralnością projektu zawiera procesy, niezbędne dla właściwej koordynacji różnych elementów projektu. Obejmuje dokonywanie wyborów między celami dla zaspokojenia lub przewyższenia oczekiwań i wymagań udziałowców. Głównymi procesami w integralności projektu są:

27 tworzenie planu projektu, czyli tworzenie jednego, spójnego dokumentu na podstawie rezultatów innych procesów planowania wykonywanie planu projektu, czyli realizacja planu projektu poprzez wykonywanie działań w nim zawartych ogólny nadzór nad zmianami, czyli koordynowanie zmian w całym projekcie

28 Zarządzenie zakresem projektu
Obejmuje procesy gwarantujące, że w projekcie będą wykonane te i tylko te prace, które są konieczne dla osiągnięcia celu projektu. Skupia się na określaniu i kontroli co jest, a co nie jest zakresem projektu. Pojęcie zakresu może odnosić się zarówno do projektu, jak i produktu. Zakres produktu to funkcje , które mają być zawarte w produkcie. Natomiast zakres projektu obejmuje pracę, która musi zostać wykonana w celu dostarczenia produktu posiadającego określone funkcje. Obecne tu procesy to: inicjacja planowanie zakresu definicja zakresu weryfikacja zakresu nadzór nad zmianami zakresu

29 Zarządzanie komunikacją w projekcie
Zarządzanie komunikacją obejmuje procesy służące zapewnieniu terminowego i właściwego tworzenia, gromadzenia, rozpowszechniania, przechowywania i usuwania informacji. Tworzy istotne połączenia między ludźmi, ideami oraz informacjami potrzebnymi dla osiągnięcia sukcesu – system informacyjny projektu. Procesy: planowanie komunikacji – określenie potrzeb informacyjnych interesariuszy projektu dystrybucja informacji – zapewnienie jej dostępności raportowanie – sprawozdawczość zamknięcie projektu

30 Zarządzenie czasem w projekcie
Zarządzanie czasem obejmuje procesy wymagane dla zapewnienia ukończenia projektu we właściwym czasie. Obszar ten obejmuje: identyfikację działań, które muszą zostać wykonane dla osiągnięcia celów projektu identyfikację relacji czasowych między działaniami estymowanie czasu potrzebnego dla wykonania poszczególnych działań analizowanie kolejności działań, czasów trwania oraz wymaganych zasobów i stworzenie harmonogramu nadzorowanie zmian harmonogramu

31 Zarządzenie kosztami projektu
Zarządzanie kosztami ma na celu zapewnienie, że projekt zostanie zrealizowany bez przekroczenia przyjętego budżetu. Obejmuje ono: określanie zasobów ludzkich, materiałowych, maszynowych, informacyjnych i innych, potrzebnych dla realizacji projektu estymację kosztów tych zasobów w ilościach potrzebnych dla projektu budżetowanie, czyli przydzielenie zasobów do poszczególnych jednostek pracy kontrolę zmian w budżecie

32 Zarządzenie jakością w projekcie
Zarządzanie jakością obejmuje procesy, które mają zapewnić, że projekt zaspokoi potrzeby, dla których został powzięty. Procesy opisane w tej części w zamierzeniu powinny być kompatybilne z serią norm dotyczących systemów jakości ISO Warto także zobaczyć normę ISO , która traktuje o jakości właśnie w obszarze zarządzania projektami

33 Procesy: planowanie jakości – przyjęcie najlepszych standardów jakości zapewnienie jakości – stworzenie warunków umożliwiających użycie i zachowanie przyjętych standardów kontrola jakości - faktyczne spełnienie przyjętych standardów

34 Zarządzanie ryzykiem projektu
Celem procesów tego obszaru jest minimalizacja prawdopodobieństw realizacji oraz skutków zdarzeń losowych, zagrażających projektowi. Procesy: identyfikacja ryzyka – jego rozpoznawanie kwantyfikacja - pomiar ryzyka zarządzanie w ścisłym sensie – wszystko to, co możemy zrobić, aby ryzyko zminimalizować

35 Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie
W tym obszarze zarządzanie ma na celu osiągnięcie optymalnej efektywności wykorzystania osób, związanych z projektem (interesariuszy projektu). Zasadnicze procesy to: planowanie realizacji zadań - określenie ról, obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności, a także wzajemnych relacji między interesariuszami projektu pozyskanie ludzi – skompletowanie zespołu projektowego integracja i rozwój zespołu – uzyskanie efektu synergii

