Plan restrukturyzacji Pomorskiego Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy

Prezentacja na temat: "Plan restrukturyzacji Pomorskiego Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy"— Zapis prezentacji:

1 Plan restrukturyzacji Pomorskiego Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy
Założenia, spodziewane efekty. Gdańsk, r.

2 Geneza planu

3 Wnioski z genezy Pomimo podjęcia dużego i trudnego zadania wstępnej restrukturyzacji w 2011 r. nie udało się odwrócić złego trendu. Nadal przyrasta poziom zobowiązań krótkoterminowych, Szpital w coraz większym stopniu staje się własnością Kontrahentów Wymagane jest pełne i całościowe podejście do restrukturyzacji szpitala

4 Założenia do konstrukcji planu:
Restrukturyzacja ma na celu ustabilizowanie sytuacji szpitala na rynku w perspektywie długiej, min. 5 letniej, z możliwością znalezienia dróg ekspansji, Efektem wdrożenia planu restrukturyzacji musi być samowystarczalność finansowa szpitala, mierzona dodatnim CF (wolnymi środkami finansowymi) w okresach kwartalnych, Plan musi obejmować podstawowe, fundamentalne zagadnienia, niezbędne do uzyskania założonego efektu, Plan musi być na dużym poziomie ogólności, Plan ma pokazywać CO, nie koniecznie ma pokazywać JAK, Oznacza to, że plan musi mieć formę planu strategicznego z wyraźnie wydzielonym, wielowariantowym komponentem finansowym,

5 Analizy strategiczne w planie
Miały przede wszystkim prawidłowo wyznaczyć miejsce szpitala na rynkach: ochrony zdrowia oraz województwa - analiza SWOT i SPACE, Miały pokazać możliwości dalszego strategicznego funkcjonowania – analiza 5 siła Portera i analiza skompilowana, Miały ocenić poziom i jakość obecnych zasobów szpitala – analiza VRIO, Miały wskazać kierunki rozwoju – zręby strategii, narzędzie BSC – zrównoważona karta wyników.

6 Wnioski ogólne z analiz strategicznych
Szpital może istnieć samodzielnie Szpital ma wypracowane i stabilne miejsce na rynku, Szpital musi znacznie podnieść efektywność wykorzystania zasobów, Pod wpływem naturalnych sił rynkowych szpital sam może nie przywrócić płynności finansowej, ERGO: Potrzebna jest interwencja w strukturę finansową szpital: przychody, koszty, kapitały.

7 Analiza makroekonomiczna
Analiza makroekonomiczna miała ocenić możliwości samodzielnego dźwignięcia się szpitala wyłącznie w wyniku działania sił rynkowych: spadek bezrobocia, wzrost średniego wynagrodzenia, spadek inflacji, wzrost PKB

8 Wniosek z analizy makroekonomicznej
Przyrost kontraktu na przestrzeni 9 lat BĘDZIE DODATNI ale nie przekroczy 1,6 mln zł, czyli ok. 3,3% wartości wyjściowej Oznacza to bardzo niewielki i powolny przyrost środków netto na leczenie. A podstawowym wrogiem szpitala obecnie jest czas

9 Sposoby przywracania płynności finansowej
W tej materii nie ma cudów! Są cztery metody przywrócenia płynności: Zwiększyć przychody – NFZ Zmniejszyć koszty - Szpital Wprowadzić dodatkowy zewnętrzny kapitał - Właściciel Dokonać dowolnej kompilacji poprzednich metod – (MAX!) NFZ + Szpital + Właściciel

10 Wariant I Dryfowanie A co stałoby się, gdyby tylko zdać się na siły rynkowe, czekając może sytuacja sama się wyjaśni?

11 No i wyjaśniła się… Najpóźniej w 2014 roku!

12 Założenia do redukcji Skoro wariant dryfowania jest nie do przyjęcia, oprócz zasilenia kapitałowego (NFZ nie da więcej kontraktu!) trzeba dokonać redukcji kosztów stałych. Punktem wyjścia jest uzyskanie wysokiej efektywności nośnika, jakim jest łózko szpitalne. Docelowym modelem jest 85% średni wskaźnik wykorzystania łóżka. Oznacza to w obecnej sytuacji 23% redukcję bazy łóżkowej i 23% redukcję kosztów stałych, generalnie płac. Nie jest realne zredukowanie szpitala osobowo o ¼ , wartość tę kompromisowo sprowadziliśmy do 15% redukcji kosztów stałych.

13 Wariant: redukcja zatrudnienia o 15% zasilenie kapitałowe 10 mln zł
Wariant do ewentualnego przyjęcia. Można poradzić sobie z Wierzycielami.

