Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

System rachunkowości przedsiębiorstwa Wykład nr 9 dr Przemysław Kabalski Katedra Rachunkowości Wydział Zarządzania 1.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "System rachunkowości przedsiębiorstwa Wykład nr 9 dr Przemysław Kabalski Katedra Rachunkowości Wydział Zarządzania 1."— Zapis prezentacji:

1

2 System rachunkowości przedsiębiorstwa Wykład nr 9 dr Przemysław Kabalski Katedra Rachunkowości Wydział Zarządzania 1

3 2

4 Analiza wstępna bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych -badanie struktury aktywów, pasywów oraz wyniku finansowego (tzw. analiza pionowa) -badanie dynamiki pozycji bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych (tzw. analiza pozioma) -pomiar ogólnej sytuacji majątkowej i kapitałowej na podstawie głównych pozycji bilansu 3 Analiza wskaźnikowa wielowymiarowa -pomiar płynności, efektywności, zadłużenia i rentowności oraz pomiar wskaźników przepływów pieniężnych (w badaniu należy uwzględnić powiązania między poszczególnymi obszarami i wskaźnikami) -zwieńczeniem wielowymiarowej analizy wskaźnikowej może być zastosowanie modelu Altmana lub innej podobnej metody Analiza informacji dodatkowej (i ewentualnie sprawozdania z działalności) Kluczowa dla prawidłowej oceny przedsiębiorstwa na podstawie sprawozdań finansowych jest wiedza na temat polityki rachunkowości przyjętej przez to przedsiębiorstwo!

5 4 Aktywa obrotowe Zobowiązania krótkoterminowe Wskaźnik płynności bieżącej Wartość wzorcowa: 1,2 – 2,0 Aktywa bieżące – zapasy - RMK Zobowiązania krótkoterminowe Wskaźnik płynności szybki Wartość minimalna: 1,0 Środki pieniężne i ich ekwiwalenty Zobowiązania krótkoterminowe Wskaźnik wypłacalności środkami pieniężnymi

6 5 Zobowiązania krótkoterminowe Aktywa obrotowe Kapitał pracujący -

7 6 Przychody ze sprzedaży Przeciętny stan aktywów ogółem Wskaźnik rotacji aktywów Przeciętny stan zapasów * 360 dni Koszt sprzedanych produktów i towarów Wskaźnik rotacji zapasów (w dniach) Wskaźnik rotacji należności (w dniach) Przeciętne należności handlowe * 360 dni Przychody ze sprzedaży Wskaźnik rotacji zobowiązań (w dniach) Przeciętne zobowiązania handlowe * 360 dni Koszt sprzedanych produktów i towarów

8 7 Kapitał obcy ogółem Aktywa ogółem Wskaźnik zadłużenia ogólnego Wskaźnik pokrycia majątku trwałego kapitałem stałym Wskaźnik pokrycia odsetek Zysk z działalności operacyjnej Koszty finansowania zewnętrznego Kapitał stały Majątek trwały

9 8 Kapitał stały Majątek trwały Majątek obrotowy Kapitał własny Zobowiązania długoterminowe Zobowiązania krótkoterminowe

10 9 Majątek trwały Majątek obrotowy Kapitał własny Zobowiązania długoterminowe Zobowiązania krótkoterminowe

11 10 Zysk Przychody ze sprzedaży Zysk Przeciętny stan aktywów Rentowność kapitału własnego (ROE) Zysk Przeciętny kapitał własny Rentowność sprzedaży (ROS) Rentowność aktywów (ROA)

12 11 CF oper. : zysk netto CF oper. : zysk ze sprzedaży CF oper. : aktywa CF oper. : sprzedaż CF oper. : kapitał własny CF oper. : kapitał obcy CF oper. : zobowiązania krótkoterminowe

13 Zysk netto Kapitał własny 12 Zysk netto Aktywa Aktywa Kapitał własny 1 Zysk netto Przychody Przychody Aktywa x x Kapitał własny Aktywa :

14 13 Zysk operacyjny po opodatkowaniu Koszt kapitału (własnego + obcego) Zysk generowany przez przedsiębiorstwo jest większy niż łączny koszt jego kapitału > EVA

15 14 EVA= Zysk operacyjny*(1- t) – k*K EVA= (ROI – k)*K gdzie: k (koszt kapitału) = (udział kapitału własnego * koszt kapitału własnego) + (udział kapitału obcego * koszt kapitału obcego) K = Kapitał ogółem gdzie: Zysk operacyjny * (1-t) ROI = Kapitał ogółem lub

