KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW Koordynacja sfery podażowej i sfery popytowej w łańcuchu dostaw

Koordynacja łańcucha dostaw Koordynacja łańcucha dostaw polega na takiej synchronizacji przepływów od źródeł surowców do klientów ostatecznych aby zapewnić ciągłe zbilansowanie popytu i podaży w całym łańcuchu dostaw. Możliwe przypadki braku zbilansowania: podaż przewyższa popyt (wyższe zapasy i wyższe koszty) - obniżenie efektywności łańcucha dostaw popyt przewyższa podaż (niedobory, utrata sprzedaży, utrata części zysków) – obniżenie poziomu obsługi Popyt Podaż Mission impossible: Koordynacja podaży i popytu

Dlaczego tak trudno skoordynować podaż z popytem? Niepewność popytu i/lub podaży. Częste zmiany w potrzebach klienta i rynku Krótkie cykle życia produktów Konfliktowe cele w łańcuchu dostaw (konfliktowe cele dostawcy, producenta i detalisty), brak wspólnego celu uczestników łańcucha dostaw Brak współdziałania, komunikacji i wymiany informacji Konfliktowe cele nawet w ramach jednej firmy Marketing/Zbyt chce: więcej zapasów wyrobów gotowych, szybkiej dostawy, wielu typów opakowań, promocji Produkcja chce: większych wielkości partii, długich terminów dostaw, rzadkich przezbrojeń, stabilnych planów produkcyjnych Dystrybucja chce: pełnych ciężarówek, niskich kosztów magazynowania, niskich kosztów dystrybucji (transportu), stabilnych planów dystrybucji

Brak wspólnego celu i współpracy w jego osiąganiu Jak to dobrze, że dziura nie jest po naszej stronie

Przypadek łańcucha dostaw Przykład braku współdziałania i komunikacji w łańcuchu dostaw Na początku lat 90 tych szwedzkie Volvo znalazło się z nadmiernymi zapasami zielonych samochodów. Aby je sprzedać, dział marketingu zaczął oferować atrakcyjne promocje w wyniku których zielone samochody zaczęły się lepiej sprzedawać. Niestety nikt nie poinformował działu produkcji o tych promocjach i zaobserwowany wzrost sprzedaży, odczytano jako oznakę, że klienci polubili zielone auta i zwiększono wielkość ich produkcji Chain reaction, The Economist, Jan 31, 2002

Cele koordynacji łańcucha dostaw Maksymalizacja łącznego zysku łańcucha dostaw Minimalizacja kosztów całkowitych Poprawa poziomu obsługi Minimalizacja zapasów w łańcuchu dostaw Redukcja przypadków niedoboru produktów Uniknięcie efektu „byczego bicza” (bull weep efect) Wyrównany i ciągły przepływ towarów w całym łańcuchu dostaw

Koordynacja łańcucha dostaw Przyczyny braku koordynacji łańcucha dostaw Konfliktowe faz (uczestników) łańcucha dostaw Każda faza ma innego właściciela i maksymalizuje swoje zyski Zniekształcenie informacji przepływających między fazami łańcucha d. Poszczególne fazy ł. d. nie dzielą się kompletnymi informacjami między sobą Współczesne łańcuchy produkują szeroki zakres różnorodnych wyrobów. Trudności w koordynacji wymiany informacji z tysiącami dostawców i detalistów Wyzwanie dla łańcuchów dostaw: osiągnięcie koordynacji mimo występujących wielu niezależnych uczestników w łańcuchu dostaw i zwiększonego zróżnicowania produktów

Efekt „byczego bicza”, efekt Forestera Bull weep effect, Forester’s effect Efekt „byczego bicza” – fenomen w łańcuchu dostaw, polegający na narastaniu amplitudy popytu od dolnej części łańcucha do górnej części łańcucha dostaw. Zasada 10/40 - Małe zmiany w popycie klienta (spadek lub wzrost o <10%) powodują duże zmiany popytu w górnych fazach łańcucha dostaw położonych bliżej producenta (spadek lub wzrost o 40%). Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient + -- 10% + -- 40%

