Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Droga do Organizacji Fraktalnej Społecznościowej Organizacji Gospodarczej Wojtek Luciejewski.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Droga do Organizacji Fraktalnej Społecznościowej Organizacji Gospodarczej Wojtek Luciejewski."— Zapis prezentacji:

1 Droga do Organizacji Fraktalnej Społecznościowej Organizacji Gospodarczej
Wojtek Luciejewski

2 Kilkanaście lat temu opublikowałem w Internecie tekst „Primum non Prodigere”. Omawiałem w nim różne metodyki zarządzania, a w tym zalety i słabości Lean Management, tej najbardziej innowacyjnej metodyki w tamtym czasie. Przewidywałem już wtedy konieczność nowego i szerszego spojrzenia na organizację w XXI wieku. Obecna rzeczywistość udowadnia tę konieczność. Kapitalizm wyraźnie się przeżywa. Intensywny rozwój technologii powoduje radykalną zmianę roli ludzi w pracy. Na szczęście dzięki Internetowi rośnie ich wiedza, świadomość i obszar wolności. Pojawia się nowe myślenie, wkracza Nowa Ekonomia, gdyż ludzie w coraz większej masie popierają zrównoważony rozwój i dbanie o ekologię. Trzymanie się paradygmatów z minionej epoki stanowi jednak barierę w dostosowywaniu się do tej nowej sytuacji. Ta prezentacja składa się z 2 części. W pierwszej pokazujemy ostatnie inicjatywy organizacyjne oraz podstawy filozoficzne nowego podejścia a w drugiej możliwość ich praktycznego zastosowania (Społecznościowa Organizacja Gospodarcza).

3 Rozwój technologii, transformacje kulturalne i polityczne kryzysy
Populacja (w mln) Pierwsza rewolucja agrarna Pierwsze prace irygacyjne Pierwsze miasta Początek metalurgii Początek pisma Początek matematyki Projekt genomu Człowiek na Księżycu Szybkie komputery Komputery osobiste Energia jądrowa Odkrycie DNA Penicylina Wynalazek samochodu Wynalazek telefonu Elektryfikacja Wojna z malarią Wynalazek samolotu Odkrycie Ameryki Czarna ospa Szczyt Rzymu Szczyt Grecji Odkrycie bakterii Początek kolei Wynalazek silnika elektrycznego Początek Rewolucji Przemysłowej Początek drugiej rewolucji agrarnej Czas (w latach) Rozwój technologii, transformacje kulturalne i polityczne kryzysy Początek garncarstwa Wynalazek pługa

4

5 Ludzie a zmiany Już od jakiegoś czasu daje się zauważyć rozdźwięk między naszą zdolnością pojmowania i absorbowania nowej wiedzy a rozwojem technologii. Jest to wynikiem panującego ciągle redukcjonistycznego i mechanistycznego podejścia do nauki i wiedzy, zbyt daleko posuniętej specjalizacji oraz ogromnego przyspieszenia zmian. Nie rozumiemy naszej roli jako części natury i kosmosu, a szukając stabilności doświadczamy chaosu. Mamy trudność rozróżnienia co jest filozofią efektywnego działania, co metodyką postępowania a co tylko zwykłym narzędziem.

6 I jeszcze jedno… Jest nas, jak na możliwości Matki Ziemi, zdecydowanie za dużo. Dopiero ostatnio kilku naukowców odważyło się powiedzieć, że Ziemia jest w stanie harmonijnie wyżywić od 2 do 3 miliardów ludzi. Jest nas już ponad 2 razy więcej. A każdy nowonarodzony człowiek ma pełne prawo oczekiwać, że będzie miał swój, co najmniej 1 m3 betonu, samochód, lodówkę, plastikowe zabawki, gadżety itp., a nawet budując sobie „ekologiczny” dom wytnie następne kilkanaście drzew i wyrzuci z lasu więcej dzikich zwierząt.

7 Powrót do korzeni Ludzkość szuka wyjścia z sytuacji, w którą się wpędziła. Powrót do historycznych doświadczeń i wiedzy: Akupunktura, Ziołolecznictwo, Sztuki walki, Mądrości ludowe. Ludzkość powraca do stanu jednej zunifikowanej cywilizacji – globalna wioska. Nauki i religie znajdują wspólne korzenie i powoli dochodzą do zgody. Również obecnie już jedna umiejętność nie wystarcza, musimy się uczyć całe życie by dostosowywać się do bardzo szybkich zmian. Ludzkość próbuje ułożyć swoją układankę puzzli od początku. Przeszkadzają w tym próby przycinania puzzli bądź szukania wytrychów zamiast używania odpowiednich kluczy, dokonywane przez wielu tak w życiu prywatnym, zawodowym jak i w polityce.

8 Osiągnięcia nauki – porządek
Podejście logiczno-racjonalne (determinizm). Platon ( p.n.e.) Arystoteles ( p.n.e.) Rene Descartes ( ) Pierre Laplace ( ) Nauki matematyczno-fizyczne do XIX wieku Frederic Winslow Taylor – naukowe podstawy techniki produkcji

9 Osiągnięcia nauki – nowy „porządek”
Podejście - Porządek w chaosie i chaos w porządku Konieczność odejścia od myślenia typu ekstrapolacji liniowych czy łańcuchów przyczynowo-skutkowych Jules Henri Poincaré Teoria względności Mechanika kwantowa Teoria mnogości – Georg Cantor Geometria fraktalna – B. Mandelbrot Złożone Systemy Przystosowawcze Bioelektronika – prof. ks. W. Sedlak

10 Wybrane kroki rozwoju myśli
Wacław Sierpiński – doktor filozofii, jeden z twórców polskiej szkoły matematycznej, konstruktor pierwszego fraktala Edward Norton Lorenz – amerykański matematyk i meteorolog, twórca teorii chaosu Hans-Jürgen Warnecke – niemiecki naukowiec, prezydent Fraunhofer Institute, inicjator przedsiębiorstwa fraktalnego Ralph Waldo Emerson – filozof, lider ruchu transcendentalizmu Georg Cantor - – twórca teorii mnogości, rozwijał koncepcję Absolutnej Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem John Boyd– półkownik pilot, twórca pętli OODA i teorii energii zdolności manewrowej (Energy Manoverability) Peter F. Drucker – ekspert ds. zarządzania, bywał nazywany ojcem założycielem zarządzania lub papieżem zarządzania Włodzimierz Sedlak – polski ksiądz, twórca polskiej szkoły bioelektroniki i elektromagnetycznej teorii życia Charles F. Haanel – ojciec osobistego rozwoju, autor The Master Key System, twórca Master Key Institute Arne Naess – filozof norweski, twórca platformy Głębokiej Ekologii (The Deep Ecology) Albert Einstein – jeden z największych fizyków teoretyków, twórca szczególnej i ogólnej teorii względności Stephen William Hawking – brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk. Jules Henri Poincaré – prekursor teorii względności i chaosu, twórca filozoficznego kierunku, konwencjonalizmu Dee Ward Hock– twórca VISA Intrnational, pierwszej chaordycznej organizacji Karol Darwin– jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów, autor teorii ewolucji Benoît B. Mandelbrot – uznany za twórcę fraktali i geometrii fraktalnej 1850 1900 1950 2000

11 Karol Darwin Karol Darwin – jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów i jeden z pierwszych badaczy ewolucji. Autor teorii ewolucji, będącej obecnie paradygmatem biologii. Opublikowana w 1859 książka „On The Origin of Species by Means of Natural Selection”, w której po raz pierwszy przedstawiono teorię ewolucji poza środowiskiem naukowym, wywołała sensację. Żadne dzieło przyrodnicze XIX wieku nie wywarło w świecie nauki takiego wrażenia, jak książka Darwina. Teoria ewolucji, choć w formie znacznie zmienionej w porównaniu do pierwowzoru, jest podstawą współczesnej biologii. Teza o posiadaniu wspólnego przodka z małpami człekokształtnymi zapoczątkowała rewolucję światopoglądową, której wynikiem jest współczesne postrzeganie gatunku ludzkiego jako części świata przyrody, w kontekście historycznym jako zmiennego podmiotu procesów przyrodniczych. Często mówi się w tym kontekście o rewolucji darwinowskiej przez analogię do przełomu kopernikańskiego.

12 Prawa dżungli Organizmy ze swej natury dążą do oazy stabilności i równowagi, i im bardziej dryfują do miejsca swego przeznaczenia tym staje się mniej możliwe by mogły adaptować się pomyślnie do koniecznych zmian. Dlaczego w takim razie nie wszystkie organizmy stają się niewolnikami stabilnej równowagi i nie umierają? Dwie siły stają temu naprzeciw i promują nierównowagę: zagrożenie śmiercią i obietnica seksu. Proces ewolucji Darwina, nazywany przez naukowców presją selekcji, nakłada ostre konsekwencje na organizmy złapane w pułapkę stabilnej równowagi. Większość organizmów, gdy zmuszane do adaptacji zbyt dalekiej od swego punktu zerowego, nie są w stanie tego dokonać i stopniowo znikają. Jednak dla większej społeczności ekologicznej presja selekcji powoduje ekologiczny awans a mutacje, które przeżyły, lepiej dopasowują się do nowego środowiska. Naturalna selekcja wytęża się wyjątkowo agresywnie w czasie okresów radykalnych zmian. Niewielu z nas będzie miało problem identyfikacji tych sił działających obecnie w gospodarce. Nie ma już bezpiecznych kryjówek. Od pasty do zębów do kamer cyfrowych, od farmaceutyków do zaopatrzenia biur, od księgarni do rakiet międzykontynentalnych, od mydła do programów komputerowych wszędzie obowiązują prawa dżungli Darwina i nie będzie już łatwiej.

13 Ralph Waldo Emerson Ralph Waldo Emerson był amerykańskim eseistą, filozofem, poetą i liderem ruchu transcendentalizmu na początku XIX wieku. Jego nauki wpłynęły wprost na rosnący ruch „New Thought” w połowie lat 1800. Emerson stopniowo odchodził od współczesnych mu religijnych i społecznych przekonań formułując i wyrażając w eseju „Nature” filozofię transcendentalizmu. Uznane to zostało jako amerykańska, intelektualna deklaracja niepodległości (Intellectual Declaration of Independence). Emerson napisał w eseju „The American Scholar": „Będziemy chodzić na własnych nogach; będziemy pracować własnymi rękami; będziemy wyrażać nasze własne umysły ... Populacja ludzka nareszcie zacznie istnieć bo każdy, inspirowany Świętym Duchem, który inspiruje wszystkich ludzi, będzie wierzyć w siebie”. Emerson zakończył ten esej wołając o rewolucję ludzkiej świadomości, która powstanie z nowej idealistycznej filozofii. Bóg jest wszechobecny a więc jest i w nas; jest wszechwiedzący a więc mamy dostęp do tej wiedzy; jest wszechmogący a więc i my mamy nieograniczoną moc w sobie. Emerson zgłębiał podejście Idealizmu, gdzie naturalny świat i świat mentalny są jednością. „Czy Orion jest na niebie czy namalowanym wyobrażeniem na firmamencie duszy” nie ma wpływu na prawdę natury.

14 Jules Henri Poincare Jules Henri Poincare był prekursorem teorii względności, aczkolwiek do końca życia nie zdawał sobie z tego sprawy. Swoje badania zaczął od studiowania praw Izaaka Newtona, stwierdzając, że są one wyjątkiem od innych przyjętych zasad. Obliczenia, którymi się zajmował nigdy nie zostały ukończone, a teorię względności upowszechnił Albert Einstein. Zajmował się niemal wszystkimi ówcześnie znanymi dziedzinami matematyki, w wielu osiągając znaczące wyniki, m.in. w równaniach różniczkowych. Jest również współtwórcą współczesnej topologii kombinatorycznej. Poglądy Poincarego z zakresu filozofii nauki cechuje konwencjonalizm (którego był twórcą) wyrażający się przede wszystkim w ujęciu języka nauki jako zespołu umownych znaków, których zadaniem jest interpretacja danych doświadczenia (empiryzm).