16 Celem rachunkowości zarządczej jest dostarczanie informacji odpowiadających specyficznym potrzebom menedżerów wszystkich szczebli zarządzania Informacje rachunkowości zarządczej to finansowe i niefinansowe dane o działaniach, procesach, jednostkach organizacyjnych, produktach, klientach przedsiębiorstwa wykorzystywane zarówno w zarządzaniu operacyjnym, jak i strategicznym

17 Zarządzanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działań członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów (Kierowanie, Stoner J., Freeman E., Gilbert D., PWN, 1997, s. 20)

18 Podjęcie działań korygujących Planowane Kontrola Porównanie rzeczywistych i planowanych wyników działania Podjęcie decyzji o działaniu Wybór wariantu działania Poszukiwanie alternatywnych wariantów działania Wyznaczanie celów

19 Komunikowanie Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie Mierzenie dokonań

20 Nabywanie i alokacja zasobów – dostawcy, obszary działalności, metody produkcji, produkty, klienci, kanały dystrybucji Planowanie i kontrola kosztów produktów, procesów, ośrodków odpowiedzialności, klientów Pomiar dokonań podmiotu jako całości i jego jednostek organizacyjnych – porównania osiąganych rezultatów z planami, wynikami z przeszłości, wynikami innych podmiotów Pomiar i ocena pozycji finansowej i majątkowej, wyników finansowych, zmianach w pozycji finansowej Kształtowanie strategii i wytyczanie planów długookresowych– strategie, programy inwestycyjne itp.

21 Informacje zwrotne o efektywności i jakości wykonywanych działań (wg Atkinson, Banker, Kaplan, Young, Management Accounting ) Kontrola operacyjna Informacje o kosztach poniesionych na wytworzenie produktów oraz obsługę klientów Pomiar kosztów produktów i klientów Kontrola kierownicza Informacje o dokonaniach menedżerów i kierowanych przez nich jednostkach Kontrola strategiczna Informacje o długoterminowej pozycji konkurencyjnej i finansowej przedsiębiorstwa, warunkach rynkowych, klientach, innowacjach

22 Kontrolowanie bieżącej działalności organizacji Opracowywanie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych Optymalizowanie zużycia zasobów Pomiar i ocena dokonań Zmniejszanie stopnia subiektywizmu w procesie decyzyjnym Usprawnianie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej... jako integralnej części procesu zarządzania (wg International Federation of Accountants)

23 Finansowe Niefinansowe Ex ante Ex post Wewnętrzne Zewnętrzne

24 Akcent na informacje z otoczenia organizacji – klienci, konkurenci, szanse i zagrożenia Uwzględnianie perspektywy strategicznej – udział w tworzeniu i monitorowaniu strategii, dostosowanie systemu rachunkowości zarządczej do potrzeb strategicznych Wieloaspektowy pomiar dokonań z uwzględnieniem kluczowych czynników sukcesu – jakość, czas, koszty, innowacyjność, doskonalenie umiejętności Postrzeganie przedsiębiorstwa zgodnie z koncepcją łańcucha wartości Szczupła rachunkowość zarządcza ( lean accounting ) wspierająca szczupłe zarządzanie ( lean management )

25 Obsługa po sprzedaży Dystry- bucja Marketing Produkcja Rozwój Projekto wanie Procesy innowacyjne Procesy operacyjne Badania Procesy serwisowe Procesy wspomagające (np. zarządzanie, rachunkowość, obsługa prawna, zaopatrzenie) W

26 Rachunkowość przechodzi od biernej roli źródła informacji do czynnego współudziału w procesie zarządzania Specjalista ds. rachunkowości zarządczej staje się menedżerem informacji i kluczowym (strategicznym) doradcą zarządu; uczestniczy w rozwiązywaniu najważniejszych problemów przedsiębiorstwa oraz projektowaniu systemów zarządzania i struktur organizacyjnych

27 Fazy rozwoju rachunkowości zarządczej (wg I. Sobańskiej, Rachunek kosztów i rachunkowość zarządcza, CH Beck) FAZA I rok FAZA IIFAZA III

28 FAZA I – do około połowy XX wieku Rachunek kosztów jako podstawowe źródło informacji Rachunek kosztów pełnych jako pierwszy system rachunku kosztów (USA, Wielka Brytania, Niemcy – początek XX w.) Rachunkowość zarządcza nastawiona na objaśnienie rzeczywistych kosztów produkcji Rozwój rachunku kosztów standardowych (lata 20-te) – zastosowanie w planowaniu i kontroli kosztów produkcji Rozwój rachunku kosztów zmiennych (lata 30-te, początkowo w USA) – analiza relacji koszty – wielkość produkcji-wynik, budżetowanie elastyczne, analiza krótkookresowej wrażliwości wyniku finansowego