Efekt „byczego bicza” w łańcuchu dostaw Klient Fazy Zamówienia Klient

Skoordynowany łańcuch dostaw Informacje o popycie klienta Klient Fazy Zamówienia Klient

Dynamika zmian wielkość zamówień i zapasów w warunkach braku koordynacji Zapasy Klient Detalista Hurtownik Producent Transfer zamówień Zapas Czas

Przyczyny powstawania efektu byczego bicza Efekt „byczego bicza” pojawia się w pchających łańcuchach dostaw (push) Przyczyny: brak wymiany informacji o rzeczywistym popycie (popyt klienta) między uczestnikami łańcucha dostaw, brak wymiany informacji o okresowych inicjatywach podejmowanych w dolnej części łańcucha dostaw (np. o kampanii promocyjnej detalisty lub o wyprzedażach) prognozowanie na podstawie historii zamówień, a nie na podstawie popytu klienta ostatecznego długi czas realizacji zamówień – informacja o zmianie popytu (w postaci zamówień) dociera do górnej części łańcucha dostaw po dłuższym czasie (np. po 8 tyg.) duże wielkości partii dostaw (zamawianie w ekonomicznych wielkościach zamówienia - EOQ) ograniczanie wielkości zamówień prowadzące do zamawiania w większych wielkościach niż wynoszą potrzeby

Przykład powstania efektu byczego bicza: Średnia sprzedaż tygodniowa u Detalisty = 100 szt. Wzrost sprzedaży o 5%. Nowa sprzedaż tygodniowa = 105 szt. Wzrost prognozowanego popytu o 5%. Nowa prognoza popytu 105 szt. Zapas bezpieczeństwa = 200 szt. Założenie: zapas bezpieczeństwa pokrywa dwutygodniową dostawę Nowy zapas bezpieczeństwa: 210 szt. (wzrost o 5%) Max. zapas cykliczny = wielkość zamówienia Q = 100 szt. Zapas bezpieczeństwa = 200 szt. (dwutygodniowa dostawa). Łączny max. zapas = 300 szt. Gdy zmówienie wyniosło 105 szt. (wzrost o 5% w stosunku do prognozowanej sprzedaży), 100 zostanie pokryte z zapasu cyklicznego a pozostałe 5 szt. (błąd prognozy) z zapasu bezpieczeństwa. Błąd prognozy: - 5% Aktualny zapas: 195 szt. Jakie będzie zamówienie uzupełniające zapas?: Uzupełnienie dla pokrycia przyszłego popytu + 105 szt. (nowa prognoza popytu 105 szt.) Uzupełnienie zapasu bezpieczeństwa +15 szt. (aby doprowadzić zapas bezpieczeństwa do nowego poziomu 210 szt.) Łączne zamówienie dla uzupełnienia: 120 szt. Przykład pokazuje jak wzrost popytu o 5%, może spowodować wzrost zamówień o 20%. Zamówienie 120 szt. zostanie odebrane przez np. hurtownika jako wzrost popytu o 20% . Jak powinna wyglądać reakcja łańcucha dostaw na 5% wzrost sprzedaży? ą

Stabilizacja łańcucha dystrybucji Metody zapobiegające efektowi byczego bicza Zjawiska prowokujące efekt byczego bicza Przepływ informacji Stabilizacja łańcucha dystrybucji Działania operacyjne Prognozowanie oparte na zamówieniach a nie na popycie klienta ostatecznego Zrozumienie dynamiki systemów Wykorzystywanie danych o popycie z punktów sprzedaży detalicznej Elektroniczna wymiana danych (EDI) Automatyczne zamawianie (ASO) Zarządzanie zapasami przez dostawcę (VMI) Dzielenie się informacją Zbieranie danych o popycie na najniższych szczeblach kanału Redukcja czasu realizacji zamówienia Kontrola zapasów na poszczególnych etapach kanału dystrybucji Grupowanie zamówień – większe partie transportowe Zamówienia obejmujące różne pozycje asortymentowe Konsolidacja ładunków Zakup zewnętrznych usług logistycznych Redukcja stałych kosztów obsługi zamówień poprzez stosowanie EDI Manipulacje cenowe – promocje, rabaty stymulujące skoki popytu Informacje o promocjach dostępne u wszystkich uczestników łańcucha dostaw Ciągłe uzupełnianie zapasów (CRP) Codziennie niskie ceny (EDLP) Rachunek kosztów działań (ABC) „Gra” w sytuacji ograniczonej dostępności produktów Dzielenie się danymi o sprzedaży, dostępności towarów i poziomie zapasów Racjonowanie produktów na podstawie sprzedaży w przeszłości

KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW Sposoby koordynacji łańcucha dostaw Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Regulowanie decyzji i inicjatyw między uczestnikami łańcucha dostaw Odpowiednia polityka cenowa Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę” Poprawa akuratności informacji Wymiana informacji o poziomie sprzedaży produktów (z punktów sprzedaży - z kas EPOS). Dostępność informacji o rzeczywistym popycie. Wspólne planowanie produkcji, prognozowanie popytu i uzupełnianie zapasu (CPFR). Wprowadzanie sterowania uzupełnianiem zapasów przez fazę ł. d. która sprzedaje produkty klientom. Np. Detalista steruje uzupełnieniem zapasów produktów. W łańcuchu Dell’a - producent steruje uzupełnianiem zapasów zespołów, gdyż sprzedaje produkty finalne bezpośrednio klientom. Poprawa operacyjnego działania pod kątem redukcji czasów realizacji i wielkości partii Ustalanie strategii cenowej dla stabilizacji zamówień Zastąpienie rabatów ilościowych stałymi niskimi cenami Stabilizacja cen dla ograniczenia zakupów wyprzedzających Budowa zaufania i strategicznego partnerstwa w łańcuchu dostaw

Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę” Zredukować skłonność sprzedawcy do „wypychania” produktu do detalisty Sprzedawca powinien preferować i dążyć do utrzymania stabilnego poziomu sprzedaży w danym horyzoncie planowania sprzedaży Sprzedawca nie powinien stymulować zakupy w przód i będące tego efektem fluktuacje w zamówieniach Kadra sprzedająca w danym przedsiębiorstwie powinna przestawić się ze „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę”

Metody, techniki, narzędzia koordynacji dzielenie się informacjami między uczestnikami (np. przesyłanie informacji o akcji promocyjnej, przekazywanie informacji o sprzedaży z Punktów Sprzedaży (electronic point of sales ) EPOS) itd.) ciągłe uzupełnianie zapasów (Continous Replenishment Process - CRP) zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor Management Inventory - VMI) wspólne, planowanie, prognozowanie i uzupełnianie (Collaborated Planning, Forecasting & Replenishment - CPFR) automatyczne zamawianie (Automated Store Ordering – ASO) -wykorzystanie elektronicznych punktów sprzedaży (EPOS) i automatyczne wysyłanie zamawiania do dostawcy) przeładunek kompletacyjny (cross - docking) każdego dnia niskie ceny (Every Day Low Price - EDLP)

Dzielenie się informacjami Informacje z punktów sprzedaży detalicznej (Electronic Point of Sale – EPOS) dostępne dla uczestników łańcucha dostaw. Dzięki informacjom z EPOS o rzeczywistym popycie uczestnicy łańcucha dostaw mogą harmonogramować i rozłożyć w czasie swój proces uzupełniania, zamiast jedynie reagować na zamówienie. Wymiana informacji z punktów sprzedaży i informacji o zapasach umożliwia skuteczniejsze tworzenie harmonogramów produkcji i dostaw, konsolidację, dekonsolidację i dystrybucję. Elektroniczna wymiana danych (Electronic Data Interchange - EDI) – zapewnia szybki przepływ informacji między aplikacjami dostawców i odbiorców Internet

Elektroniczna wymiana danych (EDI) Zastosowanie EDI wymaga: komputera z modemem specjalnego konwertera, który tłumaczy dokumenty na standardowe komunikaty EDI dostępu do Internetu lub sieci telekomunikacyjnej Korzyści: zwiększenie szybkości przepływu informacji eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w sposób tradycyjny poprawa akuratności danych (redukcja błędów) poprawa stosunków partnerskich Producent Dystrybutor ERP P ERP D Komunikaty EDI Aplikacja dystrybutora Aplikacja producenta