36 Zarządzanie zleceniami w projekcie
Zarządzanie zleceniami obejmuje zdobywanie dóbr i usług spoza organizacji wykonującej projekt. Obszar ten jest badany z perspektywy kupującego oraz relacji kupujący-dostawca. Relacja ta może istnieć na wielu szczeblach jednego projektu. Procesy: planowanie przetargów administrowanie kontraktami zamknięcie kontraktów

37

38 Certyfikacja PMP PMI oferuje obecnie 5 certyfikatów i o każdy z nich można ubiegać się niezależnie od innych certyfikatów. Certified Associate in Project Management (CAPM) Project Management Professional (PMP®) Program Management Professional (PgMP®) PMI Scheduling Professional (PMI-SP) PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)

39 Zasady i proces certyfikacji można znaleźć na stronie PMI
Zasady i proces certyfikacji można znaleźć na stronie PMI. Informacje te są w języku angielskim - tak samo jak egzamin certyfikujący. W celu uzyskania certyfikacji konieczne jest udokumentowane doświadczenie zawodowe w zakresie zarządzania projektami oraz ukończenie 35 godzin zajęć edukacyjnych z tego zakresu. Podstawowe informacje o certyfikacie PMP można znaleźć także na stronie PMI Poland.

40 Certyfikacja – wskazówki praktyczne Zakres egzaminu oparty jest o czwartą edycję PMBoK Guide wydaną w 2009 roku. Egzamin trwa 4 godziny i składa się z 200 pytań, 25 jest losowo pomijane, ocenie podlega pozostałe 175. Każde pytanie to test wyboru. Aby zdać egzamin, trzeba prawidłowo odpowiedzieć na co najmniej 106, czyli 61% .

41 2.2 Metodyka Prince2 Metodyka zarządzania projektami PRINCE2 powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona ogólnie dostępna i może być używana przez wszystkich, chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu Korony Brytyjskiej, a PRINCE jest marką zastrzeżoną przez Office of Government & Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency – CCTA). Jej nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.

42 W stosunku do standardów PMI, metodyka PRINCE2 dokonuje pewnego zagregowania i usystematyzowania zasad organizacji i zarządzania projektem i przełożenia ich na zasady bardziej odpowiadające rynkowi europejskiemu. Jeśli chodzi o definicję, to wg PRINCE2 „projekt to sposób prowadzenia przedsięwzięć gospodarczych zmierzający do wytworzenia produktu uzasadnionego biznesowo, w ramach określonego czasu, budżetu, z odpowiednią strukturą organizacyjną, rolami i zakresami odpowiedzialności”.

43 Podstawą PRINCE2 jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji każdego projektu, przy czym procesy te są ze sobą powiązane i zwykle występują przemiennie w kolejności, wynikającej ze złożoności projektu oraz fazy i stanu jego realizacji.

44 Projekt w Prince2 dzielony jest na kilka etapów stanowiących odrębną jednostkę. W każdej z nich wykorzystywane są 3 główne grupy elementów, a mianowicie: 1. Techniki 2. Komponenty - wraz z technikami są wykorzystywane w poszczególnych procesach w celu efektywnego zarządzania projektem 3. Procesy - ukierunkowują zarządzanie projektem

45 Główne procesy: Przygotowanie Założeń Projektu Planowanie
Inicjowanie Projektu Strategiczne Zarządzanie Projektem Sterowanie Etapem Zarządzanie Wytwarzaniem Produktu Zarządzanie Zakresem Etapu Zamykanie Projektu

46 Przygotowanie Założeń Projektu
Przygotowanie założeń projektu jest to pierwszy proces w projekcie. Są w nim tworzone podstawy dla wsparcia podejmowanych decyzji. Główne elementy PZP: 1. Utworzenie zespołu zarządzania projektami - należy zaprojektować organizowanie zespołu zarządzania projektami, a kiedy to możliwe mianować jego członków 2. Określenie celów projektu - koszty, czas, pracochłonność i wszelkie ograniczenia odnośnie zasobów powinny być określone i wzięte pod uwagę