15 Georg Cantor Prace Kantora dotyczyły teorii liczb. Do stworzenia teorii mnogości doprowadziły go prowadzone przez niego badania dotyczące szeregów trygonometrycznych. Zagadnienia te doprowadziły Kantora do wprowadzenia pojęć równoliczności i mocy zbioru (liczby kardynalnej) - obecnie podstawowych terminów w teorii mnogości. Początkowo większość współczesnych Kantorowi matematyków odnosiła się do jego badań bardzo krytycznie. Obecnie jednak jego wyniki są nie tylko w pełni akceptowane, ale uznawane za przełomowe w historii matematyki. Dzięki nim mogły rozwinąć się między innymi takie jej dziedziny jak topologia i teoria funkcji rzeczywistych. Pod koniec życia zajmował się mistycyzmem – rozwijał koncepcję Absolutnej Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem. Z powodu choroby i niemożności uniknięcia paradoksów zaprzestał publikowania prac naukowych.

16 Charles F. Haanel Charles F. Haanel był wyróżniającym się autorem i biznesmenem, autorem The Master Key System, ojcem rozwoju osobistego. The Master Key System jest najbardziej precyzyjnym studiem samodoskonalenia,substancji umysłu i wyższej świadomości kiedykolwiek napisanym, ujmującym wszystko od jak być bogatym do jak być zdrowym. Haanel wyjaśnia precyzyjnie każde zagadnienie z logiką i rygorem, co nie tylko pozwala czuć się dobrze, ale i myśleć dobrze. Ta książka zakazana przez Kościół w obecnie znowu stała się hitem. „95% ludzi próbuje zmieniać rezultaty. Gdy zdarzy się coś co im się nie podoba to próbują zmienić tę sytuację. Szybko stwierdzają jednak, że zmieniają jedną formę udręki na inną. Te pozostałe 5% zajmuje się przyczynami. Wiedzą, że by zmienić coś trwale muszą znaleźć pierwotną przyczynę. Wkrótce stwierdzają, że mogą kontrolować tę przyczynę. Te 5% myśli a te 95% akceptuje myśli innych”. Krąży pogłoska, że powodem porzucenia studiów na Harwardzie przez Billa Gatesa było to, że przeczytał i zastosował The Master Key System. Rozpoczął realizację swego marzenia – komputer na każdym biurku. Wszyscy znamy rezultaty. Jest sekretem Silicon Valley, że prawie każdy przedsiębiorca, który zdobył fortunę w ostatnich latach, dokonał tego studiując prace Haanela opublikowane ponad 90 lat temu.

17 Uważaj!!! Uważaj na swoje myśli, stają się słowami…
Uważaj na swoje słowa, stają się czynami… Uważaj na swoje czyny, stają się nawykami… Uważaj na swoje nawyki, stają się charakterem… Uważaj na swój charakter, on staje się Twoim losem Z Talmudu

18 Nie myśl…? Popatrzymy jednak jaką „mądrą” sentencją posługują się współcześni ludzie. Nie myśl! A jeżeli już pomyślałeś to… Nie mów! Ale jeżeli już powiedziałeś to… Nie pisz! Jeżeli już napisałeś to… Nie podpisuj! A jak podpisałeś, no to się potem k…. nie dziw. Z kręgów biurokratycznych

19 Wacław Sierpiński Wacław Franciszek Sierpiński - polski matematyk. Był jednym z twórców polskiej szkoły matematycznej. W 1906 uzyskał stopień doktora filozofii W lipcu 1908 roku habilitował się na Uniwersytecie Lwowskim i rozpoczął tam w 1909 wykłady z teorii mnogości jako osobnego przedmiotu. Decyzją Międzynarodowej Unii Astronomicznej w 1976 roku imieniem Wacława Sierpińskiego został nazwany krater na Księżycu. Trójkąt Sierpińskiego jest jednym z najprostszych fraktali, znanym na długo przed powstaniem tego pojęcia (patrz Benoit Mandelbrot). Konstrukcja tego zbioru była podana przez niego w 1915.

20 Trójkąt Sierpińskiego
Wacław Sierpiński - matematyk, studiował również astronomię i filozofię. Znany jako twórca powszechnie używanego przykładu fraktali - Sierpinski’s Triangle. Przez podzielenie boków trójkąta równobocznego na połowy i połączenie liniami otrzymujemy mniejszy podobny trójkąt. Takie działania możemy kontynuować w nieskończoność i zawsze otrzymamy podobne trójkąty. Banach, Borsuk, Dickstein, Eilenberg, Jacobson, Janiszewski, Kac, Kaplansky, Kuratowski, Leszniewski, Łukasiewicz, Marczewski, Mazurkiewicz, Nikodym, Orlicz, Saks, Sokhocky, Steinhaus, Tarski, Ulam, Wolfowicz, Zaremba, Zygmund, Wacław Sierpiński, Benoit Mandelbrot. Matematycy cytowani przez School of Mathematics and Statistics University of St. Andrews, Scotland za ich wybitny wkład do rozwoju tej dziedziny wiedzy – wybór z patriotycznego punktu widzenia. Trójkąt Sierpińskiego

21 Albert Einstein Albert Einstein był jednym z największych fizyków teoretyków XX wieku, twórca szczególnej i ogólnej teorii względności, współtwórca korpuskularno-falowej teorii światła. Laureat Nagrody Nobla za wyjaśnienie efektu fotoelektrycznego. Einstein wniósł też swój wkład do rozwoju filozofii nauki. Można powiedzieć, że następujące trzy przekonania leżą u podstaw filozofii fizyki Einsteina: Istnieją prawa przyrody, które można odkrywać – czyli Wszechświat jest racjonalny. Prawa przyrody są proste i spójne do tego stopnia, że wyrażające je teorie same muszą być proste i spójne. Prawa przyrody są prawami matematycznymi. Einstein był deterministą. W liście do Maksa Borna pisał tak: Ty wierzysz w Boga, który gra w kości, ja w panowanie i porządek w świecie obiektywnie istniejącym, który próbuję ująć na drodze dzikiej spekulacji. Ksiądz katolicki, profesor fizyki i astronom Georges Lemaître na podstawie prac Einsteina postawił tezę początku wszechświata znaną obecnie jako Big Bang.

22 Edward Norton Lorenz Edward Norton Lorenz – matematyk i meteorolog amerykański. Pionier teorii chaosu. W roku 1963 Lorenz zbudował równania opisujące zjawiska atmosferyczne, które udowodniły iż niewielka zmiana w jednym z punktów atmosfery może być przyczyną wielkich zmian w innym jej obszarze. Stwierdził wtedy, że nawet ruch skrzydeł motyla w Singapurze może wywołać burzę w USA. Od tamtego czasu fakt, że niezwykle małe zaburzenia mogą prowadzić w rezultacie do rewolucyjnych zmian w różnych dziedzinach nauki, zwykło się nazywać „efektem motyla”. W 1969 dostał najwyższe odznaczenie Amerykańskiego Towarzystwa Meteorologicznego za podstawowe odkrycia w meteorologii dynamicznej i umożliwienie zrozumienia atmosfery jako układu fizycznego.

23 Włodzimierz Sedlak Włodzimierz Sedlak - polski ksiądz, profesor Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, twórca polskiej szkoły bioelektroniki, elektromagnetycznej teorii życia oraz pojęcia wszechpróżni, był naukowcem, którego działalność obejmowała wiele różnych dyscyplin: bioelektronikę (której jest jednym z twórców), archeologię, geologię, paleontologię, paleobiochemię, paleobiofizykę i inne. Do najważniejszych sformułowanych przez niego teorii należą: koncepcje powstania życia przy istotnym udziale związków krzemu koncepcja bioplazmy koncepcja elektromagnetycznej natury życia W roku 1967 rozpoczął pracę nad bioelektroniką, według której reakcje chemiczne i procesy elektroniczne w organicznych półprzewodnikach są związane zależnościami kwantowo- mechanicznymi i stał się jednym z jej prekursorów na świecie. W tym samym roku zasugerował możliwość istnienia bioplazmy – piątego stanu materii obecnego jedynie w organizmach żywych. W 1969 roku sformułował koncepcję elektromagnetycznej teorii życia mówiącą, iż wszystkie procesy życiowe zachodzą na poziomie kwantowym dzięki sprzężeniom reakcji chemicznych z procesami elektronicznymi w środowisku półprzewodnikowym takim jakim są białka i przejawiają się emisją światła lub fal elektromagnetycznych i fononów.

24 Dee Ward Hock Dee Ward Hock, twórca VISA International i autor “Birth of the Chaordic Age” tak sformułował zasady zarządzania, - „Organizacja, nieważne jak dobrze zaprojektowana, jest tylko tak dobra jak ludzie, którzy w niej współuczestniczą”. Organizacje według Dee Hocka, - „Mogą być ni mniej ni więcej tylko sumą przekonań ludzi będących jej członkami; ich charakterów, sądów, działań i wysiłków. Wszystkie organizacje są tylko pojęciowym ucieleśnieniem bardzo starej i podstawowej idei – idei społeczności. Hock twierdzi również, - „Sukces organizacji zależy dużo bardziej od jasności określenia wspólnego celu, wspólnych reguł oraz siły przekonań niż majątku trwałego, wiedzy fachowej, operacyjnych możliwości czy kompetencji zarządczych, jakkolwiek by one nie były ważne. Stwierdził również, że organizacje jako Systemy Emergentne* powinny być: otwarte, wielo- centrowe i samo-organizujące się, konstytucyjne, zdecentralizowane, fraktalne i pełnomocne. Dee Hock zaproponował nową nazwę Chaord łącząc Chaos i Order, a organizację przyszłości nazywa Chaordic Organization. * Emergencja - nagłe powstawanie nowych, lepiej rozwiniętych systemów biologicznych

25 John Boyd W latach 1960-tych Boyd, razem z matematykiem Thomasem Christie, stworzył teorię walki powietrznej – energii zdolności manewrowej (Energy-Maneuverability czy E-M). Po odejściu z wojska w 1975 Boyd kontynuował pracę jako konsultant Pentagonu. Boyd nie chciał za to pieniędzy, ale musiał przyjąć minimalną płacę. Główną koncepcją Boyda jest cykl decyzyjny (pętla OODA), proces poprzez który jednostka (osoba bądź organizacja) reaguje na zdarzenia. Według tej koncepcji kluczem do zwycięstwa jest mieć możliwość kreowania sytuacji, gdzie można podjąć odpowiednią decyzję szybciej od oponenta (wejść w jego OODA). Boyd zakłada, że wszystkie inteligentne organizmy i organizacje podlegają cyklowi interakcji z ich otoczeniem. Boyd rozłożył ten cykl na 4 współzależne i zachodzące na siebie procesy przez które jednostka przechodzi nieprzerwanie: Obserwacja: zbieranie danych przez użycie zmysłów Orientacja: analiza i synteza danych dla stworzenia mentalnej perspektywy Decyzja: podjęcie decyzji co do koniecznej akcji bazowane na aktualnej perspektywie mentalnej Akcja: fizyczna realizacja decyzji

26 Pętla O-O-D-A Obserwacja Orientacja Decyzja Akcja Obserwacje Decyzje
Według Johna Boyda implicytna (opierająca się o genetyczną spuściznę, tradycje kulturalne i poprzednie doświadczenia) komunikacja przyspiesza podejmowanie decyzji i rozpoczęcie działań. Obserwacja Orientacja Decyzje (Hipotezy) Decyzja Akcja (Test) Akcja Implicytne przewodnictwo i kontrola Implicytne przewodnictwo i kontrola Zmieniające się okoliczności Tradycje kulturalne Obserwacje Dziedzictwo genetyczne Analizy i syntezy Nowe informacje Poprzednie doświadczenia Informacje z zewnątrz Rozwijająca się interakcja z otoczeniem Rozwijająca się interakcja z otoczeniem Sprzężenie zwrotne Sprzężenie zwrotne Zauważcie jak orientacja kształtuje obserwację, kształtuje decyzję, kształtuje akcję i w odpowiedzi jest kształtowana reakcją i innymi fenomenami dochodzącymi do naszego wizjera wyczuwania czy obserwacji. Zauważcie także, że cała pętla (nie tylko orientacja) jest ciągłym, wielostronnym, implicytnym procesem przewidywania, zrozumienia, korelacji i odrzucenia. „To tak jakby poruszali się na zwolnionych obrotach” —Boyd opisujący działanie wewnątrz pętli O-O-D-A przeciwnika. Gdy projektujesz, planujesz nową strategię to zachowaj minimalną szybkość pętli OODA, gdy walczysz (z konkurencją) utrzymuj maksymalną szybkość.