Ciągłe uzupełnianie (Continous Replenishement Program - CRP) Informacje z punktów sprzedaży EPOS Punkt sprzedaży Zamówienia Zamówienia Zamówienia Dostawy uzupełniajace Ciągłe uzupełnianie zastępuje zamawianie towaru w dużych partiach (EOQ), gdy zapas osiągnie punkt ponawiania zamówienia (RP) Złożenie zamówienia następuje automatycznie w czasie rzeczywistym po pobraniu produktu z magazynu. Wielkość partii uzupełnienia = Zapas bazowy – Zapas aktualny Warunki dla ciągłego uzupełniania: informacje o rzeczywistym popycie klienta (np. punktów sprzedaży EPOS). Informacje te są niezbędne dla koordynacji produkcji i dostaw w łańcuchu dostaw krótkie czasy realizacji dostawy

Ciągłe uzupełnianie zapasu CRP Kształtowanie się zapasów w warunkach stosowania ciągłego uzupełniania zapasu CRP. Zapasy są uzupełniane natychmiast gdy wystąpi zużycie zapasu (sprzedaż). W tradycyjnych systemach uzupełnianie następuje gdy zostanie osiągnięty Punkt Ponawiania Zamówienia (RP) Zapas bazowy Czas realizacji uzupełnienia Wielkość uzupełniająca zapas Zapas bezpieczeństwa Złożenie zamówienia następuje natychmiast po pobraniu produktu z magazynu. Wielkość partii uzupełnienia = Zapas bazowy – Zapas aktualny (po pobraniu z magazynu)

Cechy ciągłego uzupełniania zapasów (CRP) dostawy realizowane często i systematycznie (małe partie) dostawy realizowane w czasie, gdy dostarczane produkty rzeczywiście są potrzebne opieranie się na dokładnych informacjach o sprzedaży – informacje o rzeczywistym popycie z punktów sprzedaży EPOS (z kas) usprawnienie funkcji zamawiania w całym łańcuchu dostaw Korzyści z ciągłego uzupełniania zapasów redukcja zapasów w łańcuchu dostaw obniżka kosztów całkowitych szybsze dostosowywanie się do zmieniającego się popytu skrócenie czasu trwania cyklu uzupełnienia

Zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor – Managed Inventories VMI) VMI – dystrybutor lub producent monitorują i zarządzają zapasami u hurtownika lub detalisty. Podejście centralizuje decyzje o uzupełnieniu zapasu wszystkich detalistów u dystrybutora lub producenta. Odpowiednie systemy informatyczne ułatwiają implementację VMI. VMI może być zastosowane także u producenta i wtedy dostawca zarządza zapasami u producenta. Producent płaci za materiał, gdy zostanie on wykorzystany (sprzedany lub wykorzystany w procesie produkcyjnym)

Zamawianie składane po osiągnięciu PPZ lub co stały okres Rodzaje systemów uzupełniania zapasów Tradycyjny system uzupełniania zapasu, CRP i VMI Dostawca Odbiorca Zamówienia Tradycyjny system uzupełniania zapasu Zamawianie składane po osiągnięciu PPZ lub co stały okres Dostawca Odbiorca Zamówienia lub kanban Informacje o rzeczywistym popycie Ciągłe uzupełnianie zapasu CRP Zamawianie składane automatycznie dla bieżącego uzupełnienia zapasu po pobraniu Informacje o rzeczywistym popycie Dostawca Odbiorca Informacje o stanie zapasów VMI Brak zamówień Brak zamówień. Zapas uzupełniany przez dostawcę na podstawie informacji

Automatyczne zamawianie (ASO) Korzyści z automatycznego zamawiania (ASO) redukcja pracochłonności, a tym samym kosztów związanych z ręcznym przeliczaniem zapasów kontrolowanie ilości produktów sprzedawanych w ramach promocji przyspieszenie przepływu zamówień do dostawców szybsze dostosowywanie się do zmieniającego się popytu