47 3. Określenie sposobu dostarczania rozwiązania - sposób postępowania w krótkim, średnim i długim terminie. Wynik będzie stanowił podstawę dla planu projektu 4. Minimalizacja ryzyka - korzyści, które przyniesie wynik projektu wraz z prawdopodobnymi ryzykami powinny być jak najwcześniej rozpatrzone 5. Planowanie prac potrzebnych do przygotowania planu projektu i elementów sterowania - należy uzyskać zgodę kierownictwa na zainicjowanie projektu. Jeśli zaproponowany projekt uzyska akceptację, będzie potrzebny szczegółowy plan działań do wykonania oraz uszczegółowienie terminów, pracochłonności, kosztów

48 Etapy: 1.Mianowanie przewodniczącego komitetu sterującego i kierownika projektu Do przeprowadzenia projektu potrzebny jest decydent (przewodniczący komitetu sterującego) oraz planista (kierownik projektu). Te dwie osoby będą wspólnie organizowały projekt, tworząc odpowiednią dokumentację wspierającą podejmowane decyzje

49 2.Projektowanie zespołu zarządzania projektem Zespół zarządzania projektem to grupa ludzi, która jest odpowiedzialna za planowanie, zarządzanie i sterowanie projektem. Należy zdefiniować role i zakres obowiązków należących do każdego z członków zespołu (także komitetu sterującego). Zespół zarządzania tworzony jest przez przewodniczącego i kierownika projektu 3.Mianowanie członków zespołu zarządzania projektem Mianowanie członków należy do obowiązków przewodniczącego. Wtedy zostają uzgodnione ostatecznie zakresy obowiązków członków

50 4.Przygotowywanie podstawowych założeń projektu W podstawowych założeniach projektu zawarte są wymagania dla projektu - cele, zakres, ograniczenia, punkty styku z otoczeniem itp. wraz z uzasadnieniem biznesowym. Podstawą są informacje zawarte w dokumencie "Zlecenie przygotowania założeń projektu" 5.Określenie formuły realizacyjnej Należy określić najlepsze podejście do projektu, przedyskutować je i uzgodnić z przewodniczącym komitetu sterującego. Formalnym zezwoleniem na rozpoczęcie projektu od strony "technicznej" jest przyjęcie przez komitet sterujący dokumentu inicjującego projekt 6.Planowanie etapu inicjowania projektu Potrzebny jest odpowiedni plan umożliwiający komitetowi sterującemu wydanie zezwolenia na opracowanie stosownego dokumentu inicjującego projekt (plan bazowy projektu)

51 Planowanie – składniki:
Projektowanie planu Definicja i analiza produktów Określenie działań i ich wzajemnych zależności Szacowanie Harmonogramowanie Analiza ryzyk Dopracowanie planu

52 Inicjowanie Projektu Efekt – dokument inicjujący projekt: korzyści, ryzyka i zarządzanie nimi dane umożliwiające początkowe uzasadnienie projektu przez komitet sterujący zachętę dla komitetu sterującego do zrozumienia projektu i wzięcia zań pełnej odpowiedzialności dostarczenie planu bazowego dla wszystkich decyzji zainicjowanie projektu w uporządkowany sposób monitorowanie postępów projektu

53 Sterowanie projektem – elementy tworzone na etapie inicjowania:
1.Elementy sterowania wykorzystywane przez Komitet Sterujący: Narada inicjująca projekt i inicjowanie projektu Etapy zarządcze Raportowanie odchyleń i zarządzanie odchyleniami- ocena nadzwyczajna Tolerancje - dla czasu i kosztów; zakresu i jakości; korzyści i ryzyka Raportowanie o ważnych zdarzeniach

54 Ponowna ocena uzasadnienia biznesowego
Oszacowanie ryzyka, reakcje na wystąpienie zagrożenia i zarządzanie ryzykiem Zamknięcie projektu 2.Elementy sterowania wykorzystywane przez kierownika projektu oraz kierownika zespołu: Punkty kontrolne Przeglądy jakości Komunikacja codzienna i spotkania nieformalne

55 Strategiczne zarządzanie Projektem Strategiczne zarządzanie projektem jest procesem nadrzędnym, który określa obowiązki komitetu sterującego. Zapewnia on, że członkowie komitetu sterującego ponoszą ostateczną odpowiedzialność za uzasadnienie biznesowe i są gotowi pomóc kierownikowi projektu oraz naczelnemu kierownictwu, gdy jest to konieczne. Zaś uzasadnienie biznesowe jest to ekonomiczne uzasadnienie podjęcia projektu. Uzasadnienie biznesowe tworzy powiązania ze strategiami firmy i jest ciągle uaktualniane w trakcie całego okresu życia projektu.