27 Cel – przeżycie na naszych warunkach
Studia ludzkich zachowań ujawniają, że działania, które podejmujemy jako jednostki są ściśle związane z potrzebą przetrwania, i co jest ważne, na naszych własnych warunkach. Naturalnie taki pogląd zakłada, że powinniśmy móc działać względnie swobodnie czy też niezależnie od wszystkich osłabiających te działania zewnętrznych wpływów – inaczej nasze przetrwanie znajdzie się w niebezpieczeństwie.

28 Cel – przeżycie na naszych warunkach
Określając w ten sposób instynkt przetrwania implikujemy, że podstawowym celem czy zamiarem nas jako jednostek jest poprawa naszej zdolności do niezależnych działań. Stopień w jakim współpracujemy czy konkurujemy z innymi zależy od wielkości potrzeby zaspokojenia tego podstawowego celu. Jeśli wierzymy, że nie uzyskamy tego własnymi siłami, bez pomocy innych to, jak pokazuje historia, zgodzimy się na ograniczenia naszych niezależnych działań by kolektywnie połączyć umiejętności i talenty w formie narodów, korporacji, związków zawodowych, mafii itp. by w ten sposób przeszkody stojące na drodze do osiągnięcia celu mogły być usunięte lub pokonane.

29 Cel – przeżycie na naszych warunkach
Z drugiej strony, jeśli grupa nie może lub nie podejmuje prób usunięcia tych przeszkód tak ważnych dla wielu (a może wszystkich) swoich członków to musi się liczyć z ich utratą. W takiej sytuacji ci wyobcowani członkowie mogą zerwać więzi z grupą i pozostać niezależni, sformować własną grupę albo połączyć się z innym zbiorowym ciałem by poprawić swoją zdolność do niezależnych działań. John R. Boyd

30 John Boyd i prawo ewolucji
„Jako neodarwinista Boyd twierdził, że podstawą (ewolucji) jest umiejętność przeżycia każdego organizmu. Lepsze życie z kolei zależy od możliwości prosperowania. Te możliwości musimy stworzyć sobie sami. Musimy, więc prowadzić tę grę zwaną życiem w taki sposób by zapewnić sobie zasoby niezależnie od innych. Nie możemy przecież kontrolować akcji, motywów i działań innych organizmów. By to uzyskać musimy utrzymywać naszą niezależność i wolność wyboru. Musimy mieć możliwość interakcji z otaczającym nas środowiskiem i z tymi, którzy w nim działają. Należy Obserwować i Orientować się w taki sposób by móc rzeczywiście przeżyć i prosperować poprzez formowanie środowiska na swoją korzyść i adaptowanie się do niego, jeśli to konieczne. Mamy do czynienia ze złożonym zespołem współzależności, który wymusza raz izolację a kiedy indziej interakcję. Wiedza, która z nich jest w danym momencie stosowna jest krytyczna dla odniesienia sukcesu.” A więc organizacja jako żywy organizm musi również, jak inne organizmy, podlegać prawom przyrody - rodzić się, rozwijać, walczyć o przetrwanie, przekształcać się i umierać.

31 W biznesie jak na wojnie
W strategii biznesu, szybkość pozwala odpowiednio reagować na warunki rynku. Oczywiście, ale jest to pasywne i prowadzące w złym kierunku, gdyż reakcja ( z definicji tego słowa) już jest przesunięta w czasie. Zdolność zarządzania czasem daje sprawnej i aktywnej organizacji możliwość kształtowania rynku i być kształtowanym przez rynek. Efekty takiej strategii w biznesie są tak radykalne jak na wojnie. Klienci takiej organizacji często są fanatycznie lojalni, zachwyceni poziomem usług i wartości jaką otrzymują, i rekomendują ją przyjaciołom. Jako rezultat organizacje o krótkim cyklu powstawania decyzji są liderami w osiąganiu zysku w ich dziale gospodarki. W biznesie jak na wojnie, sprawność i aktywność wyrasta z kulturowego fundamentu. Sun Tzu, piszący gdzieś przed 400 p.n.e., zidentyfikował jako pierwszy elementy kultury wysokiej sprawności działania. Spośród nich najważniejsze jest Zaufanie. Jest tak ważne, że po prostu nazwał je Drogą. Wzajemne zaufanie jest obecnie uznane jako niezbędne przez wszystkich zwolenników sprawności działania od US Marine Corps, przemysłowców japońskich do General Electric. Według Johna Boyda

32 Benoit B. Mandelbrot Benoit B. Mandelbrot – francuski matematyk, pochodzenia polskiego. W latach mieszkał i pracował we Francji. Od 1957 roku pracował w USA dla firmy IBM, miał zatem dostęp do najnowocześniejszych (na owe czasy) komputerów. Mandelbrot dotarł do prac dwóch francuskich matematyków: Gastona Julii i Pierre'a Fatou, którzy badali zachowanie się iteracji pewnych funkcji zespolonych. Mandelbrot wykorzystał do tego celu komputery. Uzyskane przez niego wykresy przerosły najśmielsze oczekiwania. Otrzymane rysunki miały fantastyczne kształty. Niezależnie od powiększenia ukazywały coraz to nowe szczegóły. Były to fraktale. Odkrył w ten sposób „Zbiór Mandelbrota”

33 Przykład iteracji fraktala Mandelbrota
Wzór: z(n+1) = [z(n)]2 + c Kolejne przybliżenia odkrywają inne, ale ciągle podobne kreacje

34 Peter F. Drucker Peter F. Drucker – ekspert ds. zarządzania; zajmował się badaniem procesów w zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit; bywał nazywany ojcem-założycielem zarządzania, lub papieżem zarządzania. Drucker lansował tezę, że kwestie marketingu i innowacyjności są ważniejsze od stanu finansów firmy. Prezydent George W. Bush odznaczył Druckera w 2002 Medalem Wolności. Okrzyknięto go wówczas "najwybitniejszym pionierem teorii zarządzania na świecie". Peter Drucker wyróżnia cechy, które charakteryzują dobre zarządzanie: Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się. Zarządzanie wymaga komunikowania się.

35 Hans-Jürgen Warnecke Hans-Jürgen Warnecke - niemiecki naukowiec, emerytowany obecnie prezydent Fraunhofer Institute. Warnecke był prawdopodobnie pierwszym (publikacja w roku), który odważnie zaproponował „fabrykę fraktalną” jako rozwiązanie dla organizacji XXI wieku.

36 Hans-Jürgen Warnecke Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i produktywność mogą być jednoznacznie opisane. Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi. Fraktale same się organizują. W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki. Fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają rozkładowi. System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu celów przedsiębiorstwa. Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych. Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana. Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na każdorazowe wpływy otoczenia.

37 Arne Naess Arne Naess - norweski filozof i działacz społeczny, twórca głębokiej ekologii. Alpinista. Ukończył filozofię, następnie studiował matematykę i astronomię. Doktoryzował się z epistemologii poznania naukowego. W roku 1939 (w wieku 27 lat) został profesorem. Zajmował się filozofią nauki i języka, logiką, semantyką i psychoanalizą, rozwijał myśl Spinozy i Gandhiego. W latach 60 i 70 XX wieku  stworzył teoretyczne zręby nurtu eko-filozoficznego „głęboka ekologia”. Naess odrzucał antropocentryzm, różnorodność biologiczna była dla niego wartością samą w sobie. W roku 1970 zrezygnował z pracy na uniwersytecie i brał udział w bezpośrednich działaniach na rzecz dzikiej przyrody. W swojej twórczości i życiu, dawał wyraz przekonaniu, że możliwe jest zjednoczenie ludzkich wysiłków i podejmowanie działań w celu ratowania zagrożonego bogactwa przyrodniczego. A także, że nie są ważne przekonania religijne czy też filozoficzne, z których te wysiłki i działania wynikają.

38 Stephen William Hawking
Stephen William Hawking - brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk. Od 22 roku życia Stephen Hawking cierpi na stwardnienie zanikowe boczne. Choroba ta sprawiła, że jest on prawie całkowicie sparaliżowany, porusza się na wózku inwalidzkim, a ze światem zewnętrznym porozumiewa się przy pomocy syntezatora mowy – swoje wypowiedzi wprowadza przez wirtualną klawiaturę. Pomimo tak zaawansowanego inwalidztwa Hawking jest bardzo aktywny w fizyce, a także w życiu publicznym. Jego popularnonaukowa książka „Krótka historia czasu” stała się bestsellerem. Z jego innych znaczących dzieł należy wymienić również książki „Teoria Wszystkiego” oraz „Wszechświat w skorupce orzecha”. 31 października 2008 r. brał udział w seminarium Papieskiej Akademii Nauk nt. "Podejścia naukowego do ewolucji wszechświata i życia".

39 Zen i Taoism Zen jest szkołą buddyzmu – pierwotnie z Indii – uzewnętrznił się w Chinach w 7 wieku naszej ery i został przeniesiony do Japonii w 13 wieku. Z pośród jego fundamentalnych zasad zastosowanych w Lean wymieńmy dwie. "Umysł winien pozostać otwarty (the mind that does not stick)” – obiektywna percepcja świata oraz istnienie implicytnego porozumiewania się między jednostkami. Klasyka samuraja Miyamoto Musashi, Book of Five Rings (1645), szeroko studiowana w japońskich szkołach biznesu, zawiera w sobie podejście Zen do współzawodnictwa. Taoism jest prastarą chińską filozofią powstałą (według legendy) w czasie Żółtego Cesarstwa w 3 tysiącleciu przed Chrystusem. Kładzie ona nacisk na harmonię i płynność i rekomenduje minimalistyczne podejście do zarządzania. Idealny taoistyczny doktor nie leczy, lecz zapobiega i w jego rejonie działania nie powinny występować choroby. Prawdopodobnie najlepiej znanymi tekstami Taoismu w zachodniej cywilizacji są Tao Te Ching, około 500 B.C. i Sun Tzu Art of War, z około 400 B.C. Wygranie bez walki jest najkorzystniejsze – prawdopodobnie najbardziej znany cytat Sun Tzu.

40 Złożone Systemy Przystosowawcze (Complex Adaptive Systems)
Temat Złożonych Systemów Przystosowawczych był studiowany już od dawna w: biologii, kardiologii, chemii, informatyce, demografii, ekonomii, matematyce, fizyce, teorii gier i meteorologii.

41 Złożone Systemy Przystosowawcze (Complex Adaptive Systems)
W latach 70-tych ubiegłego wieku badacze z różnych dziedzin spostrzegli, że różnorodne ZSP mają wspólne cechy i mogą być owocnie analizowane i badane jako grupa, pomimo ich różnego pochodzenia.

42 Złożone Systemy Przystosowawcze (Complex Adaptive Systems)
Do tych systemów należą organizmy biologiczne, systemy sercowo-naczyniowe, ekonomia, społeczeństwa ludzkie, system nerwowy, rynek giełdowy czy zjawiska pogodowe, by ująć tylko kilka z nich. A wszystkie podlegają zasadom Geometrii Fraktalnej.

43 Złożone Systemy Przystosowawcze (Complex Adaptive Systems)
Zdecentralizowany, konkurencyjny rynek – klasyczny przykład ZSP -„niewidzialna ręka (rynku)” Adama Smitha (1776) działa, gdy uczestnicy rynku osiągną masę krytyczną samoorganizacji.