29 FAZA II – do około połowy lat 80-tych XX wieku Tworzenie modeli optymalizacyjnych dla różnych sytuacji decyzyjnych Cash flow jako narzędzie kontrolowania płynności Szerokie zastosowanie analizy progu rentowności (analiza ryzyka operacyjnego) Zastosowanie różnych metod budżetowania oraz wieloczynnikowa analiza odchyleń Rozwój rachunkowości odpowiedzialności jako narzędzia wspierającego proces decentralizacji Zastosowanie systemów optymalizujących decyzje w zakresie zarządzania produkcją

30 FAZA III – od około połowy lat 80-tych XX wieku Znaczące zmiany w roli i zadaniach rachunkowości zarządczej wynikające z ogromnego wzrostu konkurencji, globalizacji, postępu technicznego, zmianach w sposobach zarządzania Opracowanie koncepcji rachunku kosztów działań (koniec lat 80-tych – Kaplan i Cooper) Rachunek kosztów procesów w praktyce niemieckiej (lata 80-te) Popularność japońskich koncepcji zarządzania i rachunkowości zarządczej (TQM, target costing, rachunek cyklu życia, kaizen ) Rozszerzenie raportów z dokonań o wskaźniki uwzględniające perspektywę rynkową, jakość i czas trwania operacji, innowacyjność i zdolność do uczenia się i rozwoju (kapitał intelektualny) Nastawienie na zarządzanie wartością (rynkową i ekonomiczną, dla klientów i akcjonariuszy) Przyjęcie perspektywy strategicznej Krytyka tradycyjnych metod i koncepcji (np. budżetowania)

31 Orientacja operacyjna Orientacja strategiczna Nastawienie na efektywne zarządzanie jednostką i pomiar wyniku finansowego w krótkim okresie Nastawienie na wspieranie procesu zarządzania strategicznego i realizację długookresowego celu jakim jest maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa

32 Rachunkowość operatywna Rachunkowość strategiczna JednookresowośćWielookresowość Retrospektywność Prospektywność Koncentracja na wnętrzu Koncentracja na otoczeniu Struktury realne Struktury relatywne Decyzje jednorazowe Decyzje sekwencyjne Orientacja na wytwarzaniuOrientacja na konkurowaniu Dostosowanie do zmian Wyprzedzanie zmian Sztywne systemy i proceduryElastyczne systemy i procedury

33 Koncepcja controllingu narodziła się w przedsiębiorstwach niemieckich (jako metoda doskonalenia procesów zarządzania i jako dyscyplina nauki w ramach mikroekonomii) Wg literatury niemieckiej termin controlling pochodzi od angielskiego czasownika to control Zadania controllingu to planowanie, kontrolowanie, informowanie i koordynowanie Współcześnie nie ma istotnych różnic między rachunkowością zarządczą a controllingiem (zarówno jeśli chodzi o cele i zadania, jak i stosowane metody)

34 Koszty jakości Przedsiębiorstwo Logos zajmuje się przepisywaniem, korygowaniem i drukowaniem prac magisterskich, dyplomowych itp. W marcu 1996 r. obsłużono około 80 klientów, co dało łącznie około 3200 stron A4. Dzięki zatrudnieniu osoby (otrzymującej wynagrodzenie 500 zł), która dodatkowo sprawdza poprawność tekstu po jego napisaniu, odsetek stron wydrukowanych z błędami spadł z 10% do 2%. Ponadto pracownicy przepisujący tekst wysłani zostali na jednodniowy kurs poprawnej polszczyzny, który kosztował firmę 420 zł. W analizowanym miesiącu 10 klientów po odebraniu tekstu przyszło do firmy z uwagami i żądaniem usunięcia błędów. Koszty obsługi każdego takiego klienta wynoszą ok. 20 zł. Koszty jednostkowe naprawy błędów (tj. skorygowania i ponownego sprawdzenia oraz wydrukowania tekstu) wynoszą 4 zł.

35 Strategiczna karta wyników ( ang. Balanced Scorecard ) księgarni internetowej Perspektywa finansowa Zysk netto ROE Przychody ogółem Perspektywa klientów Liczba klientów Liczba stałych klientów Przychody na jednego klienta Liczba zwrotów (w %) Średni czas dostawy Perspektywa procesów wewnętrznych Czas przygotowania wysyłki Liczba pomyłek Dzienne możliwości przerobowe Perspektywa rozwoju Zakres oferty Liczba wyspecjalizowanych pracowników (etaty) Nakłady na badania i rozwój


Pobierz ppt "System rachunkowości przedsiębiorstwa Wykład nr 9 dr Przemysław Kabalski Katedra Rachunkowości Wydział Zarządzania 1."

Podobne prezentacje


Reklamy Google