Przeładunek kompletacyjny (Cross Docking) Współcześnie gospodarka magazynowa odgrywa ważną rolę w realizacji strategii łańcucha dostaw i obejmuje wszystkie czynności związane ze składowaniem, przepakowaniem, przeładunkiem, kompletacją, sortowaniem lub centralizowaniem towarów lub materiałów. Właściwa gospodarka magazynowa pozwala obniżyć koszty transportu, zwiększyć elastyczność operacyjną, skrócić czas realizacji zamówień i obniżyć wartość oraz koszty zapasów. Cechy przeładunku kompletacyjnego Realizowany w centrach dystrybucyjnych Centra dystrybucyjne stanowią punkty koordynacji zapasów, a nie punkty składowania zapasów Towary od producentów, w dużych transportach trafiają do centrum dystrybucyjnego, są kompletowane i ładowane do mniejszych pojazdów obsługujących detalistów i dostarczane im jak najszybciej. Towary spędzają krótki okres czasu w centrum – mniej niż 12 godzin. Składowanie długookresowe w ogóle nie występuje lub jest ograniczone

Przeładunek kompletacyjny (Cross Docking)

Przeładunek kompletacyjny Dostawy od producentów jednorodnych ładunków

Przeładunek kompletacyjny Linia kompletacji palet

Formy przeładunku kompletacyjnego Jednorodne spaletyzowane ładunki nie podlegają dekompletacji i są natychmiast kierowane do strefy wydań. Zastosowanie: obsługa odbiorców, dla których najmniejszą jednostką rozliczeniową jest paleta, specyficzne produkty o dużych rozmiarach. Przyjmowanie jednorodnych palet i pobieranie z nich towarów potrzebnych do skompletowania konkretnych zamówień. Niewykorzystany w danym dniu towar podlega kompletacji w dniu następnym. Zastosowanie: obsługa sklepów detalicznych. Przyjmowanie już wstępnie skompletowanych i posortowanych palet (obowiązek ten spoczywa zwykle na producencie) w taki sposób, że można je od razu dostarczyć do odbiorców. W tym przypadku niezwykle istotny jest przepływ informacji w kanale dystrybucji, tak by producent znał zapotrzebowanie każdego z odbiorców.

Typowe korzyści przeładunku kompletacyjnego redukcja zapasów redukcja kosztów ograniczenie czynności administracyjnych 85% dostaw do hipermarketów Wall-Mart (największa sieć detaliczna w USA) jest realizowanych za pośrednictwem cross dockingu

Konsolidacja połączona z przeładunkiem kompletacyjnym ładunków Polega na gromadzeniu niewielkich ładunków pochodzących z licznych źródeł (fabryk) zlokalizowanych na tym samym obszarze geograficznym i łączeniu ich w jedną dużą – ekonomiczną dostawę Warianty: Producent – gromadzi produkty wytwarzane we wszystkich swoich zakładach i wysyła do dużego odbiorcy Operator logistyczny konsoliduje ładunki z kilku lokalnych fabryk przedsiębiorstw i wysyła w jednej dużej dostawie Fabryka producenta n Konsolidacja ładunków w centrum dystrybucji Duże, ekonomiczne transporty wychodzące Transport ciężarówkami dużej ładowności producenta 1 Małe, ekonomiczne transporty przychodzące producenta 2

Kooperacyjne (wspólne) planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów (CPFR) Etapy Porozumienie detalisty, dystrybutora, producenta w sprawie warunków współpracy Opracowywanie wspólnych prognoz i planów dotyczących każdej kategorii produktów z uwzględnieniem zasad zarządzania ich zapasami Operacyjne współdziałanie w zakresie produkcji, uzupełniania zapasów oraz sprzedaży Użycie systemów ERP ułatwia kooperacyjne prognozowanie i planowanie w łańcuchu dostaw Główne korzyści techniki CPFR ciągły dostęp do prognoz i planów uczestników łańcucha dostaw konfrontowanie zawartości prognoz i planów partnerów z opracowaniami własnymi