44 „Krawędź chaosu” - tu mogą wydarzać się interesujące rzeczy
Rewolucja informacyjna / wiedzy Rewolucja agrarna Rewolucja przemysłowa Rewolucja świadomości? Stan równowagi Bifurkacja Chaos Ustrój sprzyjający zmianom - „Krawędź chaosu”. Sprzyjanie systemom samoorganizującym Sprzyjanie Złożonym Systemom Przystosowawczym (Complex Adaptive Systems) Ma zastosowanie do funkcjonalnej konstrukcji lub programowego zamierzenia Organizacje zdolne do ewolucji i adaptacji Monostabilność: ewolucja niemożliwa Według Dr. Linda Beckerman, Director of Systems Engineering, the ASSET Group, SAIC

45 Rynek – stan ciągłej nierównowagi?
Rynek według teorii neoklasycznej dąży w sposób naturalny do systemu równowagi zakładając logiczność i racjonalność zachowań uczestników. Tego rodzaju myślenie dedukcyjne może być słuszne tylko dla pewnych segmentów rynku w danym czasie, gdyż współczesny rynek ma nie jeden, lecz wielu punktów równowagi.

46 Rynek – stan ciągłej nierównowagi?
Złożoność problemów w obecnych czasach zmusza więc do odejścia od myślenia dedukcyjnego. Myślenie indukcyjne – uczestnicy rynku próbują rozpoznawać trendy, zależności i grupy zjawisk, a następnie przez analogię do minionych doświadczeń próbują przewidywać rozwój sytuacji i poszukują optymalnych rozwiązań. Proces współewolucji – system zmienia się - uczestnicy modyfikują swoje zachowania co z kolei ma wpływ na zmianę systemu.

47 Rynek – stan ciągłej nierównowagi?
W rzeczywistości trudno oczekiwać logiczności i racjonalności zachowań uczestników rynku. Tworzą się więc różne modele działania graczy na rynku i następuje ciągła ewolucja systemu. Rynek należy więc spostrzegać jako Złożony System Przystosowawczy i w związku z tym nie może być on systemem stabilnym (dążącym do równowagi) a raczej przedstawia sobą drgający stan równowagi (okresy stabilności i chaosu – stabilnej nierównowagi). Według „Organizacja na krawędzi chaosu”, Piotr Nestorowicz, 2001

48 Pejzaż możliwości Ten krajobraz zmienia się w funkcji czasu – szczyty obniżają się, znikają a pojawiają się nowe i rosną. Praktyka pokazuje, że by wspiąć się na inny wierzchołek trzeba niestety wpierw zejść w dolinę. Tim Mannon, prezydent oddziału drukarek Hewlett Packard stwierdził kiedyś: „Największym pojedynczym zagrożeniem dla naszego biznesu jest pozostanie o jeden rok za długo w tym poprzednim biznesie, który przyniósł nam sukces”.

49 Być chaotycznym czy nieżywym?
Na pierwszy rzut oka chaotyczne zachowanie wygląda na antytezę zachowania organizacyjnego, które przecież wymusza porządek, regularność i przewidywalność by zapewnić koordynację, planowanie i kontrolę. Drugie spojrzenie przypomni nam, że urozmaicenie i zmiany rytmu wyrabiają siłę i kreatywność, które są konieczne do uczenia się, a to z kolei jest warunkiem przeżycia.

50 Nowe podziały klasowe Ci, którzy myślą i ci pozostali, którzy mogą tylko te myśli akceptować. Ci, którzy wiedzą i ci pozostali, którzy godzą się być tylko konsumentami wiedzy tych pierwszych.

51 Nowa fala w nauce Fritjof Capra – doktor fizyki teoretycznej, teoretyk systemów żywych, rzecznik odejścia od kartezjańskiego myślenia liniowego i redukcjonizmu w nauce. Autor „The Tao of Physics”, „The Web of Life” oraz współautor filmu „Mindwalk”. Dean Radin – inżynier, doktor psychologii edukacji. Autor „The Conscious Universe”, „Entangled Minds”, „Noetic Universe”. Metodami statystycznymi udowadnia istnienie zjawisk paranormalnych Prezydent Towarzystwa Parapsychologicznego. Nassim Haramein – niezależny badacz w dziedzinach geometrii, fizyki, chemii, biologii, archeologii i religii. Autor koncepcji jednolitego pola łączącego makro-teorię względności i mikro-teorię kwantową. Prowadzi również badania nad permakulturą i świadomością. David Bohm – najwybitniejszy fizyk teoretyczny, filozof fizyki. Autor „Wholeness And The Implicate Order”, gdzie konfrontuje mechanikę kwantową z nowym obrazem świata, którego cechami są całościowość, zmienność i niepodzielność. Bohm wskazuje na teorię kwantową jako drogowskaz do poznania nowego porządku. Ten „ukryty porządek” Bohm porównuje z hologramem, w którym we wszystkich jego pojedynczych elementach odbija się niejako cały układ. Rupert Sheldrake – doktor biochemii, filozof. Twórca hipotez pola morfogenetycznego i rezonansu morficznego. Badacz telepatii. Krytyk "systemu wierzeń" współczesnej nauki, które jego zdaniem przestawiane są generalnie jako dogmaty, m.in. w szkolnictwie, i wstrzymują postęp naukowy. Ci uczeni, jak i wielu innych wyzwolonych z mechanistycznego paradygmatu Kartezjusza, z różnych punktów widzenia dokonują próby ponownego połączenia materii i ducha, czyli lepszego zrozumienia wszechświata i nas w nim. Bruce Lipton – doktor biologii. Jeden z pionierów badań komórek macierzystych. Autor „The Biology of Belief”, lider połączenia nauki i ducha. Odrzuca determinizm genetyczny udowadniając możliwość kontroli genów przez środowisko i osobisty umysł.

52 Czy organizacja jest maszyną?
Najważniejszym aspektem podstawy naukowej na której Frederick Taylor oparł swoją teorię zarządzania była metafora spopularyzowana przez 17-wiecznego filozofa i matematyka Rene Descartes, który widział kosmos jako mechanizm zegarowy i nie chcąc podzielić losu Galileusza wprowadził do nauki dualizm myślowy – co materialne to nauka a co duchowe to religia. Kartezjusz przyczynił się do powstania filozofii materialistycznej i redukcjonistycznej metodyki badań naukowych. Obowiązują one niestety do dziś a w olbrzymim obszarze duchowości rządzą dogmaty religijne (więcej - kartezjusza3.pdf . Taylor jako zaprzysięgły wyznawca kartezjanizmu, i do tego bardzo w swoim czasie wpływowy, zainfekował myślenie o zarządzaniu silnym i trudnym do usunięcia wizerunkiem maszyny. Gdy chcemy w Polsce powiedzieć, że coś działa perfekcyjnie (również organizacja) to mówimy, że działa jak szwajcarski zegarek.

53 Czy organizacja jest maszyną?
„Ta idea, że organizacje którymi powinniśmy zarządzać są fizycznymi instrumentami do produkcji, które skonstruowali ludzie, wryła się tak mocno w umysły, że próby rozwiązywania organizacyjnych problemów sprowadzamy do rekonstrukcji (reengineering). Ten termin sam w sobie potwierdza głębokość do jakiej mechanistyczne myślenie zakorzeniło się w naszej psychice.

54 a człowiek zasobem materialnym?
Równocześnie jest jasne, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się - to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono.

55 a człowiek zasobem materialnym?
My sami określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako człowieka, który tylko wykonuje polecenia. Oznacza to, że traktujemy takiego pracownika - jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo - jak inne zasoby materialne podlegające prawom mechaniki.

56 a człowiek zasobem materialnym?
Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub, że byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter”. Peter F. Drucker

57 Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie
Jesteśmy produktami kultury w której wyrośliśmy. Jeśli jesteśmy częścią organizacji-maszyny to stajemy się jej trybikami. Nasze organizacje nie są ludzkie i zgodne z naturą. Są maszynami a maszyny nie są zaprojektowane by się uczyć czy akceptować opinie; są martwe. Jeśli w nich jesteśmy to traktujemy innych jak części albo rzeczy. Niektórzy z nas są tak obciążeni tradycją, że nie mogą sobie wyobrazić, czy zobaczyć rzeczywistość Nowego.

58 Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie
Wszystkie te reguły starej kultury bazują na założeniu, że najważniejsza jest kontrola. Rozszerzeniem tego założenia jest, że gdy tylko będziemy mocno próbować to możemy kontrolować wszystko. Rzeczywistość udowadnia nam jednak, że jest to tylko iluzja. Jeśli mówimy o staniu się bardziej reagującymi, bardziej zorientowanymi na klientów i bardziej elastycznymi to popatrzmy na rzeczywiste reguły, które rządzą we większości organizacji. One działają przeciwko tym celom.

59 Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie
Próby kontroli wszystkiego doprowadzają nas do absurdu. Nie ufając ustanawiamy komórkę kontrolną, ale ponieważ z założenia nie ufamy to musimy mieć kontrolę kontroli, kontrolę kontroli kontroli itd., itp.. Problemem jest więc nie brak dostatecznej kontroli, lecz zasada braku zaufania.

60 Rozwój metodyk zarządzania
Frederick Taylor – standaryzacja pracy, konflikt pracownicy – kierownictwo, studia norm czasowych Framk Gilbreth – wyznawca tayloryzmu, studia ruchów, początki ergonomii Lilian Gilbreth – zastosowanie filmu do studiów pracy, humanitaryzm Taichi Ohno, Shigeo Shingo – Just In Time, Toyota Production System, World Class Manufacturing James Womack – Lean Manufacturing, Lean Enterprise Eliahu Goldratt – Theory of Constraints Konwencje rysunkowe, tolerancje, rozwój nowoczesnych maszyn Eli Whitney – zamienność części Edwards Deming, Joseph Juran – Statystyczna Kontrola Jakości, TQM Henry Ford – linie montażowe, przepływ produkcji, strategia 1850 1900 1950 2000

61 Kwintesencja Lean Wartość - potencjał dostarczany klientowi we właściwym czasie i za odpowiednią cenę zdefiniowany w każdym przypadku przez klienta. Wymiarami wartości są cechy produktu czy usługi, ich dostępność, koszt i osiągi (parametry). Marnotrawstwo - każda czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy Wartości; lub inaczej, wszystko co zwiększa koszt produktu bez dodania mu Wartości. Pamiętajmy jednak, że widoczne Marnotrawstwo jest generalnie symptomem a nie przyczyną problemu. Strumień Wartości - proces powstawania produktu od podstawowego surowca do ostatecznego klienta. Kaizen - ciągłe usprawnianie wszystkich procesów biznesowych.

62 Strumień Wartości Przykład procesu produkcyjnego
Wysyłka Montaż I Montaż II Spawanie II Wykrawanie Spawanie I Dostęp. – 85% Dostęp. – 100% Prasy C/W – 1sek C/W – 38sek C/W – 45sek C/W – 61sek C/W – 39sek C/U – 1godz. C/U – 10min C/U – 0 sek. 2 zmiany Magazyn 1 sekunda 38 sekund 45 sekund 61 sekund 39 sekund 4,5 dnia 7,6 dnia 1,8 dnia 2,6 dnia 2 dni 5 dni C/R – 23,5 dnia CDW – 184 sek. Zarządzanie produkcją MRP Pętla przeróbek Linia II Linia I Spawalnia Punkt kontroli jakości Hurtownia Klient Stalownia Dostawca Prognoza 30/90 dni Zamówienie dzienne Zamówienie tygodniowe Plan tygodniowy Plan dziennych dostaw Dzienna dostawa Wtorek i czwartek

63 Globalny Kaizen Dostawcy Klienci Zero wad Przepływ procesu Efektywność
Całkowite zarządzanie przepływem Całkowite zarządzanie jakością Całkowite Utrzymanie produktywności Systemy wspierajace Przywództwo Uczestnictwo ludzi Dostawcy Klienci Zero wad Pełne zaangażowanie pracowników Przepływ procesu Efektywność wyposażenia Wsparcie Lean Diagnoza stanu obecnego Poprawianie osiągów przedsiębiorstwa przez poprawę jego systemów Podróż KAIZEN, która wprowadzi przedsiębiorstwo do klasy światowej Eliminacja strat Budowa solidnego fundamentu przez zasady Kaizen Eliminacja marnotrawstwa

64 Globalny Kaizen Przeciętnie już w pierwszym roku działania osiąga się kilkuprocentowe obniżenie kosztu przez likwidację Marnotrawstwa, co w dużych organizacjach sięga milionów zł. Flow Kaizen (Usprawnienia Strumienia Wartości) Process Kaizen (Eliminacja Marnotrawstwa) Wszyscy pracownicy Kierownictwo Program Ciągłego Usprawniania nazywany Kaizen to bardzo ważny element życia organizacji. Aktywizuje pracowników przez gratyfikacje finansowe oraz daje poczucie satysfakcji i odpowiedzialności za dobro firmy a więc społeczności. Komórka usprawniania jest w wyjątkowo komfortowej sytuacji, gdyż daje wyliczalne efekty ekonomiczne. Zakres działania takiej komórki nie może jednak się tylko ograniczyć do działań przynoszących wprost efekty ekonomiczne. Działania poprawiające warunki BHP, ergonomię, atmosferę pracy oraz współpracę ze środowiskiem są równie ważne a może nawet ważniejsze w długiej perspektywie.

