Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, KN QualiTeam UG, Uniwersytet Gdański.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, KN QualiTeam UG, Uniwersytet Gdański."— Zapis prezentacji:

1 Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, KN QualiTeam UG, Uniwersytet Gdański

2 Japońska filozofia działania Powolne, ciągłe ulepszanie Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii Sposób życia Dobra zmiana Koncepcja zarządzania Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

3 Zarządzanie jakością TQM Kaizen Kaikaku Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

4 świadomość motywacja zaangażowanie problem/szansa

5 tworzenie współpracy i kultury korporacyjnej, odpowiednią troskę o relacje z dostawcami, unikanie zbędnych ruchów pracowników, kształtowanie jakości ludzi i produktów, oszczędność materiałów i surowców, usprawnienia techniczne, działalność kół jakości, redukcję kosztów Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

6 problem pomysł szansa marnotrawstwo szybsza droga do celu

7 lista kontrolna działań kaizen 3MU Muda - marnotrawstwo, Muri ­ nadwyrężenie, Mura - nieregularność Poka-Yoke Kanban Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

8 7 starych, analityczno-statystycznych narzędzi: diagramy, wykresy, karty i listy kontrolne, histogramy. Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

9 7 nowych, projektowych narzędzi, to: diagram relacji, podobieństwa, drzewa, matrycowy, strzałkowy, matrycowej analizy danych, wykres programowy procesu decyzji Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

10 5S 5S TQC (Total Quality Control) TQC (Total Quality Control) lub CWQC (Company Wide Quality Control), kompleksowa kontrola jakości Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

11

12

13 ciągła zmiana, permanentne doskonalenie okresowa, nagła zmiana, szybko ustająca pracownicy działają na rzecz poprawy każdego dnia możliwość dostrzeżenia szansy na poprawę w każdym momencie i natychmiastowego rozpoczęcia procesu poszukiwania rozwiązania pracownicy opracowują zmiany sporadycznie brak możliwości nagłej reakcji na potrzeby pracowników. dotyczy wszystkich zatrudnionych w organizacji dotyczy grupy projektowej/lidera, częściej osób, co najmniej średniego szczebla ewolucyjne usprawnienia, dogłębne - dot. wąskich obszarów, często konkretnego stanowiska pracy; wolne tempo wielka, dramatyczna, rewolucyjna zmiana, uwzględniająca szeroki obszar działania – np. cały wydział; wysokie tempo Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

14 drobne kroczki usprawniające są trudne do imitacji, nie łatwo naśladować te czasem trudno dostrzegalne ulepszenia wprowadzane na poszczególnych stanowiskach jedno duże odkrycie jest łatwe do imitacji, np. rynek telefonów komórkowych wzmacnia lojalność zatrudnionych, utożsamianie się z firmą, dobry marketing wewnętrzny i zewnętrzny -> pozytywny bezpłatny PR, zadowolenie wzmacnia lojalność osób zaangażowanych w radykalną zmianę, może powodować opór osób, których zmiany te będą bezpośrednio dotyczyć. Obawy i niechęć do poważnych modyfikacji osoba, która zaproponuje poprawę, będzie pozytywnie do niej nastawiona i łatwiej przekona innych o słuszności swego odkrycia jeśli mamy do czynienia z odgórnie narzuconym nowym standardem postępowania, pracownicy wykazują większy opór nie ma konieczności pokrywania kosztów finansowych, aczkolwiek niektóre zmiany kaizen tego wymagają (np. sugestia usprawnienia linii technologicznej) niezbędne są wysokie wydatki na zaawansowaną technologię, radykalne zmiany mogą wiązać się także z restrukturyzacją i zwolnieniami pracowników

15 Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański, efekt fizyczny szybko dostrzegany, korzyści finansowe zauważalne w długim okresie efekty finansowe szybko dostrzegane, czasem wprowadzenie zmian faktycznych np. w linii produkcyjnej dostrzegane pod długim okresie utrzymuj i poprawiajzburz i zbuduj na nowo drobne inwestycje, duży wysiłek związany z utrzymaniem, lepsze rezultaty duże inwestycje, mały wysiłek związany z utrzymaniem, większe zyski pracownicy są bardziej przychylnie nastawieni do swoich własnych pomysłów na zmianę, niż dostosowywania się do cudzych wizji, częściej zmiana zachowań ludzi opór na zmiany. W przypadku wprowadzania nowych rozwiązań technologicznych, człowiek pełni częściej funkcję nadzorcy nad maszyną, ograniczanie zdolności twórczej istoty ludzkiej. za sukces w największej mierze są bezpośrednio motywacja + świadomość + zaangażowanie ludzi pochodzących z wnętrza organizacji sukces wiąże się z rozwojem, postępem technologicznym (często wpływ osób z zewnątrz - naukowców/ technologów zajmujących się B+R

16 Japońska filozofia działania, Jedna z form kaizen, Gwałtowna zmiana na lepsze, Radykalne usprawnienie albo reforma, Innowacja, Rewolucja. Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

17 Pod wieloma względami przeciwieństwo Kaizen Krótki czas osiągania względnej doskonałości Szukanie nowych technologii Informacje dostępne ograniczonej ilości osób Spektakularny efekt Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

18 Duże zmiany Najwyższe kierownictwo Wysokie nakłady Kreatywność Indywidualizm Duży udział specjalistów Zorientowanie na technikę Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

19 Maksymalne wykorzystanie dostępnego potencjału do szybkiego znalezieni rozwiązań określonych problemów Warsztaty pracy zespołowej, który błyskawicznie eliminuje marnotrawstwo czyli wszystko, co angażuje nakłady, a nie powoduje wartości dodanej. Natychmiastowe wdrożenie udoskonaleń. Po zakończonym szkoleniu linia montażowa wraca do produkcji w nowym systemie. PROBLEM KAIZEN BLITZ ROZWIĄZANIE Etapy warsztatu: szkolenie z Kaizen analiza procesu i identyfikacja mudy opracowanie usprawnień i wdrożeń w czasie burzy mózgów dokumentacja i standaryzacja nowego procesu prezentacja rezultatów przed dyrekcją firmy. Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

20 Należy pamiętać, aby nie mylić kaikaku ze słowem kaiaku, które jest przeciwieństwem kaizen i oznacza zmianę na gorsze, dlatego też należy ją likwidować u jej źródła. Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

21 Innowacje na etapie planowania rozpoczyna się od kaikaku, a następnie wciąż je doskonali na określone potrzeby (kaizen) Inne nazwy: Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

22 TOYOTA KAIZEN: wygląd, funkcjonalność, wygoda itp.. KAIKAKU: technologia, oszczędność, ekologia Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,

23

24 film1

25 film2

26 film3

27

28 Literatura: Imai M., Gemba kaizen: a commonsense low-cost approach to management, McGraw-Hill Professional, New York 1997 Imai M., Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007 Mitchell Ph., Drozda T., Bakerjian R., Wick Ch., Benedict J. T., Veilleux R. F., Tool and Manufacturing Engineers Handbook: Continuous improvement, Society of Manufacturing Engineers, Michigan 1998 Suzuki H., Practical kaizen for productivity facilitators, I, Japan Productivity Center, Tokyo 1993 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999 Wasilewski L., KAIZEN. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997 Źródła internetowe: Kaizen- kolejny krok do przodu; adres: [ ] Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, Uniwersytet Gdański,


Pobierz ppt "Agnieszka Maszota, Pamela Li Ulfe, KN QualiTeam UG, Uniwersytet Gdański."

Podobne prezentacje


Reklamy Google