56 Sterowanie Etapem Cały etap powinien być realizowany jako ciągły cykl składający się z: Zgoda na wykonanie grupy zadań (kierownik) Ocena postępów - zbieranie informacji o aktualnym stanie prac Rejestrowanie zagadnień projektowych (zmian) Analizowanie zagadnień projektowych - polega na analizie wszystkich zagadnień projektowych i skutków Dokonywanie przeglądu stanu etapu Raportowanie o ważnych zdarzeniach (dla KS) Podejmowanie działań korygujących Przenoszenie zagadnień projektowych na wyższy szczebel Odbieranie wykonanej grupy zadań

57 Zarządzanie Wytwarzaniem Produktu
Etap wytwarzania produktu, w którym wykonywane są zadania zlecone z poziomu sterowania etapem. Wytwarzanie musi spełniać przyjęte kryteria jakościowe. Zadania realizowanych w tym etapie Sprawdzanie autoryzacji pakietów roboczych Planowanie pracy zespołów Kontrola wykonanie prac Kontrola spełniania kryteriów jakościowych Raportowanie postępu realizacji zadań i jakości kierownikowi projektu Uzyskiwanie akceptacji produktu końcowego projektu

58 Zarządzanie zakresem Etapu Aby możliwe było osiągnięcie jak najlepszych wyników projektu, powinno się go podzielić na mniejsze części. Pomoże to wówczas zespołowi projektowemu skoncentrować się na wytworzeniu konkretnych produktów. Podział na mniejsze części sprawia, że można zwrócić baczniejszą uwagę na to, czy produkty danego etapu zostały wykonane zgodnie z kryteriami jakości, czy pozostałe produkty są nadal potrzebne oraz czy uzasadnienie biznesowe projektu jest nadal aktualne.

59 Proces ten obejmuje: raportowanie końca etapu planowanie kolejnego etapu uaktualnianie planu projektu uaktualnianie uzasadnienia biznesowego i ryzyk po zakończeniu każdego etapu zarządczego

60 Cele: zagwarantowanie komitetowi sterującemu, że wszystkie produkty zaplanowane dla bieżącego etapu zostały wykonane i spełniły określone dla nich kryteria jakości dostarczenie informacji o harmonogramie, wynikach technicznych i budżecie dostarczenie informacji wspierających podejmowanie decyzji o stanie bieżącego etapu i całego projektu stworzenie mechanizmu ustanawiania tolerancji dla następnego etapu zapisanie wszelkich informacji lub doświadczeń zdobytych w trakcie realizacji projektu

61 Zamykanie Projektu Podprocesy: Przygotowanie projektu do zamknięcia – przygotowanie do uporządkowanego zamknięcia, podpisanie przez klienta dokumentu Akceptacja Określanie działań następczych - wychwycenie niedokończonych spraw pozostających na końcu projektu Przegląd oceniający projekt - kapitalizacja doświadczeń, zarządzanie wiedzą, zamknięcie logistyczne

62 Certyfikacja PRINCE2 PRINCE2® Foundation
Zdobycie certyfikatu na poziomie Foundation oznacza zapoznanie się z kluczowymi komponentami oraz procesami PRINCE2, które umożliwą pracę w zespołach projektowych wykorzystujących model PRINCE2. 19.03.

63 PRINCE2®  Practitioner  Posiadanie certyfikatu PRINCE2 Practitioner oznacza, że osoba zdobyła szczegółowe informacje na temat praktycznego zastosowania  modelu zarządzania PRINCE2. Potrafi wykorzystać metodologię PRINCE2 w różnych typach oraz wielkościach projektów.

64 Certyfikacja – wskazówki praktyczne Właścicielem praw autorskich znaku towarowego PRINCE2® jest Biuro Rządu Brytyjskiego i Izby Handlowej (UK Office of Government and Commerce). Autoryzowanymi instytucjami do prowadzenia szkoleń oraz egzaminów z zakresu metodyki PRINCE2® są akredytowane przez APM Group (ATO - Accredited Training Organization) ośrodki szkoleniowe oraz ich członkowie. Metodyka PRINCE2® została stworzona z myślą o komercyjnych projektach, dlatego też  może być ona stosowana we wszystkich rodzajach projektów (budownictwo, inżynieria, IT, biznes, finanse, etc.). Początkowo, pierwsza wersja PRINCE® została stworzona z myślą o projektach z sektora IT.