65 Słabości Lean Management
Wdrożenia Lean Management zbyt często jednak kończą się porażkami. Powodem wydają się być, między innymi, jej japońskie (Toyota Production System) i motoryzacyjne korzenie. Kultura zachodnia preferuje indywidualizm i nie zawiera w sobie aprobaty zbytniego rygoru czy genetycznego posłuszeństwa. Narzędzia Lean Management są mocno ukierunkowane na wysoko zmechanizowane procesy i tylko w ograniczonym zakresie mogą być używane do procesów usługowych, A trend rozwoju gospodarki światowej wskazuje wyraźnie na przeniesienie ciężaru z produkcji na usługi. Próba ortodoksyjnego czy siłowego wdrożenia może więc przynieść więcej szkód niż korzyści. Byłoby błędem jednak odrzucać Lean Management w całości, gdyż ideowo jest filozofią efektywnego działania a definicje Wartości i Marnotrawstwa są uniwersalne.

66 Teoria Ograniczeń Teoria Ograniczeń (Eliyahu Goldratt - Theory of Constraints) jest oparta na założeniu, że tempo osiągania celu jest limitowane przez co najmniej jeden ograniczający je proces. Tylko zwiększenie przepływu przez to Ograniczenie może zwiększyć przerób. Skoncentrowanie wysiłków usprawniających wokół tego Ograniczenia (w 5-ciu krokach) zapewnia trwałą poprawę wyników.

67 Teoria Ograniczeń Rozpoznaj ograniczenia systemu
2. Zdecyduj jak to ograniczenie winno być eksploatowane 3. Podporządkuj cały system ograniczeniom 4. Nadaj rangę ograniczeniu 5. Wróć do stopnia pierwszego, ale pamiętaj o inercji

68 Teoria Ograniczeń Throughput (Przerób) - Tempo generowania środków finansowych poprzez sprzedaż produktów bądź usług. Inventory (Zapasy) - Całość środków finansowych, które organizacja inwestuje w rzeczy, które zamierza sprzedawać. W tej definicji uwzględnione są: pomieszczenia, urządzenia, przedawnione części, surowce, prace w toku i finalne produkty. Operating Expense (Koszt Operacyjny) - Operating Expense jest to całość środków finansowych, które są wydawane przez organizację na zamianę Inventory w Throughput. Reprezentuje on wszystkie pieniądze wychodzące z organizacji ( robocizna bezpośrednia, koszty utrzymania, koszty dostaw, amortyzację maszyn i urządzeń).

69 Teoria Ograniczeń By poprawić wyniki organizacji poprzez TOC należy realizować poniższą formułę: Maksymalizuj Przerób (Throughput) zmniejszając Zapasy (Inventory) i Koszt Operacyjny (Operating Expense) Te mierniki są kluczem do relacji między lokalnymi decyzjami, a wynikami całego systemu. Goldratt uważa, że skala ważności wszystkich możliwości usprawnień systemu winna być uszeregowana według efektu jaki usprawnienia te mają na te trzy mierniki, w szczególności na Throughput, którego limitem wielkości mógłby być tylko wymiar rynku.

70 Słabość Teorii Ograniczeń
Słabością tej inicjatywy jest koncentracja na technicznych działaniach bez uwzględnienia krytycznego czynnika – uczestniczących w tym ludzi.

71 Gospodarka sieciowa W wyniku ciągłego obniżania kosztów obwodów scalonych (cena tego podstawowego elementu Rewolucji Informacyjnej spada o 50% co 18 miesięcy) oraz olbrzymich możliwości dostarczonych przez Internet, wkraczamy w erę gospodarki sieciowej. Na przykład, produkty, ich konfiguracja, wyposażenie i odpowiednie opakowania będą mogły, w wyniku zamówień klientów składanych przez Internet, komunikować się między sobą by być w odpowiednim czasie dostarczone do zamawiającego.

72 Gospodarka sieciowa Nowa gospodarka ma trzy cechy charakterystyczne: jest globalna, faworyzuje byty niematerialne – idee, informacje i powiązania, i jest silnie wewnętrznie połączona. Sieci istniały w każdej gospodarce. Specyfika obecnej sytuacji polega na tym, że sieci, rozbudowane przez technikę, przenikają nasze życie tak mocno, iż Sieć stała się centralną metaforą, wokół której zorganizowane jest nasze myślenie i gospodarka.

73 Nowe zasady gospodarki
1. Potęga decentralizacji. Wielkie korzyści osiągane w nowej gospodarce w najbliższych dziesięcioleciach będą wynikać w dużej mierze z badania i wykorzystywania siły zdecentralizowanych, autonomicznych sieci. 2. Coraz większe zyski. Samonapędzający się sukces. Wartość sieci zwiększa się proporcjonalnie do kwadratu liczby jej elementów. 3. Powszechność, a nie rzadkość. Cenne jest to, co mają wszyscy. W gospodarce sieciowej im więcej jest jakichś rzeczy, tym bardziej stają się wartościowe. 4. Niech wszystko będzie za darmo. Dlaczego sieć wynagradza hojnych? Ponieważ ceny zbliżają się do zera, najlepsze co można zrobić w gospodarce sieciowej, to wyprzedzanie tego ruchu. 5. Najpierw nakarm sieć. To co dobre dla sieci, jest dobre dla jej uczestników. W gospodarce sieciowej uwaga firmy powinna przesunąć się z maksymalizacji własnej wartości na maksymalizację wartości sieci, w której działa.

74 Nowe zasady gospodarki
6. Wspinaj się na szczyt. Po sukcesie – krok do tyłu. W nowej gospodarce utknięcie na lokalnym wierzchołku jest rzeczą pewną. Porzucenie sukcesu po osiągnięciu szczytu nie jest działaniem przeciwko doskonałości, lecz przeciwko krótkowzroczności. 7. Przestrzeń zamiast miejsca. Inny sens bycia wielkim. Ludzie będą mieszkać w miejscach, ale gospodarka będzie w coraz większym stopniu przenosić się do przestrzeni. 8. Żadnej harmonii – wszystko jest płynne. W poszukiwaniu stabilnej nierównowagi. Jeżeli system osiągnie trwałą harmonię i równowagę, czeka go prędzej czy później stagnacja i śmierć. 9. Technologia relacji. Zaczynaj od techniki, kończ na zaufaniu. Głównym imperatywem ekonomicznym gospodarki sieciowej jest wzmacnianie relacji. Relacja zakłada wcześniejszą inwestycję obu stron, jej wartość rośnie dwukrotnie szybciej od inwestycji każdej z nich. 10. Możliwość jest ważniejsza od wydajności. Nie rozwiązuj problemów – szukaj okazji. Znajdując nowe możliwości, zyskamy więcej niż optymalizując możliwości istniejące. Kevin Kelly, „New Rules for the New Economy, 10 Radical Strategies for a Connected World

75 Uczyć się od Natury Nasze mózgi są najlepszym przykładem skomplikowanych, zdecentralizowanych organizacji. A ponieważ zachowujemy się spójnie, gładko łącząc nowe okoliczności dochodzące do mózgu, to jest on uosobieniem przystosowującej się organizacji, uczącej się organizacji, realizującej wizję organizacji. Krótko mówiąc, idealnym nowoczesnym przedsiębiorstwem. Nie ma tam hierarchii, wszystko funkcjonuje perfekcyjnie bez naszej świadomej interwencji.

76 Uczyć się od Natury Wyrafinowany system zdecentralizowanej współzależności przedstawiany przez termity zaprasza do lekcji jak reagować na nagłe wypadki. Oparty na chemii system komunikacji afrykańskich mrówek pomógł urzędnikom Southwest Airlines zdefiniować politykę zajmowania miejsc w samolocie. Owady, ptaki i ryby różnie demonstrują akceptowalność i sukces dezorganizacji prowadzącej do samoorganizacji i procesów bez przywództwa.

77 Uczyć się od Natury Samoorganizacja u ptaków i ryb.
Czy to jest może wpływ pola morfogenetycznego na ich zachowania społecznościowe?

78 A co z ludźmi? Eksperyment przeprowadzony przez Lorena Carpentera w 1991 roku wykazał to samo. W dużej sali zebrano kilkuset ludzi, bez żadnych instrukcji, wyposażając ich tylko w dwukolorowe łopatki. Przy pomocy kamery i programu komputerowego każda łopatka jest lokalizowana i rozróżniony jest jej kolor. Wszyscy mogą w ten sposób zobaczyć siebie na ekranie. Rozpoczyna się gra w ping ponga. Większa ilość czerwonych łopatek daje ruch rakietki w górę a zielone powodują ruch w dół. Im większa ta ilość tym szybszy ruch rakietki. Uczestnicy włączyli się entuzjastycznie i gra niezależnie od zmiennej szybkości piłeczki przebiegała normalnie. To samo przeprowadzono skutecznie z symulatorem lotu. Jak to możliwe, że ludzie bez jakiegokolwiek rodzaju hierarchii czy struktury kontrolnej może skutecznie uczestniczyć we wspólnych działaniach?

79 Czy natura jest fraktalna?
Geometria fraktalna pozwala nam zrozumieć, w jaki sposób natura tworzy wszystkie swoje formy, które możemy zaobserwować. Formacje górskie, rzeki, linie brzegowe, roślinność, płuca ssaka i układ krążenia, ale i powierzchnie przełomów metali oraz wzrosty i spadki kursów giełdowych są fraktalami kopiującymi główny wzór na wielu mniejszych poziomach skali. Więcej w tekście – https://luciejewski.files.wordpress.com/2010/11/fraktalnoc59bc487-czc582owieka-i-wszechc59bwiata.pdf . Fraktale w efekcie zachowują się jak genetyczne algorytmy pozwalające gatunkom efektywnie replikować istotne funkcje. Rozwój i siła komputerów pozwala nam obecnie zobaczyć i lepiej zrozumieć prawa ewolucji i co za tym idzie prawa natury.

80 Przykłady fraktalnych zachowań
Zespół jazzowy - Zespół jazzowy ma prowadzącego (lidera), gra skomponowany utwór, ale nigdy nie gra go tak samo. Improwizacje poszczególnych członków w zależności od ich umiejętności i samopoczucia w danej chwili są nie tylko dozwolone, ale wręcz oczekiwane (ten grający solo przejmuje na jakiś czas przewodzenie w ramach swojej specjalizacji). Członkowie zespołu pomagają soliście wykonać jego zadanie dostosowując się do niego oraz do środowiska (atmosfery na widowni). Drużyna sportowa - Drużyna sportowa ma cel – osiągnąć zwycięstwo konkurencyjne i usatysfakcjonować klienta (własnych kibiców). Robiąc to drużyna musi przestrzegać reguł gry. Lider (w gruncie rzeczy obieralny) odznacza się doświadczeniem i odpowiednimi do tego celu umiejętnościami. Zadania poszczególnych graczy często zmieniają się trakcie trwania spektaklu. Drużyna Marines - Drużyna „Marines” w nowoczesnej wojnie ma wyznaczony cel, desygnowane zasoby, starając się przewidzieć ruchy przeciwnika stosuje technikę pętli OODA a wszystkie operacyjne decyzje podejmuje samodzielnie. Ruch drogowy Warszawa – Poznań przed powstaniem autostrady - W odcinku czasowym 4 – 5 godzin uczestnicy podróży z obu kierunków Warszawa – Poznań brali udział w śmiertelnej grze i w ten sposób stanowili czasowo zespół. Występowało więc samopodobieństwo ich zachowań - wyprzedzali się na 3 i 4-tego, ostrzegali o radarach a samoorganizacja była widoczna w ustępowaniu z drogi tych wolniejszych (zwykle Maluchy). Do marca 2010 przeżyliśmy 3 trzęsienia ziemi (Haiti, Chile, Turkey). Od rządów i organizacji popłynęły słowa sympatii i obietnice pomocy, ale prawdziwa pomoc zrodziła się sama. Ludzie wiedzieli co należy zrobić by pomóc poszkodowanym a liderzy pojawili się spontanicznie. Podobna sytuacja miała miejsce w Polsce, w katastrofie kolejowej koło Szczekocina. Ludność miejscowa zareagowała spontanicznie i nie czekając na dotarcie pomocy uratowała wiele istnień ludzkich. W kilku miastach europejskich (w Polsce także) z głównych skrzyżowań usunięto wszystkie znaki drogowe pozostawiając tylko regułę prawej strony. Ilość stłuczek i groźnych wypadków zmalała znacznie. Udowadnia to, że potrzebujemy niewiele kontroli by istnieć i rozwijać się jako społeczność.