Wspólne korzyści metod, technik i narzędzi koordynacji redukcja poziomu zapasów i kosztów operacyjnych w ł.d. sprawniejsze zarządzanie zapasami w ł. d. stabilny przepływ w małych ilościach na stałym poziomie redukcja czasu realizacji zamówienia poprawa poziomu obsługi konsumentów redukcja przypadków niedoborów wzrost sprzedaży

Sposoby zwiększania zysku łańcucha dostaw za pomocą odpowiedniej polityki cenowej Polityka cenowa Produkty powszechne i szybko rotujące Cena ustalana przez rynek. Dużo konkurentów. Ceny są obniżane nawet do poziomu kosztów (małe marże zysku) Produkty o dużej sile rynkowej (nowy pożądany przez rynek produkt) Nowy produkt, mało konkurentów, Cena sprzedaży u detalisty wpływa na popyt Stosowanie dwuczęściowych taryf Rabaty ilościowe producenta aby skłonić detalistę do zakupu w partiach dających producentowi maks. zysk, a detaliście korzyści rabatowe Rabaty ilościowe producenta dla wprowadzenia tych samych partii u detalisty (partia zakupu) i producenta (partia produkcji)

Przypadek produktów powszechnych Jak wielkość zamówień wpływa na łączne koszty i zysk łańcucha d.? Zadanie: Detalista nabywa towar u producenta w partiach równych ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ. Producent produkuje w partiach równych wielkości zamówienia detalisty Jeżeli detalista zamawiałby w partiach równych ekonomicznej wielkości produkcji (u producenta), to koszty łączne producenta i łańcucha dostaw uległyby redukcji, a tym samym wzrósłby zysk. Jak skłonić detalistę do zamawiania w wielkościach równych ek. wielkości produkcji u producenta? Detalista powinien otrzymać od producenta rabaty rekompensujące wzrost jego kosztów. Dane: Popyt P = 10 000 szt./miesiąc = 120 000 szt./rok Koszty detalisty: Koszt zamówienia kz = 10 zł Cena zakupu towaru c = 3 zł/szt. Koszt utrzymania zapasu ku =20%c = 0,6zł Koszty producenta Koszt realizacji zlecenia prod. kz = 50 zł Koszt j. produkcji kp= 2 zł/szt. Koszt utrzymania ku = 20% kp = 0,4 zł .Kroki rozwiązania zadania Obliczyć aktualne łączne koszty detalisty, producenta i łańcucha dostaw (wielkość zamówień detalisty jest równa ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ a wielkość partii produkcyjnej u producenta jest równa wielkości zamówienia detalisty). Obliczyć nowe łączne koszty detalisty, producenta i łączne koszty łańcucha dostaw, gdy wielkość zamówień detalisty jest równa ekonomicznej wielkości produkcji EWP u producenta. Obliczyć min. rabat dla detalisty, który zmotywuje go do zakupów w partiach równych ekonomicznej wielkości produkcji u producenta.

Rabaty ilościowe dla produktów powszechnych (przykład) Jak wielkość zamówień wpływa na łączne koszty i zysk łańcucha d.? Popyt P = 10 000 szt./miesiąc – 120 000 szt./rok Detalista: stan istniejący Koszt zamówienia kz = 10 zł Cena zakupu towaru c = 3 zł/szt. Koszt utrzymania ku =20%c = 0,6zł Kz = P/Qx kz=(120 000/2000)x10 = 600zł Ku = Q/2 x 0,6 = 2000/2 x 0,6 = 600 zł Koszty łączne = Kz+Ku = Kłd = 1200 zł/r Producent: stan istniejący Koszt realizacji zlecenia prod. kz = 50 zł Koszt jednostk. produkcji kp= 2 zł/szt. Koszt utrzymania ku = 20% kp = 0,4 zł Qp = 2000 szt.(partia zlec. = partia zamów.) Koszty zlecania prod. Kz = P/Qxkz = 3000 zł Koszty utrzymania Ku =Q/2 x 0,4 = 400 zł Koszty łączne = Kz + Ku = Kłp= 3400 zł Koszty łączne w łańcuchu dostaw Kłł = Kłd + Kłp = 1200 + 3400 = 4600 zł Czy istnieje możliwość redukcji łącznych kosztów i zwiększenia łącznego zysku łańcucha dostaw? Jeżeli detalista będzie zamawiał w partiach równych ekonomicznej wielkości produkcji, to koszty producenta zmaleją a koszty detalisty wzrosną. Jeżeli wzrost kosztów detalisty będzie mniejszy od spadku kosztów u producenta, to łączne koszty łańcucha zmaleją a łączny zysk łańcucha dostaw wzrośnie. Jak zmotywować detalistę do zamawianie w partiach równych ekonomicznej wielkości produkcji u producenta ? Wprowadzenie rabatów ilościowych, które zrekompensują wzrost kosztów u detalisty!

