PROGRAMY ROZWOJU DOSTAWCÓW na podstawie: red. M

Prezentacja na temat: "PROGRAMY ROZWOJU DOSTAWCÓW na podstawie: red. M"— Zapis prezentacji:

1 PROGRAMY ROZWOJU DOSTAWCÓW na podstawie: red. M
PROGRAMY ROZWOJU DOSTAWCÓW na podstawie: red. M. Ciesielski, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw PWN, W-wa 2008 , rozdział 5.2 Program BP Honda Motor Company HONDA - BP

2 Pierwsze grupy przedsiębiorstw, w których odbywał się skoordynowany przepływ dóbr i informacji między dostawcami, producentami a dystrybutorami wywodzą się z japońskiego przemysłu samochodowego. W ramach tzw. keiretsu funkcjonuje znaczna część przedsiębiorstw japońskich. Producenci tacy, jak: Toyota, Nissan, Mazda, Mitsubishi stworzyli własną pionowo zorganizowaną (hierarchicznie ułożoną) piramidę dostawców, która w fazie dystrybucji przechodziła w piramidę odbiorców. Dostawcy i odbiorcy pierwszego rzędu byli odpowiedzialni za taktyczno-operacyjną koordynację przepływu dóbr i informacji między partnerami dalszego rzędu, tak, aby sprostać oczekiwaniom dotyczącym logistycznej obsługi dostaw.

3 Od początku lat osiemdziesiątych XX wieku obserwowany jest w Japonii proces stopniowego odchodzenia od systemu, w którym dostawcy lub odbiorcy znajdujący się w strukturze danej piramidy współpracują na zasadzie wyłączności tylko z producentami danej grupy. Siła oddziaływania współpracujących przedsiębiorstw polega teraz na wspólnym dbaniu o jakość i ciągłość przepływów produkcyjnych w partnerskim planowaniu rozwoju i produkcji dokładnie określonej, a nie jak wcześniej, na większościowych udziałach kapitałowych posiadanych przez firmę dominującą w grupie. Wszystkie przedsiębiorstwa z piramidy dostawców zorganizowane są w kyoryokukai, co oznacza klub przedsiębiorstw. Wymieniają one między sobą informacje, personel i technologie. Siła tego systemu wynika z faktu, że dostawcy pozostają całkowicie niezależni, ale czują się związani z kierownikiem projektu i są świadomi, że należą do systemu, a nieprawidłowa dostawa spowoduje falowe konsekwencje w całym ciągu produkcyjnym.

4 Do współdziałania pobudza też stosowna metoda kaizen, polegająca na analizie kosztów każdego z etapów przepływu i wyodrębnianiu źródła oszczędności. Jeśli są one wynikiem wspólnego działania zleceniodawcy i dostawcy, to zyski dzielone są między nich. Każda natomiast oszczędność spowodowana działaniem dostawcy, przypada jemu w udziale. Analizując łańcuchy dostaw w japońskim przemyśle motoryzacyjnym, warto zwrócić uwagę na to, że każdy z producentów samochodów (z wyjątkiem Hondy) ma możliwość uzgadniania założeń swojej strategii z organizacjami dostawców zwanych kyoryokukai. Tylko wspólna reprezentacja dostawców może mieć wpływ na obowiązujące warunki współpracy.

5 Honda Motor została utworzona w 1948 roku i zaczynała swoją działalność jako producent motocykli. Kiedy we wczesnych latach sześćdziesiątych Soichiro Honda zdecydował, że firma zajmie się także produkcją samochodów, musiał rozwinąć bazę dostawców. Miał do dyspozycji trzy potencjalne grupy: dotychczasowych dostawców części do motocykli, z którymi współpraca była już zacieśniona, ale którzy musieliby nauczyć się produkować części do samochodów,

6 innych małych dostawców z najbliższego obszaru, których należałoby przekonać do zainwestowania w nowe zdolności produkcyjne Hondy, na podstawie obietnicy prowadzenia działalności w przyszłości i większych dostawców dostarczający części do dotychczasowych producentów samochodów.