81 Przykłady fraktalnych zachowań
Śnieg we Wrocławiu - Jest zima, głęboki śnieg. Mały samochód chcący skręcić w prawo musiał przekroczyć szyny tramwajowe i zawiesił się na podwoziu. Inne samochody skręcające w tym samym kierunku zablokowały ulicę. Często, w takich przypadkach, nierozsądni kierowcy trąbią bezmyślnie siedząc w cieple. Tym razem wysiedli i wypchnęli delikwenta na równą drogę i w ten sposób zlikwidowali „korek” pomagając jemu i sobie. Trzęsienie Ziemi – Haiti - Do marca 2010 przeżyliśmy 3 trzęsienia ziemi (Haiti, Chile, Turkey). Od rządów i organizacji popłynęły słowa sympatii i obietnice pomocy, ale prawdziwa pomoc zrodziła się sama. Ludzie wiedzieli co należy zrobić by pomóc poszkodowanym a liderzy pojawili się spontanicznie. Katastrofa kolejowa koło Szczekocina - Podobna sytuacja miała miejsce w Polsce, w katastrofie kolejowej koło Szczekocina. Ludność miejscowa zareagowała spontanicznie ratując wiele istnień ludzkich. Skrzyżowania dróg bez znaków drogowych - W kilku miastach europejskich (w Polsce także) z głównych skrzyżowań usunięto wszystkie znaki drogowe pozostawiając tylko regułę prawej strony. Ilość stłuczek i groźnych wypadków zmalała znacznie. Udowadnia to, że potrzebujemy niewiele kontroli by istnieć i rozwijać się jako społeczność.

82 Organizacja „ludzka” Wiemy, że wszystko we wszechświecie, włącznie z naturą i nami, ma charakter fraktalny. Organizacja jest żywa tak jak jej ludzie i tak jak oni ma swoją osobowość. Jak długo ostatni człowiek nie opuści pomieszczenia wypełnionego już tylko robotami i nie zgasi światła (roboty go nie potrzebują), to on będzie miał decydujący wpływ na zdarzenia – tak pozytywnie jak i negatywnie. Chcąc więc egzystować i prosperować w obecnym czasie powinniśmy dostosować organizację do natury a najlepiej wziąć z niej przykład.

83 Proces ewolucji – biologia, gospodarka
Ssaki naczelne Firma chaordyczna (fraktalna) Wysokie zorganizowanie (fraktale) Wysoka elastyczność Optimum wysiłku Wpływ na środowisko Organiczne zgranie poszczególnych funkcji Kręgowce Firma ukierunkowana na przepływ Dobre struktury Elastyczność, umiarkowana adaptowalność Zcentralizowany przepływ materiału i informacji Wielokomórkowce Firma funkcjonalna Wysoka wydajność Ociężałość, nieruchawość Problemy dopasowania Sukces tylko w małej niszy Manufaktura Jednokomórkowce Niska wydajność Niewymagający Wąski obszar działania Warsztat rzemieślniczy Najlepszą drogą do przewidywania przyszłości jest jej wykreowanie - Peter F. Drucker

84 Biznesy w biznesie Nakazowy system zarządzania tworzy z pracowników trybiki maszynerii, zabija inwencję i nie pozwala wykorzystywać zbiorowej inteligencji. Próby kontroli wszystkiego i wszystkich powodują tylko wzrost biurokracji, bezwładność i nieruchawość organizacji, obniżanie jakości pracy i olbrzymie marnotrawstwo ludzkich talentów. Sposób podejścia do pracy ludzi będących „na swoim” najlepiej obrazuje różnicę w stosunku do pracy – ich nie trzeba kontrolować. Dlaczego więc nie stworzyć (dążyć do stworzenia) w przedsiębiorstwie sieci biznesów w biznesie (samodzielnych Fraktali). To uwolniłoby pracowników z kajdan systemu nakazowego, wyzwoliło inwencję, większą efektywność i dało większe poczucie wolności?

85 Techniki cyfrowe w biznesie
Efektywny biznes jest obecnie niemożliwy bez zastosowania technik informatycznych. Szybkość techniki cyfrowej radykalnie (kilkunastokrotnie) skraca dystans między informacją a decyzją.

86 Techniki cyfrowe w biznesie
Zanim się jednak zastosuje technikę cyfrową (np. informatyczne systemy wspomagania zarządzania), trzeba sobie odpowiedzieć na kilka pytań? Jak organizacja zamierza finansować swoją działalność i wzrost? Jak organizacja zamierza pozyskać i utrzymać utalentowanych pracowników? Jaka jest najlepsza i najbardziej efektywna kosztowo metoda segmentowania i obsługiwania klientów? Jak najlepiej wykorzystać konkurencyjne korzyści wynikające z uzyskanej szybkości wszystkich operacji biznesowych?

87 Organizacja Chaordyczna
Osiągnięcia nauk ścisłych i społecznych jak i doświadczenia biznesu pozwalają na sformułowanie wspólnych spostrzeżeń:

88 Natura i ewolucja są lepszymi wzorami dla naszego dynamicznego i nieprzewidywalnego świata niż wydajne, ale nieelastyczne maszyny, które nadawały kształt instytucjom w epoce industrialnej.

89 Zcentralizowana kontrola jest archaiczna i samoograniczająca Różnorodność i nowatorstwo kwitną wtedy, gdy władza i informacja są w wysokim stopniu zdecentralizowane.

90 Współzawodnictwo i współpraca, wolność i kontrola, indywidualność i społeczność nie są przeciwnościami nie do pogodzenia Największą korzyść otrzymujemy, gdy są one harmonijnie połączone bez straty ich charakterystycznych mocnych stron.

91 Prawdziwe społeczności powstają na bazie etyki a nie siły oraz poprzez ich wspólne przekonania, cele i tożsamość.

92 Projekt Chaordyczny Zasady organizacyjne
Cel – jasna, powszechnie zrozumiała deklaracja tego, co określa i wiąże społeczność i jest warte realizacji. Zasady – jasna, powszechnie zrozumiała deklaracja określająca jak Uczestnicy będą postępować realizując Cel. Uczestnicy –członkowie społeczności konieczni do jej efektywnego zapoczątkowania i kontynuacji – wszyscy istotni i ci na których ma wpływ realizacja Celu.

93 Projekt Chaordyczny Zasady organizacyjne
Koncepcja organizacyjna – charakterystyka stosunków między Uczestnikami, którą wszyscy uznają za sprawiedliwą, słuszną i efektywną w osiąganiu Celu zgodnie z Zasadami. Statut – kodyfikacja Koncepcji precyzująca prawa, obowiązki i powiązania Uczestników pozwalająca organizacji być legalną. Działania – poczynania, produkty i usługi poprzez które Uczestnicy realizują Cel organizacji i tworzą wartość. Według “The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order” by Dee Hock, Founder and CEO Emeritus of VISA International  

94 Organizacje Emergentne*
Systemy konwencjonalne Systemy Emergentne Zamknięte Zorientowane na odgórne centralne sterowanie Korporacyjne Scentralizowane Podzielone na departamenty Kontrolowane Otwarte Wielocentrowe i samoorganizujące się Konstytucyjne Zdecentralizowane Fraktalne Pełnomocne *Emergentyzm – teoria opracowana na początku XX wieku przez angielskich filozofów i biologów, głosząca, że świat podlega nieustannemu rozwojowi, podczas którego powstają wciąż nowe, wyższe jakości. Na podstawie “The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order” by Dee Hock, Founder and CEO Emeritus of VISA International 

95 Co przeszkadza? Hierarchiczny system nakazowy.
Stosunki międzyludzkie oparte na braku zaufania. Demotywujący system wynagrodzeń. Brak korelacji między pełnioną funkcją a odpowiedzialnością. Nieprawidłowe mierniki efektywności bądź ich brak. Działy HR (Human Resources) z definicji nie spełniają swojej roli. Antagonizm między „białymi i niebieskimi kołnierzykami”. Bariery natury psychologicznej: Negatywny wpływ kościoła katolickiego – macie być biednymi, pokornymi i posłusznymi (a kościoły mogą kapać od złota). Ciągle obecna „kultura folwarczna”: manager – pan na włościach; pracownik – chłop pańszczyźniany.

96 Co należy zrobić Praca winna być zorganizowana na nowych zasadach, gdzie geniusz ludzkiego kapitału będzie uwolniony od ograniczeń systemu nakazowego. Pracownicy mogą tworzyć ich własne samoorganizujące się połączenia i utworzyć zespoły zdolne do oddziaływania wzajemnie jako globalna, w czasie rzeczywistym, siła pracownicza. Rozluźnianie organizacyjnych hierarchii i oddanie więcej władzy pracownikom prowadzi do szybszych innowacji, niższych kosztów, większej zwinności, ulepszonej reakcji na życzenia klientów, więcej oryginalności i szacunku na rynku.

97 Co należy zrobić By sprostać już istniejącym i przyszłym wyzwaniom musimy: Zaprojektować i wdrożyć odpowiadający potrzebie czasu system współzarządzania w firmie. Nadać obywatelstwo pracownikom (stworzyć społeczność) co umożliwi odwrócenie piramidy odpowiedzialności. Zastąpić zależności hierarchiczne stosunkami Klient – Dostawca a jakość i terminowość winny być miernikiem (najlepiej finansowym) oceny. System wynagrodzeń oprzeć o umiejętności i przydatność dla organizacji a nie o pozycję w hierarchii. Uświadomić wszystkim pracownikom, że wszystko co robimy przekłada się na pieniądze (tak na zyski jak i straty). Zaoferować pracownikom pomoc w rozwoju i samodoskonaleniu np. przez wskazanie metody Haanela: https://2luciejwl.files.wordpress.com/2011/08/system-uniwersalnego-klucza.pdf https://2luciejwl.files.wordpress.com/2011/08/chemia-umysc582u.pdf https://2luciejwl.files.wordpress.com/2011/08/ksiazka-o-tobie.pdf Uwzględnić rozwiązaniem systemowym nieuniknioną zmienność rytmu wytwarzania.

98 Holonic Management Organizacja Fraktalna w praktyce

99 Nowe paradygmaty Organizacja gospodarcza, środowisko w którym funkcjonuje i rynek na którym działa są Złożonymi Systemami Przystosowawczymi (Complex Adaptive Systems). „Chaos” stał się nieodłącznym elementem składowym naszej rzeczywistości. By egzystować ludzie potrzebują minimum porządku w chaosie. Metodyka Lean Management z jej definicjami Marnotrawstwa, Wartości, Kaizenu może dać to poczucie porządku. Oparcie zaś działań przedsiębiorstwa o społeczność wyzwoli elastyczność i ogromne pokłady ludzkiej inwencji.

100 Nowe paradygmaty W związku z ciągle zmniejszającym się kosztem wytwarzania główną funkcją organizacji (jak i jej wewnętrznych elementów składowych) będą docelowo usługi z ich atrybutami organizacyjnymi (np. współpraca z klientem i jego satysfakcja). Elementy składowe organizacji winny mieć charakter fraktalny (samopodobieństwo, samoorganizacja i witalność) a ich cele cząstkowe winny spełniać warunki osiągania celów organizacji (odpowiednie mierniki). Fraktale mogą się usamodzielniać, a więc organizacja może stawać się wirtualną.

