Budżetowanie z elementami finansów PSM 2014 Grzegorz Karasiewicz Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW

Agenda Podstawowe dokumenty finansowe Budżet działu marketingu Procedury budżetowania Budżet - część przychodowa Techniki tworzenia budżetu – część przychodowa Budżet - część wydatkowa Techniki tworzenia budżetu – cześć wydatkowa Wynik finansowy i próg opłacalności

1. Podstawowe dokumenty finansowe

Sprawozdania finansowe Rachunek zysków i strat Bilans Rachunek przepływów finansowych

Rachunek zysków i strat - 1 Rachunek zysków i strat Przedstawia tworzenie wyniku finansowego (zysku i straty) poprzez zestawienie w sposób systematyczny wszystkich przychodów, kosztów oraz obciążeń Przychody Koszty Obciążenia Wynik finansowy - =

Rachunek zysków i strat - 2 Przychody ze sprzedaży towarów i produktów - Koszty sprzedanych towarów i produktów =Zysk (strata) brutto ze sprzedaży - Koszty sprzedaży - Koszty badawczo-rozwojowe - Koszty ogólnego zarządu = Zysk (strata) ze sprzedaży + Pozostałe przychody operacyjne - Pozostałe koszty operacyjne =Zysk (strata) na działalności operacyjnej + Przychody finansowe - Koszty finansowe = Zysk (strata) brutto na działalności gospodarczej + Zyski nadzwyczajne - Straty nadzwyczajne =Zysk (strata) brutto - Obowiązkowe obciążenia wyniku finansowego = Zysk (strata) netto

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 1 W branży farmaceutycznej wydatki marketingowe są wyższym poziomie niż na badania i rozwój – tak   Statystyki Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków marketingowych 0,232 83 0,085 0,009 Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych 0,167 0,254 0,028 Różnica średnich Test t par skojarzonych Średnia Odchylenie standardowe t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych 0,0650 0,2999 1,9739 82 0,05 Próba badawcza: 83 obserwacje, 18 firm – dane 2010-2006.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 2 W firmach innowacyjnych wydatki marketingowe są na wyższym poziomie niż wydatki na badania i rozwój - nie   Statystyki Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych 0,237 54 0,097 0,013 Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach innowacyjnych 0,230 0,294 0,040   Różnica średnich Test t par skojarzonych Średnia Odchylenie standardowe t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych w firmach innowacyjnych 0,0078 0,3540 0,1609 53 0,87 Próba badawcza: 54 obserwacje, 11 firm – dane 2010-2006.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 3 W firmach oferujących leki generyczne wydatki marketingowe są na wyższym poziomie niż wydatki na badania i rozwój – tak   Statystyki Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach odtwórczych 0,221 29 0,053 0,010 Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach odtwórczych 0,050 0,054   Różnica średnich Test t par skojarzonych Średnia Odchylenie standardowe t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych w firmach odtwórczych 0,1715 0,0898 10,2831 28 0,00 Próba badawcza: 29 obserwacji, 7 firm – dane 2010-2006.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 4 Wydatki na marketing są wyższe firmach innowacyjnych niż oferujących leki generyczne – nie   Statystyki Średnia N Odchylnie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych 0,237 54 0,097 0,013 Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach odtwórczych 0,221 29 0,053 0,010   Różnica średnich Test t dla prób niezależnych Średnia Błąd standardowy t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych i odtwórczych 0,0159 0,0195 0,8176 81 0,42 Próba badawcza: 83 obserwacji, 18 firm – dane 2010-2006.

Wydatki marketingowe i badawczo-rozwojowe Analiza porównawcza - 5 Wydatki na badania i rozwój są wyższe firmach innowacyjnych niż oferujących leki generyczne – tak   Statystyki Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach innowacyjnych 0,230 54 0,294 0,040 Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach odtwórczych 0,050 29 0,054 0,010   Różnica średnich Test t dla prób niezależnych Średnia Błąd standardowy t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna Wskaźniki wydatków badawczo-rozwojowych w firmach innowacyjnych i odtwórczych 0,1797 0,0553 3,2490 81 0,00 Próba badawcza: 173 obserwacji, 37 firm – dane 2010-2006.