7 Honda poszukiwała dostawców, którzy mogą polegać sami na sobie, i którzy posiadali wystarczająco zróżnicowaną bazę klientów a przez to ich działalność nie byłaby zagrożona w przypadku obniżenia poziomu zamówień od Hondy w czasie spadków popytu. Hondzie zależało również na dostawcach, którzy będą mieli wolę odpowiadania na potrzeby Hondy – był to czynnik istotniejszy niż doświadczenie techniczne. Oto przykłady właściwego według Hondy podejścia dostawców: Chęć podejmowania ryzyka; Inwestowanie w nowe, bardziej zaawansowane niż u konkurencji technologie; Inwestowanie w zdolności organizacyjne i zasoby ludzkie; Realizacja wyżej wymienionych założeń bez wyraźnych ustaleń w kontrakcie. Dostawca, który spełniał powyższe warunki mógł liczyć na kontrakt i długotrwałą współpracę.

8 Akronim BP powstał od pierwszych liter pięciu sposobów ulepszania.
Program BP został nazwany przez Hondę skrzynką z narzędziami służącymi ciągłemu doskonaleniu. Zintegrowano w nim kilka narzędzi mających umożliwiać zrozumienie i rozwiązywanie problemów, należały do nich m.in. cykl Deminga, „3A”, pięć „P”, analiza drzewa przyczyn, pięć ”S”. Akronim BP powstał od pierwszych liter pięciu sposobów ulepszania.

9 Program BP Hondy Źródło: D. Nelson, R. Mayo, P. E. Moody, Powered by Honda. Developing Excellence in the Global Enterprise, John Willey & Sons, 1998, s.145

10 Podstawowym czynnikiem, na którym bazował program Hondy byli ludzie
Podstawowym czynnikiem, na którym bazował program Hondy byli ludzie. Wszyscy pracownicy, udziałowcy byli nazywani w Hondzie associates i traktowani jako wspólnicy, czy też członkowie stowarzyszenia. To zasoby ludzkie były w Hondzie uważane za źródło siły w firmie. Dzielenie się pomysłami między członkami Hondy musiało być oparte o zaufanie, które trzeba zdobyć. Jeżeli pracownicy zauważą, że ich idee są wdrażane w firmie stają się dumni z siebie i ze swojej firmy i przywiązują się do niej.

11 Honda wykorzystała w programie BP podejście dr Edwarda Deminga do ulepszania jakości – Zaplanuj Wykonaj Sprawdź Zastosuj. Honda wykorzystywała to podejście we wszystkich działaniach m.in. zarządzaniu projektami, rozwiązywaniu problemów, wdrażaniu nowych projektów i inicjatyw. W rzeczywistości prawie 70% pracy związanej z projektem było zawarte w planowaniu, dlatego tak dużo uwagi poświęcano na zrozumienie i udokumentowanie sytuacji za nim podjęto jakiekolwiek działania ulepszające.

12 Cykl Deminga

13 COPDS (Clean up, Organize, Pick up, Discipline, Safety)
Kolejnym narzędziem wykorzystanym w programie BP jest COPDS (Clean up, Organize, Pick up, Discipline, Safety) wywodzący się z pięciu „S” czyli: Seiri – Selekcja – „ Oddziel rzeczy niepotrzebne od potrzebnych i pozbądź się ich”, Seiton – Systematyka – „Rzeczy potrzebne ułóż w sposób wygodny do użycia”, Seiso – Sprzątanie – „Posprzątaj dokładnie stanowisko robocze i oczyść narzędzia”, Seiketsu – Standaryzacja – „Określ normy, porządkuj (…) i przestrzegaj ich”, Shitsuki – Samodyscyplina – “Utrzymuj wysoki poziom dyscypliny i etyki pracy”.

14 Elementy COPDS Narzędzie to uważane jest za najistotniejsze dla ciągłego doskonalenia i podstawę dla doskonalenia wydajności produkcyjnej.

15 Wykorzystywanie programu BP rozpoczęto w 1979 roku, w Japonii, w Honda Motor’s Technical Support Group, która była zlokalizowana w dziale zaopatrzenia. Teruyuki Maruo – menedżer w dziale zaopatrzenia w brytyjskich zakładach Hondy i Rick Mayo menedżer Supllier Development Group w amerykańskiej fabryce Hondy przenieśli tą metodologię na grunt kultury północnoamerykańskiej. Program BP był podstawowym działaniem zmierzającym do rozwoju dostawców w HAM – Honda of America Manufacturing.