Przypadek produktów powszechnych Jak wielkość zamówień wpływa na łączne koszty i zysk łańcucha d.? Rozwiązanie: Koszty łączne łańcucha d. Kłł = Kłd + Kłp = 1200 + 3400 = 4600 zł 2. Obliczenie nowych łącznych kosztów detalisty, producenta i łańcucha d. Koszty ł. producenta Kłp = 2200 zł (obniżka o 1200 zł); Koszty detalisty Kz = 220 zł, Ku = 1650zł, Kłd =1870zł (zwiększenie o 670 zł); Nowe łączne koszty łańcucha d. Kłł = Kłd + Kłp = 1870 + 2200 = 4070zł. Redukcja o 530 zł 3. Obliczenie min. rabatu dla detalisty, który zmotywuje go do zakupów w partiach równych EWP. Wzrost łącznych kosztów detalisty: 1870 – 1200 = 670 zł. Wzrost kosztów musi zostać zrekompensowany detaliście przez rabat ilościowy producenta: 670/120000= 0,0056zł. Rabat ilościowy producenta: Q' < 5500 szt. cena = 3 zł; Q"> 5500szt. cena c = 2,9944 zł/szt. Producent „zwraca" detaliście 670 zł w ramach rabatów, ale zysk producenta oraz zysk łańcucha dostaw wzrasta o (4600– 4070) = 530 zł Detalista (nowa sytuacja): Q = 5500 szt.(partia prod = partia zamów.) Koszty zamawiania Kz = (P/Q)xkz) = 220 zł Koszty utrzymania Ku =(Q/2) x 0,6 = 1650 zł Koszty łączne d. = Kz + Ku = Kłd= 1870 zł Producent (nowa sytuacja): Koszty zamawiania Kz = (P/Q)xkz) =1100 zł Koszty utrzymania Ku =(Q/2) x 0,4 = 1100 zł Koszty łączne p. = Kz + Ku = Kłp= 2200zł

Dane: Popyt P = ……(popyt należy przyjąć z zakresu 100 000 - 200 000 szt./rok) Koszty detalisty: Koszt zamówienia kz = 10 zł Cena zakupu towaru c = 4 zł/szt. Koszt utrzymania zapasu ku =20%c = 0,6zł Koszty producenta Koszt zlecania prod. kz = 50 zł Koszt j. produkcji kp= 3 zł/szt. Koszt utrzymania ku = 20% kp = 0,4 zł .Kroki rozwiązania zadania Obliczyć aktualne łączne koszty detalisty, producenta i łańcucha dostaw (wielkość zamówień detalisty równa ekonomicznej wielkości zamówienia a wielkość partii produkcyjnej równa wielkości zamówienia detalisty). Obliczyć nowe łączne koszty detalisty, producenta i łączne koszty łańcucha dostaw (wielkość zamówień detalisty równa ekonomicznej wielkości produkcji u producenta). Obliczyć min. rabat dla detalisty, który zmotywuje go do zakupów w partiach równych EWP. Zadanie: Detalista nabywa towar u producenta w partiach równych ekonomicznej wielkości zam. EOQ. Producent produkuje w partiach równych wielkości zamówienia detalisty. Czy łączne koszty w łańcuchu dostaw ulegną redukcji, jeżeli detalista będzie zamawiał w partiach = ekonomicznej wielkości produkcji u producenta ustalonej za pomocą formuły EOQ? Jaki minimalny rabat ilościowy zrekompensuje wzrost kosztów u detalisty?