Bilans - 1 Bilans Zestawienie wszystkich składników majątkowych (aktywów) po jednej stronie oraz źródeł ich finansowania po drugiej stronie Aktywa Pasywa

Bilans - 2 Aktywa Pasywa Majątek trwały Majątek obrotowy Wartości niematerialne i prawne Rzeczowy majątek trwały Finansowy majątek trwały Należności długoterminowe Majątek obrotowy Zapasy Należności i roszczenia Środki pieniężne Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu Rozliczenia międzyokresowe Kapitały własne Kapitał podstawowy Kapitał zapasowy Wynik finansowy Rezerwy Zobowiązania długoterminowe Zobowiązania krótkoterminowe i fundusze socjalne Rozliczenia międzyokresowe

Rachunek przepływów gotówkowych - 1 Rachunek przepływów gotówkowych Opisuje przepływające środki pieniężne w okresie między bilansem otwarcia a bilansem zamknięcia Działalność operacyjna Działalność inwestycyjna Działalność finansowa

Rachunek przepływów gotówkowych - 2 Działalność operacyjna Wynik finansowy netto Korekta Koszty niepieniężne Amortyzacja Rezerwy na utratę wartości aktywów Zmiany stanu rozliczeń międzyokresowych Koszty i przychody finansowe - przenoszone do działalności inwestycyjnej / finansowej Odsetki Dywidendy Zmiana kapitału obrotowego Zmiana stanu należności Zmiana stanu zapasów Zmiana stanu zobowiązań wobec dostawców Zmiana stanu zobowiązań budżetowych Zmiana stanu zobowiązań wobec pracowników

Rachunek przepływów gotówkowych - 3 Działalność inwestycyjna Nabycie (sprzedaż) wartości materialnych i prawnych Nabycie (sprzedaż) składników rzeczowego majątku trwałego Nabycie (sprzedaż) akcji / udziałów w jednostkach zależnych / stowarzyszonych Nabycie (sprzedaż) innych akcji, udziałów i papierów wartościowych Udzielone (zwrócone) pożyczki Otrzymane (zwrócone) dywidendy Otrzymane (zwrócone) odsetki

Rachunek przepływów gotówkowych - 4 Działalność finansowa Zaciągnięcie (spłata) długoterminowych kredytów, pożyczek Zaciągnięcie (spłata) krótkoterminowych kredytów, pożyczek Emisja (spłata) dłużnych papierów wartościowych (obligacje) Pozyskanie kapitału – umorzenie udziałów (kapitału), dywidendy dla właścicieli

2. Budżet działu marketingu

Budżet działu marketingu Sformalizowany dokument przedstawiający wpływ na wyniki ekonomiczno-finansowe przyszłych decyzji przedsiębiorstwa w obszarze marketingu Proces planowania wszystkich przepływów zasobów finansowych do, w i z jednostki w pewnym określonym, przyszłym odcinku czasu (najczęściej roku) Budżet jest częścią planu marketingowego „Przydzielono ci budżet, ale jednocześnie dyrektor wydawał polecenie, że musisz zrobić wszystko, aby osiągnąć wyniki o 2 % lepsze od zabudżetowanej kwoty” Firma Enron

Miejsce i rola budżetu marketingu Prognoza sprzedaży Budżet sprzedaży Budżet generalny Prognoza produkcji Budżet produkcji Budżet działalności operacyjnej Budżet zakupów Prognoza zakupów Budżet B+R Budżet działalności inwestycyjnej Budżet działalności finansowej Budżet ogólnego zarządu

Budżet działu marketingu - struktura Część przychodowa Część wydatkowa Wynik finansowy Próg opłacalności

3. Procedury budżetowania

Procedury tworzenia budżetu działu marketingu Jaki jest stopień centralizacji tworzenia budżetu? Kto zatwierdza budżet sprzedaży? Kto rozpoczyna proces budżetowania? Kto bierze udział w procesie budżetowania? Udział działu finansowego? Udział zarządu / centrali ? Jaki jest stopień elastyczności? Jakie są zbierane informacje? Jakie są wskaźniki budżetu? Czy są to tylko wskaźniki finansowe? Czy to wskaźniki krótkookresowe? Stopień zgodności wskaźników całkowitych z cząstkowymi Kiedy zaczyna się proces budżetowania?