101 Holonic Management - cel
Zbudowanie fundamentu pod efektywną i wysokowydajną, ale równocześnie elastyczną i dla ludzi organizację – Organizację Fraktalną

102 Holonic Management Filozofia System Narzędzia
Filozofia efektywnego działania organizacji: Oferowanie Klientom optymalnej wartości produktów i usług (Najwyższa Jakość, Najniższy Koszt, Najkrótszy Czas Dostawy) uzyskiwane w wyniku unikania i ustawicznego likwidowania Marnotrawstwa i zachowanie jednocześnie pełnej zdolności przystosowawczej do zmian środowiska i rynku. Filozofia System zarządzania i informacji oparty na zasadach: mechanizm ustawicznego usprawniania wszystkich procesów biznesowych (Enterprise Kaizen), Upoważnienie Personelu (pracownik obywatelem), Standardowe Warunki Pracy, Just-In-Time/Pull, Jakość u Źródła, Wielostanowiskowość, Praca Zespołowa (biznesy w biznesie), Współzawodnictwo na Bazie Czasu, Wytwarzanie zrównoważone z zapotrzebowaniem, Wizualne Zarządzanie, Przywództwo nie Kierownictwo, Odpowiednia rachunkowość (np. Lean czy TOC). System Narzędzia oraz użyteczne sposoby, pojęcia i urządzenia: Ankieta 12 pytań, Indykator Myers-Briggs, Open Space Technology, Matryca Umiejętności, Głęboka Ekologia, Catchball, Muda, Mura, Muri, Lean Promotion Office, Hoshin Kanri, „U” Cells, Jidoka, Heijunka Box, PDCA, One Piece Flow, 5 Why’s, Value Stream Mapping, Computerized Management Systems, Kanban, Kaikaku, SMED, 5S, 4M, 3P, Andon, TPM, A-3 Report, Automatic Line Stop, Poka-Yoke, Takt Time, Milk Run, Cross Dock, Jishuken, EPEI, FIFO, Mistake-Proofing, Final Cost, Yamazumi Board, 20 Keys, A – B Control, Chaku-Chaku, Capital Linearity, Labor Linearity, Change Agent, Sensei, OEE, PFEP, Progress Control Board, 7 Wastes, Waterspider; elements of TQM, Six Sigma, Theory of Constraints, DFT, BPR; Boyd’s loops, 3C, OST, RTSC, etc. Narzędzia

103 Holonic Management Organizacja jest żywa tak jak jej ludzie i w takim razie zmiany czy usprawnienia muszą zacząć się od nich, gdyż jeśli ludzie tego nie zaakceptują to zmiana nie nastąpi. Holonic Management: Daje ludziom szansę adaptacji w organizacji używając w pełni ich możliwości i pozwalając im organizować swoją pracę; Podkreśla bardzo mocno sekwencję – po pierwsze ludzie jako ludzie, następnie ludzie jako pracownicy i na końcu organizacja, którą oni tworzą; Włącza w system organizacyjny odpowiednie systemy rachunkowości i informatyki; Używa wszystkich znanych i użytecznych w określonym przypadku narzędzi.

104 Holonic Management Hierarchia zarządzania jest ograniczona do max 3 poziomów. Relacje Klient – Dostawca są ustalone w całej firmie. Klient otrzymuje produkt, ocenia jego jakość i terminowość i „płaci” za usługi Dostawcy. Dostawca jest odpowiedzialny za jakość i Just-in-Time rodzaj usług. Oddziały i komórki funkcjonalne mają fraktalny charakter, maksimum niezależności i dążą do samofinansowania. Mierniki efektywności fraktali są, jak tylko możliwe, wyrażane finansowo.

105 Zmiana wagi Rozwój techniki pozwala na automatyzację i robotyzację procesów wytwarzania. Trend światowy to przesunięcie wagi zagadnień zarządzania z obszaru wytwarzania do jego przygotowania. Przygotowanie wytwarzania ma kluczowe znaczenie w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Wszystkie czynności związane z zarządzaniem Strumieniem Wartości (kolejne mapowania, stany obecne i projektowanie stanów docelowych) winny się koncentrować głównie na tym obszarze.

106 Bariery do pokonania Kultura organizacji.
Szybki i pełny (dla wszystkich) dostęp do aktualnych i istotnych informacji oraz wiedzy.

107 Wpływ kultury na organizację i odwrotnie
Kultura firmy jest jak kultura narodu. Nigdy nie próbuj jej zmieniać. Musisz pracować z tym co masz. Peter F. Drucker KLASYCZNA ROSYJSKA POLSKA AMERYKAŃSKA RUCH FEMINISTYCZNY KOLONIALNO- AFRYKAŃSKA ARABSKA CHIŃSKA System informatyczny WATYKAŃSKA LATYNO- AMERYKAŃSKA WŁOSKA Jacek Kaczmarski - …Jeśli kochasz swoją budę to pokochaj łańcuch swój…

108 Zaczynamy… Przeprowadźmy działania propagujące zmiany, działania edukacyjne i szkoleniowe: Sonda 12 pytań Sesja Otwartej Przestrzeni Osobowość przedsiębiorstwa Indykator Myers-Briggs Podstawy finansów System wynagrodzeń Komunikacja wewnętrzna I inne odpowiednie do sytuacji narzędzia. Więcej informacji dotyczących tych narzędzi

109 Zaczynamy… badania Na przykład - Sonda 12 Pytań - Ankieta ta została sformułowana w wyniku wieloletnich doświadczeń Instytutu Gallupa – ponad 20 lat badań, 2500 firm, kilkadziesiąt tysięcy ankietowanych. Okazało się, że odpowiedzi na proste pytania dają szeroką wiedzę w zakresie efektywności zarządzania, takie jak: Ogólne wyniki firmy, Zyskowność, Wydajność, Problem rotacji personelu, ale również umożliwiają ocenę efektywności wszystkich szczebli zarządzania. Uzyskujemy też, odniesioną do poszczególnych zespołów i ich członków, wiedzę w zakresie: Co zyskują poprzez pracę w firmie? Co z siebie dają? Czy są dostrzegani? Czy mają poczucie przynależności? Czy widzą siebie we wspólnym rozwoju?

110 Zaczynamy… edukację Na przykład - Podstawy Finansów – Po co finanse w firmie? Każda organizacja działa, by osiągnąć zysk. Każdy z nas, zakładając firmę miałby na celu zarobienie pieniędzy – nikt nie zakłada interesu z zamiarem poniesienia straty. Gdy jesteśmy pracownikami możemy porównać się do jednoosobowej firmy. Przychodząc codziennie do pracy, ponosząc koszty (dojazdów, wyżywienia, zamieszkania) i poświęcając swój czas oczekujemy, że po zakończeniu miesiąca dostaniemy wynagrodzenie za nasz wysiłek. Co więcej żyjemy z myślą, aby swój zysk powiększać, pomnażać stan posiadania i rozwijać się. Przedsiębiorstwo ma dokładnie ten sam cel.

111 Zaczynamy… komunikację
Poniżej przykład bohaterów zakładowego komiksu informacyjnego prowadzonego w formie żartobliwej opowieści o tym co się dzieje w firmie:

112 Deklaracja przynależności do społeczności
My, obywatele społeczności firmy, w celu osiągnięcia najwyższego światowego poziomu w realizacji naszej misji, zapewnienia harmonijnego rozwoju i sukcesu finansowego firmy, ugruntowania sprawiedliwego podziału obowiązków i gratyfikacji oraz zagwarantowania ogólnego dobra dla nas samych i dla naszych rodzin zobowiązujemy się, że będziemy: wykorzystywać wszystkie nasze siły i zdolności, gwarantować najwyższą jakość wykonywanych przez nas obowiązków, działać w sposób uczciwy, prawy oraz profesjonalny, dbać o dobry wizerunek firmy i jej reputację, kształtować kulturę wzajemnego zaufania i pracy zespołowej, uczyć się nowych, przydatnych umiejętności, przekazywać wiedzę innym i pomagać im, wskazywać nieprawidłowości i uczestniczyć w ich naprawie. W zamian oczekujemy: sprawiedliwej oceny naszych wysiłków, określenia drogi osobistego rozwoju i pomocy w jego realizacji, umożliwienia dokształcania się, sprawiedliwego wynagrodzenia.

113 HM i systemy komputerowe
Organizacje naszych czasów muszą być maksymalnie zorientowane na zaspokajanie oczekiwań klientów. Nie ma potrzeby szczegółowego planowania, i szkoda na to czasu, ponieważ wydarzenia i zmiany następują zbyt często i szybko. Jednocześnie każda organizacja pilnie potrzebuje wsparcia odpowiedniego systemu komputerowego. Niestety taki skończony, spełniający rolę systemu nerwowego organizacji, komputerowy system nie istnieje. Dlatego musimy używać dostępnych systemów IT będąc bardzo ostrożni w wydawaniu na nie pieniędzy i profesjonalnie je wdrażając (wybierając tylko konieczne funkcje), gdyż mamy do czynienia z niebezpieczeństwem sparaliżowania organizacji wydając na to mnóstwo pieniędzy.

114 Panacea? Komputerowe systemy wspomagające zarządzanie:
MRP II – Manufacturing Resources Planning ERP – Enterprise Resources Planning FCS – Finite Capacity Scheduling CRP – Capacity Requirements Planning IMS – Inventory Management System SCM – Supply Chain Management APS – Advanced Planning System CRM – Client Relationship Management Ale również indywidualnie stosowane narzędzia: Kanban 5S ISO 9000 i następne Six Sigma BPR (Business Process Reengineering) itd. itp. Próżnia pozostawiona przez naukę w metodologii zarządzania jest wypełniana przez komputerowe systemy informatyczne, które obiecują załatwić każdy problem organizacyjny. Mało wspomina się o tym, że ich bazą jest XIX – wieczny hierarchiczny typ organizacji a dokładniej pruskie wojsko. Wielu menedżerów w nadziei poprawy sytuacji decyduje się na stosowanie tych „panaceów” wybierając je chaotycznie jak nie przymierzając z „Koła Fortuny”.

115 Klasyczny system zarządzania wspierany przez większość systemów komputerowych
Accounts Receivable Rachunkowość przedsiębiorstwa Księgi zakupów, sprzedaży i główna Controlling Rachunkowość kosztów Rejestr zobowiązań Zgrubny plan wykorzystania zdolności produkcyjnej Zaopatrzenie materiałowe Kontrola realizacji zadań produkcyjnych Kroczący plan produkcji Pomiar efektywności Szczegółowy plan wykorzystania zdolności produkcyjnej Harmonogram spływu wyrobów gotowych Plan potrzeb materiałów i półfabrykatów Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza) Strategiczny plan biznesu przedsiębiorstwa Zarządzanie finansowe Baza danych Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Sterowanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym Zestawienia planistyczne produkcji Zasoby wytwórcze Struktury materiałowe wyrobów Działy funkcyjne Centra robocze Marszruty technologiczne Normatywy kosztowe Produkcja Zlecenia produkcyjne Indeks materiałów, półwyrobów, wyrobów gotowych Dane planistyczne: cykle realizacji, wielkości partii itd. Ewidencja zapasów i planowanych potrzeb

116 Holonic Management wspierany przez system ERP z odpowiednio dobranymi funkcjami
Rejestr należności Rachunkowość przedsiębiorstwa Księgi zakupów, sprzedaży i główna Controlling Rachunkowość kosztów Rejestr zobowiązań Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza) Strategiczny plan biznesu przedsiębiorstwa Zarządzanie finansowe Baza danych Zarząd Zarządzanie strategiczne Wysyłka Współpraca z klientem Zarządzanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym Indeks materiałów, półwyrobów, wyrobów gotowych Dane planistyczne: cykle realizacji, wielkości partii itd. Ewidencja zapasów i planowanych potrzeb Zestawienia planistyczne produkcji Zasoby wytwórcze Struktury materiałowe wyrobów Marszruty technologiczne Normatywy kosztowe Kontrola ostateczna Pomiar efektywności Strumień Wartości K l i e n t Kroczący plan produkcji Sprzedaż Techniczne Przygotowanie Produkcji Zaopatrzenie Produkcja Kontrola Jakości Serwis i dokumentacja Operatywne zarządzanie wizualne Zlecenia produkcyjne Kontrola realizacji zadań