(nowy pożądany przez rynek produkt) Polityka cenowa dla koordynacji w przypadku produktów o dużej sile rynkowej (nowy pożądany przez rynek produkt) Przykład: Producent wprowadza nowy produkt, mało konkurentów a cena z jaką detalista sprzedaje nowy produkt wpływa na popyt. Założenie: Roczny popyt detalisty PD odpowiada funkcji popytu: PD = 360000 - 60000p; gdzie: p - cena. Koszt produkcji u producenta 2 zł/szt. Producent musi ustalić cenę dla detalisty a detalista cenę dla klienta. Przypadek 1. Producent i detalista ustalają ceny niezależnie od siebie. Dla detalisty optymalną ceną będzie 5 zł/szt., a dla producenta 4 zł/szt. Łączny popyt rynku w tym przypadku, wyniesie 360000 - 60000x5= 60000 szt. Zysk detalisty wyniesie 60 000 zł; zysk producenta natomiast 120 000 zł. Przypadek 2. Producent i detalista koordynują ceny. Detalista ustala cenę p = 4 zł; popyt wyniesie 120000 szt. Łączny zysk łańcucha dostaw 120000 x (4 - 2) = 240 000 zł. Wniosek: ustalając cenę indywidualnie Ł. D. traci 60000 zł zysku. Zadanie: Jak skłonić detalistę do sprzedaży po cenie 4 zł/szt.

Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Polityka cenowa dla zwiększenia zysku łańcucha dostaw Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta dla uzyskania maksymalnego łącznego zysku producenta i detalisty producent obciąża detalistę roczną opłatą (franchise fee) równą swojemu zyskowi i sprzedaje wyroby detaliście w ciągu roku po swoich kosztach. Zysk detalisty nie ulega zmianie, ale producent uzyskuje większy zysk niż w przypadku braku koordynacji i współdziałania

zysku producenta i detalisty Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta dla uzyskania maksymalnego łącznego zysku producenta i detalisty Przykład: Funkcja popytu: PD = 360000 – 60000p Łączny zysk Ł.D., gdy koordynacja obejmuje producenta i detalistę wynosi 240000 zł, przy cenie u detalisty 4 zł/szt. Zysk osiągany przez detalistę, gdy obie fazy nie są koordynowane wynosi 60 000 zł. Producent celem koordynacji może wprowadzić dwuczęściową taryfę, w ramach której detalista jest obciążany opłatą roczną 180000 zł i kosztem materiału 2 zł/szt. Detalista zmaksymalizuje swój zysk, jeżeli będzie sprzedawać po cenie p = 4 zł/szt. Wtedy jego roczna sprzedaż wyniesie PD = 360000 -60000 p = 120000 szt., a zysk Z = PDxp - PDkjm = 120 000x4 – 180000 – 120000x2 = 60000 zł Producent osiągnie zysk 180 000 zł przy kosztach materiału 2 zł/szt.

Stosowanie rabatów ilościowych bazujących na wielkości rocznego zamówienia Przykład koordynacji w oparciu o rabaty ilościowe: Sprzedaż roczna = 120 000 szt, gdy łańcuch dostaw jest koordynowany. Producent musi zaoferować detaliście rabat od tej ilości, aby zmotywować go do nabycia takiej ilości. Jeżeli wielkość nabywana przez detalistę jest mniejsza niż 120 000 szt/rok, producent oferuje cenę pp = 4 zł/szt. Jeżeli ilość nabywana jest równa lub większa niż 120 000 szt/rok, cena (z rabatem) wynosi pp = 3,5 zł/szt. Wtedy dla detalisty optymalną wielkością zamówienia jest 120 000 szt/rok przy ustaleniu ceny dla klienta 4 zł/szt. Łączny zysk detalisty: (360 000 – 60 000p) (p – pp) = 60 000 zł Łączny zysk producenta: 180 000 zł Łączny zysk łańcucha dostaw: 240 000 zł