Determinanty procedury budżetowania Wewnętrzne Zewnętrzne Kultura organizacyjna Struktura organizacyjna System informacji Wielkość firmy Cykl życia organizacji Stopień dywersyfikacji Produktowej Geograficznej Stopień zmienność otoczenia rynkowego Stopień skomplikowania otoczenia rynkowego

Procedury tworzenia budżetu działu marketingu Góra – dół Top - down Dół – góra Bottom – up Góra – dół / dół – góra Top – down / bottom – up Dół – góra / góra – dół Bottom – up / Top –down

Procedura góra - dół (top - down) Budżet jest wyznaczany na podstawie decyzji właściciela (prezesa firmy lub centrali w przypadku firmy zagranicznej) i jakiekolwiek negocjacje nie wchodzą w grę Centralizacja Wysoki stopień Inicjatywa Właściciel (zarząd) Uczestnicy Właściciel (zarząd), pracownicy działu finansowego Wpływ działu marketingu Niewielki

Procedura góra - dół (top - down) Zalety: prosta szybka tania Wady: niewielki udział pracowników działu marketingu w budżetowaniu niski stopień dostosowania do sytuacji rynkowej

Procedura dół – góra (Bottom – up) Pracownicy pionu marketingowych przygotowują wstępną propozycję wydatków marketingowo-sprzedażowych, która w dużym stopniu odzwierciedla planowane działania. Następnie jest ona zatwierdzana przez dyrektora pionu marketingu i zarząd firmy Centralizacja Niski stopień Inicjatywa Dział marketingu Uczestnicy Właściciel (zarząd), dział finansowy, dział marketingu Wpływ działu marketingu Znaczny

Procedura dół – góra (Bottom – up) Zalety: wysoki stopień akceptacji budżetu przez pracowników działu marketingu powiązanie budżetu z aktualną sytuacją rynkową i pozycją firmy na rynku powiązanie budżetu z planowanymi aktywnościami marketingowymi Wady: nieuwzględnianie szerszej perspektywy organizacyjnej nieuwzględnianie aktualnej sytuacji finansowej firmy

Procedury mieszane Góra – dół / dół – góra Dół – góra / góra – dół Top – down / Bottom – up Dół – góra / góra – dół Bottom – up / Top –down

Procedura góra – dół / dół – góra Proces tworzenia budżetu związany jest z negocjacjami, do których punktem wyjścia są wstępne propozycje zarządu (właścicieli, centrali), które następnie są weryfikowane przez pracowników działu marketingu i dyskutowane z zarządem. Ostateczna decyzja o wysokości budżetu jest podejmowana przez zarząd Centralizacja Wysoko-średni stopień Inicjatywa Właściciel (zarząd) Uczestnicy Właściciel (zarząd), dział finansowy, dział sprzedaży, dział marketingu Wpływ działu marketingu Średni

Procedura dół – góra / góra – dół Proces tworzenia budżetu wymaga rozbudowanych negocjacji, jej punktem wyjścia jest propozycja działu marketingu, uwzględniająca konieczne działania marketingowe na obsługiwanych rynkach produktowych. Wstępna propozycja budżetu jest następnie weryfikowana ze względu na możliwości finansowe oraz strategie firmy przez zarząd (właścicieli, centralę w przypadku firm zagranicznych) oraz inne działy funkcjonalne (przede wszystkim finansów, sprzedaży) Centralizacja Średnio-niski stopień Inicjatywa Dział marketingu Uczestnicy Właściciel (zarząd), dział finansowy, dział sprzedaży dział marketingu, Wpływ działu marketingu Duży

Procedury mieszane Zalety: Wady: uwzględnienie szerokiego zakresu czynników, co daje szerszą perspektywę przy wyznaczaniu budżetu zaangażowanie pracowników różnych działów dół – góra / góra – dół większy udział pracownicy działu marketingu góra – dół / dół – góra mniejszy udział pracowników działu marketingu Wady: wysoki stopień skomplikowania czasochłonność wykorzystywanych rozwiązań trudności i wysokie koszty związane z pozyskaniem informacji potrzebnych do ustalenia budżetu

4. Budżet - część przychodowa

Wskaźnik – miary 1 Jakie? Jaki punkt odniesienia? Czas realizacji? Czas pomiaru? Jednostki pomiaru? Stopień elastyczności?