117 Organizacja fraktalna
Klient Serwis Marketing Fraktal Naczelny Fraktal Rozpoznania Kontrola Jakości Konstrukcja,Technologia Wytwarzanie Sprzedaż Fraktale Wytwórcze (bojowe) Zaopatrzenie Inwestycje Maintenance Wytwarzanie Zarząd Fraktal Naczelny – wyznacza cele organizacji, mechanizmy działania i kontroli, określa politykę mierników i celów dla pozostałych fraktali, przygotowuje różnorodne strategie odpowiednie do zmiennej sytuacji w Krajobrazie Możliwości (np. Zarząd, Kierownictwo). Fraktal Rozpoznania – zajmuje się obserwacją i studiowaniem Krajobrazu Możliwości (np. Marketing, Sprzedaż). Fraktale Wytwórcze (Bojowe) – realizują cele organizacji (np. Projektowanie, Produkcja, Usługi). Fraktale Wsparcia – wspomagają Fraktale Wytwórcze (np. Technologia, Planowanie, Zakupy, Logistyka, HR). Fraktale Specjalistyczne – posiadające unikalne umiejętności (np. Księgowość, Obsługa Prawna, Informatyka). Wszystkie fraktale wyposażone są w mechanizmy działania i kontroli, mają przydzielone odpowiednie zasoby, realizują ogólne cele organizacji i cele własne (dające wyliczalne przychody), mają prawo do samoorganizacji i zmiany własnych celów, rozliczane są miernikami finansowymi. W Strumieniach Wartości współpracują na zasadzie Klient-Dostawca a z pozostałymi Fraktalami w sieci. Fraktale Wsparcia HR Administracja Wytwarzanie Wytwarzanie Fraktale Specjalistyczneal Wytwarzanie Wytwarzanie Usługi Prawne

118 Organizacja fraktalna
Fraktal Naczelny – wyznacza cele organizacji, mechanizmy działania i kontroli, określa politykę mierników i celów dla pozostałych fraktali, przygotowuje różnorodne strategie odpowiednie do zmiennej sytuacji w Krajobrazie Możliwości (np. Zarząd, Kierownictwo). Fraktal Rozpoznania – zajmuje się obserwacją i studiowaniem Krajobrazu Możliwości (np. Marketing, Sprzedaż). Fraktale Wytwórcze (Bojowe) – realizują cele organizacji (np. Projektowanie, Produkcja, Usługi). Fraktale Wsparcia – wspomagają Fraktale Wytwórcze (np. Technologia, Planowanie, Zakupy, Logistyka, HR). Fraktale Specjalistyczne – posiadające unikalne umiejętności (np. Księgowość, Obsługa Prawna, Informatyka). Wszystkie fraktale wyposażone są w mechanizmy działania i kontroli, mają przydzielone odpowiednie zasoby, realizują ogólne cele organizacji i cele własne (dające wyliczalne przychody), mają prawo do samoorganizacji i zmiany własnych celów, rozliczane są miernikami finansowymi. W Strumieniach Wartości współpracują na zasadzie Klient- Dostawca a z pozostałymi Fraktalami w sieci.

119 HM – konstytucja Fraktala
Fraktal sam rekrutuje swoich członków (początkowo tylko z wewnątrz firmy). Fraktal sam wybiera swojego Lidera. Premia jest wypracowywana poprzez likwidację Marnotrawstwa i jest dzielona przez członków Fraktala. Lider jest wynagradzany zgodnie z umiejętnościami. Dodatek do płacy z tytułu funkcji Lidera pochodzi z wypracowanej premii. Fraktale dla realizacji celów mogą zmieniać kształt i rozmiar. Inni pracownicy mogą czasowo dołączyć do zespołu dla wykonania określonych zadań.

120 Strumienie Wartości i Fraktale (podobieństwo w umiejętnościach)
Strumień Wartości M Fraktal M1 (Obróbka) Fraktal M2 (Przedmontaż) Fraktal M3 (Montaż ostateczny) Strumień Wartości S Fraktal S1 (Obróbka) Fraktal S2 (Przedmontaż) Fraktal S3 (Montaz ostateczny) Współpraca w Strumieniu na zasadzie Klient – Dostawca. Kooperacja między podobnymi fraktalami w wypadkach fluktuacji zapotrzebowania

121 Strumienie Wartości i Fraktale (duże specjalizowane projekty)
Strumień Wartości A Fraktal A (Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp.) Strumień wartości B Fraktal B (Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp.) Kooperacja między fraktalami w zakresie dostępnych zasobów (maszyn, pracowników, stosowanej technologii)

122 Fraktal Zaopatrzenia – przykład mierników
Wskaźnik Rotacji Materiałów - Wskaźnik Rotacji Materiałów – winien motywować do maksymalnego ograniczenia buforów zapasów Wskaźnik Zaspokojenia Just-in-Time potrzeb wytwarzania – winien być wyznaczany na zasadzie efektów finansowych czyli porównania strat w wyniku utrzymywania buforów zapasów z zyskiem w wyniku zwiększenia wskaźnika rotacji

123 Fraktal Technicznego Przygotowania Wytwarzania – przykład miernika
Fraktal Wytwórczy będąc Klientem ocenia Fraktal TPW. Miernik musi odzwierciedlić spełnianie potrzeb produkcji w zakresie Informacji na czas (np. konstrukcja, technologia, harmonogram dostaw itp.). W tym wypadku może to być ocena punktowa, choć jest możliwa ocena finansowa, gdy mamy wiedzę o wartości tych usług np. poprzez outsourcing.

124 Odpowiedni system rachunkowości
Powszechnie używany Koszt Standardowy (cena ewidencyjna) musi być odrzucony ponieważ po pierwsze, jest skoncentrowany głównie na koszcie a nie na zysku i po drugie, koszty pośrednie są ujęte w proporcji do kosztu bezpośredniego i w ten sposób ukrywane jest olbrzymie marnotrawstwo w procesach. Rachunkowość Przerobu (TOC) i Rachunkowość Lean dostarczają lepszego szacowania kosztów rzeczywistych i zysku; ich elementy powinny być używane odpowiednio do poszczególnych przypadków.

125 Matryca Umiejętności Matryca Umiejętności, wsparta programem szkoleń i odpowiednim systemem wynagrodzeń, jest kluczowym elementem w stymulowaniu i motywowaniu ludzi w organizacji: może pokazać każdemu (bez wyjątku) pracownikowi jego miejsce w organizacji i wyznacza mu ścieżkę rozwoju (kariery), zapobiega postawom roszczeniowym (tak powszechnym w związkach zawodowych), umożliwia stworzenie nagradzającego produktywność (zysk) systemu płac opierającego się na umiejętnościach i przydatności dla firmy a nie na pozycji w hierarchii, umożliwia stworzenie rzeczywistego (Just-in-Time) programu szkoleń,

126 Matryca Umiejętności daje możliwość pogodzenia pasji pracowników i celów organizacji, pozwala pracownikom podnosić kwalifikacje i co za tym idzie podnosić wynagrodzenie, daje możliwość wzajemnego zastępowania się (w zespole, linii produkcyjnej, przedsiębiorstwie) zapewnia poczucie bezpieczeństwa pracownikowi w firmie i na rynku pracy.

127 Matryca Umiejętności Przykład Fraktala Wytwórczego
Trudność osiągnięcia umiejętności Fraktal Montażu Pneumatyki Cel Trudność Tadek  Mietek  Maria  Poldek  Ewa Monika Prefabrykacja wiązek pneumatycznych 5,0 1 2 3 4 5 Prefabrykacja zaworów pneumatycznych 3,5 Montaż górnej wiązki pneumatycznej 2,5 Montaż dolnej wiązki tył 4,0 Montaż dolnej wiązki przód 3,0 Montaż centralnego smarowania 4,5 Montaż Pneuboxu Montaż akcesoriów Montaż szyb Znajomość rozwiązań informatycznych  5,0 Cel dla zespołu Lider umiejętności Umiejętności innych Fraktali Rozwój osobisty Posiadane umiejętności – kolor zielony Oczekiwany rozwój

128 Matryca Umiejętności Przykład Fraktala Specjalistycznego
Trudność osiągnięcia umiejętności Cel dla zespołu Fraktal zespołu konsultantów Cel Trudność Zdzisiek  Anita  Marek  Marcin  Zbyszek  Wojtek Znajomość Lean Management 5,0 1 2 3 4 5 Znajomość Theory of Constraints 4,5 3,5 Znajomość systemów ERP 4,0 2,5 Umiejętność przekazywania wiedzy Znajomość systemów zarządzania 3,0 Umiejętność pracy w zespole Język angielski Znajomość metod rachunkowości Znajomość psychologii Inteligencja emocjonalno-społeczna  5,0 Umiejętności innych Fraktali Rozwój osobisty Posiadane umiejętności – kolor zielony Lider umiejętności Oczekiwany rozwój

129 HM Strumień Wartości Zrównoważenie wewnętrznej fluktuacji zasobów
Cel – ustawiczne skracanie cyklu od Zamówienia Klienta do Dostawy Zespół C (obejmuje 2 zmiany) Umiejętności od 16 do 28 Zespół A Umiejętności od 1 do 12 Proces Wspierający - Materiał - Informacja - Narzędzia Zespół B Umiejętności od 8 do 20 Czynności winny być wycenione w PLN. Zespoły, poza swoimi, posiadają umiejętności swojego Dostawcy i Klienta. Mierniki oceny winny motywować do zmniejszania Zespołów i skracania Czasu Taktu. Warunkiem otrzymania premii za utrzymanie Czasu Taktu jest rezygnacja z nadgodzin. Dodatkowa premia powstaje w wyniku likwidowania Marnotrawstwa.

130 Dlaczego Wizualne Zarządzanie?
jest holistycznym i systemowym podejściem do poprawy wyników w organizacjach, tłumaczy krytyczne organizacyjne wymagania na wizualne bodźce, które nie mogą zostać zignorowane; używa tych wizualnych bodźców, by podkreślić, komunikować, wyjaśnić i integrować misję, wizję, wartości i kulturę w system operacyjny organizacji; tworzy środowisko, które wzmacnia zaangażowanie pracownika dla sukcesu organizacji poprzez zapewnianie, że środowisko pracy i kultura bezpośrednio popierają misję i wartości tej organizacji.

131 Dlaczego Wizualne Zarządzanie?
Informacje są przyjmowane przez człowieka w… w 83% z tego co widzi w 11% z tego co słyszy w 3,5% z tego co wącha w 1,5% z tego co smakuje w 1% z tego co dotyka

132 Dlaczego Wizualne Zarządzanie?
Z drugiej strony: Nie lubimy widzieć problemów i przymykamy oczy na Marnotrawstwo uważając, że jest to po prostu koszt prowadzenia biznesu. Z pozycji pasywnej przechodzimy do obronnej, gdy problemy stają się obiektem zainteresowania kierownictwa (tym bardziej obronnej im wyższe kierownictwo). Lawirując by odbić winę na innych nie naprawiamy procesu mając nadzieję, że się to jakoś samo naprawi. A Wizualne Zarządzanie jest w opozycji do takich postaw.

133 Słabości Holonic Management
Ponieważ Holonic Management koncentruje się głównie na stymulowaniu czynnika ludzkiego, no to i zbiera niemal wszystkie tego owoce: Atawizmy u człowieka Przyjmowanie pozycji obronnej (bądź ucieczka) w obliczu nieznanego (zmiany), Potrzeba mocnego przywódcy (hierarchii), Wspólnota plemienna – preferowanie interesów swojej grupy. Długi okres wdrożenia ze względu na inercję psychiki ludzkiej. Konieczność przełamania oporu wszystkich bez wyjątku członków organizacji (z bardzo różnych powodów).

134 Dziękuję za uwagę Wojtek Luciejewski Phone: +48 600 804 967


Pobierz ppt "Droga do Organizacji Fraktalnej Społecznościowej Organizacji Gospodarczej Wojtek Luciejewski."

Podobne prezentacje


Reklamy Google