14 Wariant: redukcja kosztów stałych o 15% plus 10 mln zł
Podsumowując: Nie jest możliwe uzyskanie stałego dodatniego CF wyłącznie w oparciu o redukcję kosztów, bez zasilenia kapitałowego czy w oparciu o zasilenie, bez redukcji kosztów, Ze względu na konieczność optymalizacji kompilacji obu czynników rekomendujemy: Wariant: redukcja kosztów stałych o 15% plus 10 mln zł

15 Portfel zobowiązań handlowych na 30 marca 2012 r.
ELECTUS S.A. - Lubin ,27 2 Roche Polska Sp.z o.o. ,66 3 Laboratoria Medyczne BRUSS Grupa Alab Sp. z o.o ,21 4 Centrala Farmaceutyczna CEFARM S.A. ,85 5 PGF URTICA Sp.z o.o. ,32 6 KSM POLSKA Sp.z o.o. ,41 7 Polskie Górnictwo Naftowe i Gazown. S.A. Pom. Oddz. Obrotu Gazem ,50 8 ENERGA-OBRÓT SA ,72 9 IMPEL CLEANING Sp.z o.o. Wrocław ,91 10 Hospital Serwis Partner Sp.z o.o. Spółka Komandytowa ,86 11 GlaxoSmithKline Services Sp.z o.o. ,83 11 pierwszych Wierzycieli, o zaangażowaniu pow. 100 tys. zł każdy, zabiera 96,3% portfela zobowiązań handlowych.

16 I tu kłania się Ustawa o działalności leczniczej:
Organ założycielski MUSI Przejąć min zł z tytułu przekształcenia, bowiem taki nakłada nań obowiązek Ustawa o działalności leczniczej, by współczynnik: Zobowiązania/Kontrakt roczny był <= 0,5 Organ Założycielski MOŻE: Odzyskać TYLKO ok zł od Dexii bowiem tylko na tę wartość może uzyskać pomocy od Skarbu Państwa z tytułu Ustawy o działalności leczniczej Jak widać, pojawia się luka w wysokości 7,5 – 9,7 mln zł = (-) 2,2 mln zł, które Właściciel będzie „musiał” znaleźć,

17 Wariant – Właściciel przejmuje zobowiązania wobec DEXIA, 15%
Taki wariant nie wchodzi w rachubę, nie pozwolą na to wierzyciele. Przejęcie całości 9,7 mln też nie daje dodatniego CF

18 Konkluzja: ROZSZERZANIE DOMENY.
Geriatria – wykluczamy Komercyjna rehabilitacja – zamiennie z KAOS Fibroscan - podejmujemy Stomatologia - podejmujemy Żywienie kliniczne - podejmujemy Wynajem pomieszczeń - podejmujemy Gotowość szpitala na czas epidemii i pandemii – podejmujemy ???? – warianty B i C

19 EFEKT:

20 Bilans po przekształceniu
Wyszczególnienie Stan na koniec marca Zmiana Stan po przekształceniu AKTYWA TRWAŁE ,34 ,42 Wartości niematerialne i prawne 0,00 Rzeczowe aktywa trwałe ,92 ,08 ,00 Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe, w tym: ,42 Rozliczenia międzyokresowe kosztów finansowych AKTYWA OBROTOWE ,34 Zapasy ,10 Należności krótkoterminowe ,58 Inwestycje krótkoterminowe ,75 Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe, ,91 RAZEM AKTYWA ,68 ,76 KAPITAŁ (FUNDUSZ) WŁASNY ,73 ,08 ,35 Kapitał (fundusz) podstawowy – FUNDUSZ ZAŁOŻYCIELSKI ,95 ,03 Zysk / Strata z lat ubiegłych, z tego: ,64 Zysk (strata) netto ,04 ZOBOWIĄZANIA I REZERWY NA ZOBOWIĄZANIA ,41 ,41 Rezerwy na zobowiązania ,00 Zobowiązania długoterminowe ,00 ,00 ,00 Zobowiązania krótkoterminowe ,37 ,00 ,37 Rozliczenia międzyokresowe ,04 RAZEM PASYWA ,68 ,76 Wskaźnik pokrycia zobowiązań krótkoterminowych majątkiem trwałym wynosi 2,31, czyli spółce nie grozi upadłość na starcie

21 Uwagi na koniec: Nie da się dalej funkcjonować w obecnej strukturze SP ZOZ, Portfel zobowiązań jest pozornie poukładany, jednak występuje klasyczna zasada krótkiej kołdry: płacimy raty ugód, nie płacimy bieżących zobowiązań, Największym wrogiem szpitala jest obecnie czas, miesięcznie brakuje w granicach 100 – 150 tys. zł, finansujemy się wierzycielami, generalnie Roche Polska SA Bez dodatkowych środków zewnętrznych Szpital nie jest w stanie podnieść się sam, wymaga zredukowania ok. 35% całości kadry, co z założenia kładzie jego działalność, Ergo: Potrzebna jest decyzja co do dalszej formy funkcjonowania zadań, które obecnie wypełnia szpital.

22 oraz prezentujący efekty naszych 3 miesięcznych prac:
Dziękujemy za uwagę: Danuta Jędrzak – Kułaga – Dyrektor Szpitala oraz prezentujący efekty naszych 3 miesięcznych prac: Wiktor Hajdenrajch – Zastępca Dyrektora ds. Finansowych