Wskaźnik – miary 2 Jakie? Jaki punkt odniesienia? Czas realizacji? przychód ze sprzedaży Jaki punkt odniesienia? cel – „target” Czas realizacji? 1 rok Czas pomiaru? miesięczny, kwartalny Jednostki pomiaru rynki geograficzne, sprzedawcy Stopień elastyczności stałe wskaźniki

Budżet – część przychodowa Wolumen sprzedaży Przeciętne ceny Przychody ze sprzedaży Produkty (marki) Rynki geograficzne Sprzedawcy Kanały dystrybucji Metody sprzedaży Typ nabywcy Segmenty rynku Klienci Wielkość transakcji Roczny Kwartalny Miesięczny Tygodniowy

Przykład – dział marketingu   Wolumen sprzedaży Przeciętna cena Przychód ze sprzedaży Preparat A 1000 20 20000 Preparat B 4000 10 40000 Łącznie 5000 12 60000

Przykład – dział sprzedaży   Produkt A Produkt B Łącznie Wolumen sprzedaży Przeciętna cena Przychód ze sprzedaży Region A 400 20 8000 2200 10 22000 30000 PM1 200 4000 1200 12000 16000 PM2 1000 10000 14000 Region B 600 1800 18000 300 6000 800

Pytanie Czy budżet przychodowy - całościowy powinien być zgodny z budżetem rozpisanym na jednostki (preparaty, kanały dystrybucji, rynki geograficzne, przedstawicieli handlowych, miesiące)?

5. Techniki tworzenia budżetu – część przychodowa

Punkty wyjścia Przychody sprzedażowe poprzedni okres Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa Strategia firmy Prognozy makroekonomiczne Oszacowanie wielkości rynków obsługiwanych przez firmę

Oszacowanie wielkości rynku Liczba pacjentów Preparaty Przeciętne zakupy Przeciętna cena preparatu

Liczba pacjentów Prognozy demograficzne Statystyki medyczne Sytuacja Populacja Potencjalni (odczuwający daną dolegliwość) Percypujący potrzebę medykacji schorzenia Szukający preparatu Stosujący już jakiś preparat Stosujący już preparat firmy Prognozy demograficzne Statystyki medyczne Sytuacja konkurencyjna Finansowanie zakupów leków Dane wewnętrzne

Sprzedaż ilościowa (IMS) Przeciętne zakupy Okres terapii Liczba terapii w roku Wskazania medyczne Sprzedaż ilościowa (IMS) Liczba pacjentów

Aktualna cena preparatu Przeciętna cena Aktualna cena preparatu Przeciętne ceny rynkowe w Polsce Cena preparatu za granicą Zmiany sytuacji konkurencyjnej Zmiana polityki lekowej państwa

Rodzaje prognoz sprzedaży Metody heurystyczne Opinia kadry kierowniczej Opinia przedstawicieli handlowych Opinia klientów Metoda ankietowa Metoda delficka Burza mózgów Metody statystyczne Funkcja trendu Metoda średnich ruchomych Metoda wykładniczego wyrównywania

Popyt rynkowy – prognoza Metoda ankietowa – sprzedawcy Poprzez zadanie pytania sprzedawcom można określić jakie są możliwości sprzedaży wśród aktualnych (większa precyzja) i potencjalnych (mniejsza precyzja) nabywców Zalety Sprzedawcy znajdują się blisko nabywców, mają dużą wiedzę na ich temat i na temat trendów w otoczeniu To, że sprzedawcy uczestniczą w prognozowaniu powoduje ich większe zaufanie do ustalonych kwot sprzedażowych Zdecentralizowany sposób budowania prognoz Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Zabiera czas sprzedawcom Zaniżone wyniki prognoz Sprzedawcy mogą mieć znikoma wiedzę na temat planów marketingowych przedsiębiorstwa

Popyt rynkowy – prognoza Metoda ankietowa – nabywcy Poprzez zadanie pytania nabywcom można określić jakie są możliwości sprzedaży wśród aktualnych (łatwiejsze dotarcie) i potencjalnych (trudniejsze dotarcie) nabywców (lekarze) Zalety Zbieramy informacje u samego źródła Uwzględnienie perspektywy kadry kierowniczej i sprzedawców Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Wysokie koszty przeprowadzenia badań Trudność w identyfikacji wszystkich potencjalnych klientów Często nabywcy zatajają swoje prawdziwe intencje zakupowe Cześć nabywców może odmówić udziału w badaniach