65 Metodyka PRNCE2® zakłada dwa poziomy wiedzy: Foundation i Practitioner
Metodyka PRNCE2® zakłada dwa poziomy wiedzy: Foundation i Practitioner. Zdobyta wiedza na poziomie Foundation oznacza pełne zrozumienie metodyki, zaś na poziomie Practitioner umożliwia praktyczne i samodzielne wykorzystanie metodyki w projektach. Kurs na poziomie Foundation trwa 3 dni (z uwzględnieniem egzaminu na koniec 3 dnia kursu). Kurs na poziomie Practitioner jest poszerzeniem zakresu kursu na poziomie Foundation o kolejne 2 dni (z uwzględnieniem kolejnego pisemnego egzaminu).

66 Egzamin Foundation: Test wielokrotnego wyboru 75 pytań
5 pytań próbnych, które nie będą zaliczane do ogólnej oceny - pytania te nie są oznaczone 35 wymaganych poprawnych odpowiedzi do zaliczenia testu (na 70 pytań) - 50% poprawnych odpowiedzi zalicza test

67 Egzamin Practitioner:
Test obiektywny (objective testing format) - odpowiedzi kodowane i oceniane bezstronnie przez weryfikatorów z APM Group®. Typy pytań:  jednokrotnego wyboru – najczęściej wybór jednej z czterech odpowiedzi – tylko jedna jest ważna (w przypadku egzaminu practitioner pytań jednokrotnego wyboru jest niewiele) pytanie z dwoma poprawnymi odpowiedziami – należy wskazać obie poprawne, spośród pięciu propozycji (punkt zdobywa się tylko gdy wskaże się obie poprawnie) 

68 ocena postawionego twierdzenia - opis zjawiska, zdarzenia itp
ocena postawionego twierdzenia - opis zjawiska, zdarzenia itp. (może być prawdziwa lub fałszywa) oraz jego przyczyny (może być prawdziwa lub nie)- możliwych jest 5 odpowiedzi: prawda, prawda i faktycznie zjawisko wynika z przyczyny prawda, prawda, ale zjawisko nie wynika z przyczyny prawda, fałsz fałsz, prawda fałsz, fałsz

69 zestaw zdań (różne liczby od 2 do 8), które należy przyporządkować do poszczególnych opisów, nazw, stanów projektów, właściwych reakcji itp. (podana liczba zdań oraz opisów może być różna) - punkt zdobywa się za każde poprawne przyporządkowanie Egzamin składa się z zestawu pytań (9 pytań głównych z 12 pytaniami szczegółowymi każde - łącznie 108 pytań) dotyczących opisanego przypadku. Za każdą poprawną odpowiedź można uzyskać 1 punkt, czyli łącznie można zdobyć 108 punktów. Czas trwania całego egzaminu łącznie z zapoznaniem się z opisem przypadku to 2h 30min. 

70 Open book exam - możliwość korzystania w czasie egzaminu z oficjalnego podręcznika „Managing Successful Projects with PRINCE2®”. W podręczniku: mogą być zaznaczenia naklejkami poszczególnych rozdziałów mogą być odręczne zapiski na marginesach mogą być podkreślenia pisakami, markerami itp. nie może być wklejonych „żółtych kartek”, luźnych kartek itp. 59 wymaganych poprawnych odpowiedzi (na 108 pytań) - 55% poprawnych odpowiedzi zalicza test

71 2.3 Wytyczne kompetencji IPMA (ICB/NCB)
Organizacją, która za cel obrała sobie promowanie i popularyzowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (ang. International Project Management Association - IPMA). Dokumentem zasadniczym są wytyczne kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence Baseline = ICB).

72 International Project Management Association (IPMA) - Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami ( jest organizacją non-profit zarejestrowaną w Szwajcarii, z sekretariatem i centralą operacyjną w Holandii. Poprzez krajowe organizacje stowarzyszone (ang. National Associations), jak np. IPMA Polska, stara się promować wiedzę z zakresu zarządzania projektami.

