Zarządzanie strategiczne 5 i 6 Alicja Sielska Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii UWr Instytut Nauk Ekonomicznych

Z ostatnich zajęć……. H. Mruczek, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, Poznań 2005, s.244.

Metody i modele analizy otoczenie przedsiębiorstwa analiza popytu – Model Cyklu Życia Produktu, problem – celowe postarzanie produktu; analiza konkurencji – analiza sektorowa – Metoda Atrakcyjności Inwestycyjnej Sektorów; otoczenie technologiczne – Model Cyklu Życia Technologii; otoczenie gosp., polityczne, itp. – metody scenariuszowe.

Zajęcia….. 29.04.2017 x 2 – Analityczne metody; proces wdrażania strategicznego? 20.05.2017 x 2 – ZALICZENIE: 11.30 – pierwsza litera nazwiska A-L 13.15 – pierwsza litera nazwiska K-Ż. 27.05.2017 - POPRAWA

Wyk. 5. Analityczne metody formułowania strategii

Plan prezentacji Analiza SWOT; Modele portfelowe – modele portfela produktów: Macierz wzrostu firmy Boston Consulting Group (BCG); Model atrakcyjności sekatorów Generel Electric

Proces zarządzania strategicznego H. Mruczek, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, Poznań 2005, s.244.

1. Analiza SWOT określa ogólne zasady analizy strategicznej otoczenia i zasobów firmy; określa zasady wykorzystania przeprowadzonej analizy do budowania strategii i rozwoju („analiza wykonana, co teraz mamy zrobić? w którym kierunku pójść?).

ZASOBY OTOCZENIE S (strengths) – silne strony firmy; W (weaknesses) – słabe strony firmy; O (opportunities) – szanse rozwoju w otoczeniu firmy; T (threats) – zagrożenia w otoczeniu.

Analiza SWOT (3 części) Identyfikacja i analiza silnych i słabych stron (SW); Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń (OT); Określenie strategii.

A. Identyfikacja i analiza silnych i słabych stron (SW) - zasoby; „siła konkurencyjna przedsiębiorstwa na danym rynku” Procedura analizy: identyfikacja ważnych czynników ze względu na siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na danym rynku; ustalenie kryteriów oceny każdego z czynników; ocena tych czynników według przyjętej skali i wyznaczenie profilu mocnych i słabych stron; analiza wyniku i wnioski.

Czynniki (typowa analiza funkcjonalna) marketing; zaopatrzenie; produkcja; finanse; zatrudnienie.

Wielkości niewymierne, np. jakość wizerunku firmy? Skala ocen Wielkości niewymierne, np. jakość wizerunku firmy?

Podstawa oceny * międzypodmiotowa * – w odniesieniu do konkurenta lub grupy konkurentów; ! normatywna ! – porównanie stanu obecnego ze stanem pożądanym; historyczna – porównanie stanu obecnego z minionym.

Źródło: Roman Niestrój, Zarządzanie marketingiem, PWN, Warszawa 1996, s. 123.

Źródło: Eugeniusz Michalski, Marketing, PWN, Warszawa 2004, s. 456.

B. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń (OT) - otoczenie; Czynniki: demograficzne; gospodarcze; polityczne; kulturowe, etc.

sytuacji wynikające z analizy SWOT strategia agresywna strategia konkurencyjna (A) Warianty strategicznej sytuacji wynikające z analizy SWOT S W strategia konserwatywna strategia defensywna H. Mruczek, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, Poznań 2005, s.249. T

2. Modele portfelowe opisują określone portfele (zestawy) działalności przedsiębiorstwa: portfel produkcji; portfel rynków; portfel technologii; portfel projektów badawczych.

Zasada budowania modeli portfelowych 2 wymiary: otoczenie (ocena atrakcyjności inwestycyjnej poszczególnych: produktów, rynków, technologii czy projektów); zasoby i umiejętności firmy (zdolność firmy do skutecznej realizacji rozwoju danego: produktu, rynków, technologii czy projektu).

Model portfela produktów – macierz wzrostu/udziału BCG strategiczne jednostki biznesu; ocena obecnej struktury działalności firmy oraz określenie kierunkowych zmian tej struktury, czy strategie rozwoju firmy.

udział jednostki w rynku; tempo wzrostu popytu; (sprzedaż rynku – sprzedaż rynku w roku poprzednim) / sprzedaż rynku w roku poprzednim 15% 10% 5% 1,5 1,0 0,5 udział jednostki w rynku; wielkość naszej sprzedaży / wielkość sprzedaży lidera

Źródło: http://www. talentzoo. com/beyond-madison-ave/blog_news. php

Źródło: http://www. symulator-biznesu

Wady macierzy BCG otoczenie scharakteryzowane jest tylko przez jeden parametr – tempo wzrostu popytu; brak analizy dla rynku w stanie recesji (dynamika rynku ‘-’); jednostka musi mieć przynajmniej jednego naśladowcę; jeśli podaż jest rozdrobniona – kto jest najważniejszym konkurentem?

Model portfela rynku – Model General Electric strategiczne jednostki biznesu; General Electric + McKinsey; analiza atrakcyjności gałęzi przemysłu (w której umiejscowiony jest produkt) oraz potencjał producenta.

Analiza atrakcyjności gałęzi przemysłu skala rynku; tempo wzrostu rynku; rentowność; intensywność konkurencji; wpływ sezonowości i cykliczności; wymagania technologiczne i kapitałowe; cechy otoczenia społecznego i politycznego.

Jak mierzymy atrakcyjność? ocena intensywności wpływu czynnika (1-5); waga czynnika - ważność czynnika (suma = 1).

Zdzisław Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa 2011, s. 151.

Ocena pozycji konkurencyjnej firmy w danym sektorze udział firmy w rynku; umiejętności marketingowe; poziom obsługi klientów; produktywność; sieć dystrybucji; konkurencyjność cenowa.

Zdzisław Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa 2011, s. 152.

Eugeniusz Michalski, Marketing, Warszawa 2004, s. 460. .

Legenda +++ inwestowanie +++ ### utrzymywanie dotychczasowego poziomu, ### zwalnianie tempa inwestycji *** zaprzestanie inwestowania *** i zaniechanie wytwarzania takich produktów

Model portfela rynku – Model Cyklu Życia Sektorów firmy A.D. Little strategiczne jednostki biznesu; przeniesienie koncepcji cyklu życia produkty na sektor; analiza pozycji konkurencyjnej (jak w metodzie General Electric) + stopień atrakcyjności sektora na podstawie faz cyklu życia sektora.

Stopień atrakcyjności sektora faza wprowadzenia – niewielu konkurentów; bariery wejścia stosunkowo niskie ale wysokie ryzyko niepowodzenia; faza wzrostu – wzrost popytu, najwięcej nowych wejść do sektora, wzrost intensywności konkurencji (konkurencja cenowa); faza dojrzałości – wysoka intensywność konkurencji, wysokie bariery wejścia; faza schyłku – wychodzenie z sektora.

Zdzisław Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Warszawa 2011, s. 159.

Legenda B – zaleca się selektywny rozwój; A – szeroki wybór strategii wzrostu; B – zaleca się selektywny rozwój; C – wycofanie do niszy rynkowej, zmiana działalności bądź jej likwidacja.

Wady i zalety modeli portfelowych ?

„Marketing nie tworzy potrzeb, tylko kształtuje pragnienia” https://www.youtube.com/watch?v=mKTORFmMycQ&t=264s

Dziękuję za uwagę