Popyt rynkowy – prognoza Metoda delficka Badanie jest 2 lub 3 razy powtarzane – na grupie respondentów (podzielonych na trzy grupy: kadra kierownicza, sprzedawcy, nabywcy) – zadajemy pytanie o wielkość / wartość sprzedaży w następnych latach. Pierwszy raz – przedstawiamy podstawowe dane popytowe i sprzedażowe z poprzedniego okresu Drugi raz – odpowiedzi (mediana i odchylenia ćwiartkowe) Trzeci raz – odpowiedzi (mediana i odchylenia ćwiartkowe) Zalety Szeroka perspektywa (kadra kierownicza, sprzedawcy, klienci) Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Wysokie koszty przeprowadzenia badań Czasochłonność Część respondentów (nabywcy) może odmówić udziału w badaniach Brak wiedzy o całym rynku (nabywcy, sprzedawcy)

Popyt rynkowy – prognoza Metoda burza mózgów Swobodna dyskusja kadry kierowniczej i kadry menedżerskiej na temat możliwości sprzedażowych oraz czynników determinujących Bez elementów oceny Zalety Szybkość przygotowania prognozy Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Dyskusja może skoncentrować się na innych problemach Tendencja do przedstawiania wyników – jakościowo (wzrost, spadek) a nie ilościowo Perspektywa wewnętrzna – dominuje

Popyt rynkowy – prognoza Funkcja trendu Prognoza popytu lub sprzedaży jest budowana w oparciu o wyniki sprzedażowe z poprzednich okresów. Polega ona na przedłużeniu kierunku i dynamiki rozwoju zjawiska z okresu, z którego pochodzą obserwacje na okres prognozowany. Zalety Obiektywizm Niskie koszty przeprowadzenia Szybkość przygotowania prognozy Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Niemożność ich stosowania w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości Może być ona stosowana tylko w przypadku produktów już istniejących na rynku Konieczność dysponowania dość szczegółowymi danymi na temat sprzedaży Możliwość przyjęcia innej postaci funkcji niż liniowej (np. potęgowej, wykładniczej, hiperboli, logarytmicznej), co zwiększa skalę trudności w wykorzystywaniu tej techniki prognostycznej Sprzedaż jako funkcja czasu

Popyt rynkowy – prognoza Funkcja trendu - przykład Rok Popyt (sprzedaż) Prognoza popytu (sprzedaży) 1999 120 132,7273 2000 150 135,9879 2001 145 139,2485 2002 142 142,5091 2003 143 145,7697 2004 148 149,0303 2005 152,2909 2006 152 155,5515 2007 156 158,8121 2008 168 162,0728 2009   165,3334 2010 168,5940 2011 171,8546 Y = 3,260606 (t) + 132, 7273

Popyt rynkowy – prognoza Metoda średnich ruchomych Prognoza popytu lub sprzedaży jest budowana w oparciu o średnią sprzedaż (z trzech lub pięciu okresów) Zalety obiektywizm niskie koszty przeprowadzenia szybkość przygotowania prognozy szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady niemożność ich stosowania w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości może być ona stosowana tylko w przypadku produktów już istniejących na rynku konieczność dysponowania dość szczegółowymi danymi na temat sprzedaży prognoza może dotyczyć tylko następnego okresu popyt jest funkcją czasu

Popyt rynkowy – prognoza Metoda średnich ruchomych Rok Popyt (sprzedaż) Prognoza popytu (sprzedaży) 1999 120   2000 150 2001 145 2002 142 138,33 2003 143 145,67 2004 148 143,33 2005 144,33 2006 152 147,00 2007 156 150,00 2008 168 152,67 2009 158,67 2010 2011