73 IPMA Polska (dawniej SPMP) Kontakt i siedziba: IPMA Polska Biuro: ul
IPMA Polska (dawniej SPMP) Kontakt i siedziba: IPMA Polska Biuro: ul.Starościńska 1B lok.3, Warszawa tel: (biuro) tel: (biuro certyfikacji) fax: NIP: , Regon

74 Wizja Będziemy najważniejszą w Polsce organizacją zrzeszającą profesjonalistów w dziedzinie zarządzania projektami oraz wiodącą organizacją IPMA Misja Tworzymy szanse dla project managerów

75 Formy działalności i produkty:
Zarząd – strategia Grupy regionalne Konferencje PM Young Crew Działalność międzynarodowa (IPMA) Certyfikacja PM Certyfikacja trenerów Project Excellence Award Patronaty Wydawnictwa Research Award? IPMA Student Certification?

76 Projekty (przedsięwzięcia)
jakie są produkty cząstkowe, metody i narzędzia profesjonalnego PM? co tworzy jakość w zarządzaniu projektami? jakie są wymagane kompetencje ludzkie? jak dobrze jest zarządzany dany projekt? (miara)

77 Profesjonalne zarządzanie projektami
Profesjonalizm: stworzenie rygorystycznych standardów i zasad pracy osób, zarządzających projektem Jakość projektu: spełnienie uzgodnionych dla projektu wymagań Jakość zarządzania projektem: spełnienie wymagań uzgodnionych dla działań zarządczych Wytyczne Kompetencji IPMA (ICB): pojęcia, zadania, najlepsze praktyki, umiejętności, funkcje, procesy zarządzania, stosowane w zarządzaniu projektami. Określają czterdzieści sześć elementów w trzech obszarach oraz główne relacje między nimi.

78 Główne pojęcia Zawartość: opisy pojęć niezbędnych dla zrozumienia ICB (NCB) Kompetencja to zasób wiedzy, umiejętności, postaw osobistych i doświadczenia, koniecznych do właściwego pełnienia danej funkcji

79 Certyfikacja IPMA (ICB, NCB)
Rys. 8. Uniwersalny, czteropoziomowy system certyfikacji IPMA

80 Certyfikacja IPMA (ICB, NCB)
Wymagania i ocena Zadania zarządzania projektem ⇒ kompetencje Taksonomia – opis wymaganego stopnia kompetencji dla danego poziomu IPMA, [1] Opis sposbu oceny wartości kompetencji 0-10 ICB (NCB) obejmują: 20 elementów technicznych (materia PM) 15 elementów behawioralnych (relacje międzyludzkie wewnątrz projektu) 11 elementów kontekstowych (powiązania zespołu projektowego z otoczeniem)

81 Rys. 9. Oko kompetencji IPMA

82 Poziomy kompetencji Poziom A: skuteczne użycie elementów kompetencji do koordynacji programów lub portfeli, kierowania rozwojem kierowników projektów, wnoszenia wkładu w rozwój profesji PM Poziom B: skuteczne użycie elementów kompetencji do zarządzania złożonymi projektami

83 Poziom C: skuteczne użycie elementów kompetencji do zarządzania projektami o ograniczonej złożoności Poziom D: ocenia się (egzamin pisemny) tylko wiedzę związaną z poszczególnymi elementami kompetencji

84 Taksonomia – ocena wiedzy i doświadczenia w zakresie każdego elementu kompetencji: 0 – brak wiedzy i doświadczenia 1-3 – niski poziom wiedzy lub doświadczenia 4-6 – średni poziom wiedzy lub doświadczenia 7-9 – wysoki poziom wiedzy lub doświadczenia 10 – nadzwyczajna wiedza lub doświadczenie Wymagany poziom wiedzy zależy od poziomu certyfikacji

85 Tabela 1. Wymagania na poziom A IPMA

86 Tabela 2. Wymagania na poziom B IPMA

87 Tabela 3. Wymagania na poziom C IPMA

88 Tabela 4. Wymagania na poziom D IPMA

89 Tabela 5. Proces certyfikacji

90 Tabela 6. Etapy procesu pierwszej certyfikacji

91 Tabela 7. Cechy egzaminu pisemnego dla poziomów C i D IPMA

92 Tabela 8. Cechy raportu dla poziomów A, B i C IPMA

93 Tabela 9. Cechy wywiadu dla poziomów A, B i C IPMA

94 Tabela 10. Waga obszarów kompetencji

95 Tabela 11. Waga komponentów kompetencji

96 Rys. 10. Organizacja procesu walidacji certyfikacji IPMA

97 Rys. 11. Wytyczne kompetencji IPMA i dodatki

98 DZIĘKUJĘ ZA WSPÓŁPRACĘ
i/and HAPPY PROJECTS!!!