16 W amerykańskiej fabryce Hondy w dziale zaopatrzenia działała grupa rozwoju dostawcy (Supplier Development Group) składająca się z 50 członków i nadzorująca BP i inne działania ulepszające u dostawców. Jeżeli wybrano konkretnego dostawcę, u którego chciano wdrożyć program BP tworzono zespół BP składający się z jednego lub dwóch członków dostawcy i jednego lub dwóch pracowników Hondy. Zespół ten przez kilka tygodni pracował w obiekcie dostawcy, skupiając się na ulepszeniach w kilku specyficznych obszarach pracy. Pracownicy Hondy pełnili rolę szkoleniowców. Wstępnie unikano projektów, które mogłyby wymagać dużego zaangażowania kapitału lub dodatkowych sił roboczych („hard BP”). Projekt BP dotyczył wąskiego zakresu wszystkich aspektów działalności dostawcy – technologii, organizacji pracy, problemów z dostawcami drugiego rzędu czy problemów dotyczących kadry pracowniczej (np. motywacji, szkoleń, uposażenia, bezpieczeństwa pracy).

17 Cele BP Cele BP są związane z filozofią produkcji Hondy, którą można ująć w pięciu punktach: Zachęcać do przemyśleń i nowych pomysłów dotyczących procesu produkcji. Realizacja pierwszego celu ma zmusić organizację do zerwania z rutynowym spojrzeniem na proces produkcji i podejściem do problemów. Aby zrealizować ten cel każdy zespół projektowy BP zostaje utworzony z pracowników różnych działów i różnych poziomów struktury organizacyjnej dostawcy ma to zapewnić różnorodność perspektyw;

18 Gromadzić jak najlepsze dane, które umożliwią dokładną, opartą o fakty analizę problemu. Cel drugi również ułatwia przełamanie rutyny i umożliwia ocenę wyników pracy, podczas jego realizacji Honda odkryła, że wielu dostawców nie posiada zapisów, protokółów swoich procesów, co uniemożliwiało ocenienie czy dana zmiana była ulepszeniem czy nie.

19 Poszukiwać „ogólnego sensu” poprzez nisko kosztowe rozwiązania osiągane metodą „5 razy dlaczego” – proces pięciokrotnego zadawania pytania „Dlaczego?” został wprowadzony przez Taiichi Ohno z Toyoty; Znać kontekst działania poprzez stosowanie metody „3A” – „ACTUAL part in the ACTUAL place and in the ACTUAL situation”, czyli właściwa część we właściwym miejscu i we właściwej sytuacji. Honda demonstrowała tę zasadę, nalegając, aby członkowie zespołu BP za każdym razem, kiedy należy rozwiązać problem udawali się do miejsca, w którym on powstał a nie analizowali go zza biurka;

20 Tworzyć ciągły niczym niezakłócony przepływ w produkcji bez strat
Tworzyć ciągły niczym niezakłócony przepływ w produkcji bez strat. Dotyczy eliminowania tzw. muda – strat, nadmiernego zużycia, wszędzie gdzie to możliwe. Przykładowo, jeżeli narzędzie wykorzystywane przy produkcji nie ma określonego miejsca składowania, poszukiwanie go w momencie, gdy jest potrzebne może niepotrzebnie zająć czas. Nawet, jeżeli trwa to parę sekund to stracony czas należy pomnożyć przez tygodnie, miesiące trwania produkcji – wtedy może już mieć wpływ na osiągane wyniki.

21 Honda wymagała tylko kilku elementów od dostawców uczestniczących w programie BP. Dostawca nie płacił za czas spędzony przez pracowników Hondy w jego zakładach, aby współpracować w zespole BP, ale ponosił koszty narzędzi i materiałów zużytych podczas ulepszania podstawowych procesów produkcyjnych (koszty te w myśl filozofii Hondy były jak najniższe). Dostawca był również zobowiązany, aby nie doprowadzać do zwolnień lub traktować ich jako wyniku działań związanych z programem BP. Honda wymagała również ciągłego dostępu do informacji na temat struktury kosztów i technologii oraz możliwości swobodnego poruszania się po obiektach dostawcy i współpracy ze strony kierownictwa dostawcy w procesie angażowania pracowników w projekt BP