Popyt rynkowy – prognoza Metoda wykładniczego wyrównywania Prognoza popytu lub sprzedaży jest budowana w oparciu o ważoną średnią sprzedaży oraz sprzedaży z ostatniego okresu Zalety obiektywizm niskie koszty przeprowadzenia szybkość przygotowania prognozy szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady niemożność ich stosowania w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości może być ona stosowana tylko w przypadku produktów już istniejących na rynku konieczność dysponowania dość szczegółowymi danymi na temat sprzedaży prognoza może dotyczyć tylko następnego okresu popyt jest funkcją czasu

Popyt rynkowy – prognoza Metoda wykładniczego wyrównywania - przykład Rok Popyt (sprzedaż) Średnia Prognoza popytu (sprzedaży) α=0,6 Prognoza popytu (sprzedaży) α=0,7 1999 120   2000 150 120,00 2001 145 135,00 138,00 141,00 2002 142 138,33 142,00 2003 143 139,25 140,53 140,90 2004 148 140,00 141,50 141,88 2005 141,33 144,80 145,60 2006 152 142,57 146,53 147,40 2007 156 143,75 148,23 149,17 2008 168 145,11 151,10 152,33 2009 158,84 161,13 2010 2011

Procedury budżetowania – rodzaje prognoz 1 Góra – dół (Top-down) Opinia kadry kierowniczej Metody statystyczne

Procedury budżetowania – rodzaje prognoz 1 Dół – góra (Bottom – up) Opinia sprzedawców Opinia nabywców

Procedury budżetowania – rodzaje prognoz 3 Mieszane procedury Złożone techniki prognozowania

Studium przypadku – Handlowcy są sprytni – firma farmaceutyczna ? 61

6. Budżet – część wydatkowa

Wskaźnik – miary 1 Jakie? Jaki punkt odniesienia? Czas realizacji? Czas pomiaru? Jednostki pomiaru? Stopień elastyczności?

Wskaźnik – miary 2 Jakie? Jaki punkt odniesienia? Czas realizacji? Koszty - marketingowe, marketingowo-sprzedażowe, kompleksowe Jaki punkt odniesienia? cel – „target” Czas realizacji? 1 rok Czas pomiaru? miesięczny, kwartalny Jednostki pomiaru rynki geograficzne, sprzedawcy Stopień elastyczności stałe wskaźniki

Budżet – część wydatkowa Jakie wydatki? „marketingowe” „kosztowe” „kompleksowe” Produkty (marki) Rynki geograficzne Sprzedawcy Kanały dystrybucji Metody sprzedaży Typ nabywcy Segmenty rynku Klienci Wielkość transakcji Roczny Kwartalny Miesięczny Tygodniowy

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 2 Prowadzenia działalności promocyjnej Reklama Promocja sprzedaży – konsumencka Promocja sprzedaży – handlowa Marketing bezpośredni Public Relations Sponsoring Targi handlowe Promocja spektakularnych wydarzeń Promocja internetowa Programy lojalnościowe Product placement Materiały promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Zbieranie danych wtórnych Pozyskiwania danych syndykatowych Przeprowadzenia badań jakościowych Przeprowadzenia badań ilościowych Analizowania danych rynkowych Prowadzenia baz danych

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 3 Sprzedażowe Pozyskiwanie nowych klientów Utrzymanie dotychczasowych klientów Logistyczne Transport Magazynowanie Przyjmowania zamówień Wystawiania faktur

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 4 Dystrybucyjne Marże pośredników handlowych Dyskonta cenowe – rabaty Prowadzenia własnych punktów sprzedaży Usług wzbogacających produkt Gwarancji Reklamacji Usług serwisowych Testowania produktów Doradztwa technicznego Instalacji produktu / usługi Szkolenia obsługi / klientów Kredytowania zakupu

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 5 Współpracy Współpracy z podmiotami zewnętrznymi Współpracy z pracownikami innych pionów Zarządzania Działalnością marketingową Planowania działalności marketingowej Personelem marketingowym i sprzedażowym Selekcji i rekrutacji Szkoleń Określenia zadań Organizowania pracy Motywowania Oceniania

Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe – modele Organizacyjne Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Zarządzania Kosztowe Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Sprzedaży Logistyczne Zarządzania Kompleksowe Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Sprzedaży Logistyczne Usług wzbogacających produkt Współpracy Zarządzania

Przykład – wydatki Rozwiązanie kosztowe Wydatki Udział Promocja 3500   Wydatki Udział Promocja 3500 19,4 Badania marketingowe 1500 8,3 Sprzedaż 10000 55,6 Logistyka 1000 5,6 Administracyjne 2000 11,1 Łącznie 18000 100,0

Wydatki marketingu – dalsze wymiary Koszty marketingu: Lekarstwa Kanały dystrybucji Rynki geograficzne PM Czas (miesiące) Koszty bezpośrednie Koszty pośrednie Kalkulacja ABC Wolumen sprzedaży Przychody ze sprzedaży

Pytanie Czy budżet kosztowy - całościowy powinien być zgodny z budżetem rozpisanym na jednostki (preparaty, kanały dystrybucji, rynki geograficzne, przedstawicieli handlowych, miesiące)?

7. Techniki tworzenia budżetu -część wydatkowa

Techniki tworzenia budżetu – cześć wydatkowa - 1 technika rezydualna wydatki na sprzedaż są ustalane uznaniowo przez szefostwo firmy technika inflacyjna wydatki na sprzedaż są ustalone na podstawie budżetu i jego struktury z poprzedniego roku, powiększone o wskaźnik inflacji technika porównawcza wydatki sprzedażowe danej firmy są zbliżone do wydatków konkurencji technika parametryczna wydatki na sprzedaż stanowią parametr, np. procent od przychodów od sprzedaży, procent marży zysku (brutto)

Techniki tworzenia budżetu – cześć wydatkowa - 2 technika pragmatyczna wydatki na sprzedaż są wypadkową zadań jakie należy osiągnąć w danym czasie technika kosztowa wydatki sprzedażowe są określane podstawie szacowania kosztów pozyskania i utrzymania nabywców technika analityczna wydatki na sprzedaż są ustalane za pomocą modeli ekonometrycznych uwzględniających szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych

Procedury budżetowania – techniki tworzenia budżetu (wydatki) - 1 Góra – dół (Top-down) Technika rezydualna Technika inflacyjna Technika parametryczna

Procedury budżetowania – techniki tworzenia budżetu (wydatki) - 2 Dół – góra (Bottom – up) Technika porównawcza Technika pragmatyczna Technika kosztowa

Procedury budżetowania – techniki tworzenia budżetu (wydatki) - 3 Góra – dół / dół – góra (Top – down / Bottom – up) Technika parametryczna Technika analityczna

Procedury budżetowania – techniki tworzenia budżetu (wydatki) - 4 Dół – góra / góra – dół (Bottom – up / Top –down) Technika pragmatyczna Technika kosztowa Technika analityczna

8. Wynik finansowy i próg opłacalności

- = = - = - Wynik finansowy Przychody ze sprzedaży Marża brutto Koszty NMC Koszty zmienne = - Zysk brutto = Koszty stałe marketingu - Pozostałe koszty stałe

Przykład – wynik finansowy Przychody ze sprzedaży (w zł) 60000 Koszty zmienne (w zł) 15000 Marża brutto (w zł) 45000 Stopa marży brutto (w %) 75,00 Koszty marketingu (w zł) 18000 NMC (w zł) 27000 Stopa NMC (w %) 45,00 Pozostałe koszty stałe (w zł) 10000 Zysk brutto (w zł) 17000 ROS (w %) 16,67

Próg opłacalności -1 Próg opłacalności określa ilość (lub wartość) oferowanego produktu, przy której wpływy ze sprzedaży przy danej cenie równoważą poniesione koszty stałe i zmienne

Próg opłacalności -2 Utarg całkowity Koszty całkowite Utarg Koszty Koszty zmienne Próg opłacalności Koszty stałe Ilość

Próg opłacalności - wzory gdzie: BEQ - wolumen sprzedaży potrzebny do pokrycia kosztów całkowitych BES - wartość utargu całkowitego potrzebna do pokrycia kosztów całkowitych FC - koszty stałe VC - jednostkowy koszt zmienny P - cena

Przykład - próg opłacalności

Wynik finansowy i próg opłacalności pozostałe wymiary Można określić wynik finansowy i próg opłacalności dla jednostek (marki, kanały dystrybucji, rynki geograficzne, PM, miesiące) Kalkulacja ABC Rozliczenie kosztów stałych na jednostki Wolumen sprzedaży Przychody ze sprzedaży

Dziękuję za uwagę