Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej Schemat kompleksowej analizy strategicznej ekonomiczne prawne społeczne technologiczn e demograficzne międzynarodowe.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej Schemat kompleksowej analizy strategicznej ekonomiczne prawne społeczne technologiczn e demograficzne międzynarodowe."— Zapis prezentacji:

1

2 Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej

3 Schemat kompleksowej analizy strategicznej ekonomiczne prawne społeczne technologiczn e demograficzne międzynarodowe makrootoczenie

4 Schemat kompleksowej analizy strategicznej ekonomiczne prawne społeczne technologiczn e demograficzne międzynarodowe Konkurencja potencjalna Konkurencja substytucyjna dostawcynabywcy FIRMA makrootoczenie mikrootoczenie

5 Badanie makrootoczenia - zastosowanie metody PEST P - polityczne E - ekonomiczne S - społeczne T - technologiczne

6 Technika PEST

7 Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ NAJWYŻSZEGO PRAWDOPODOBIEŃSTWA

8 Budowa scenariuszy stanu otoczenia - SCENARIUSZ PESYMISTYCZNY

9 Analiza mikrootoczenia - techniki model Portera analiza luk strategicznych mapa grup strategicznych metoda profilu konkurencyjnego

10 Model 5 sił PORTERA Konkurencja potencjalna- groźba pojawienia się nowych konkurentów Konkurencja substytucyjna – groźba pojawienia się produktów zastępczych Siła przetargowa nabywców Siła przetargowa dostawców Konkurencja bezpośrednia - współzawodnictwo między istniejącymi firmami

11 Analiza luk strategicznych Analiza komparatywna, badająca tempo rozwoju firmy wobec trendów rozwoju sektora. Luka strategiczna rozumiana jest jako odstępstwo rozwoju badanej firmy od trendów występujących na rynku. W praktyce mamy do czynienia z trzema rodzajami luk: luka nadmiaru luka niedoboru luka zgodności

12 Strategiczna luka nadmiaru Dynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - rosnący

13 Strategiczna luka niedoboru Dynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - malejący

14 Strategiczna luka zgodności Dynamika wzrostu sprzedaży czas sektor firma Udział w rynku - constans

15 Zastosowanie metody map grup strategicznych Udział w rynku cena

16 Zastosowanie metody map grup strategicznych A firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) Udział w rynku cena

17 Zastosowanie metody map grup strategicznych A B firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach Udział w rynku cena

18 Zastosowanie metody map grup strategicznych A B C firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach Udział w rynku cena

19 Zastosowanie metody map grup strategicznych A B C firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach Udział w rynku cena

20 Zastosowanie metody map grup strategicznych A B C firmy o niewielkim udziale w rynku, oferujące produkty po wysokiej cenie (dotyczy zwykle produktów o uznanej marce) firmy o względnie dużym udziale w rynku, oferujące produkty po przeciętnych cenach firmy o marginesowym znaczeniu dla podaży rynkowej, oferujące produkty po najniższych cenach Udział w rynku cena

21 Mapa grup strategicznych dla sektora motoryzacji w Polsce Cena / jakość Udział w rynku Jaguar, Mercedes, Chrysler, Volvo, BMW Ford, Opel, Nissan, Honda, Toyota Renault, Citroen, Pegeuot, Fiat Daewoo, KIA SZROT

22 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena

23 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena >30%

24 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena >30% x y

25 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena >30% x y

26 Wyznaczanie OBSZARU KORZYŚCI STRATEGICZNYCH Udział w rynku cena >30% x y

27

28 Mapy grup strategicznych - dobór kryteriów poziom ceny - udział w rynku poziom ceny - znajomość marki zaawansowanie technologiczne - stopień specjalizacji szerokość asortymentu - udział w rynku szerokość asortymentu - poziom jakości

29 Metoda profilu konkurencyjnego Technika ta polega na ocenie jakościowej głównych atrybutów konkurencji Profil konkurencyjny pozwala wychwycić silne i słabe strony potencjału konkurencyjnego Metoda pozwala na komparację zdolności do konkurowania Profil wyznacza kluczowe obszary zmian strategicznych

30 Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory2345 Udział w rynku XV Poziom cen XVXV Szerokość asortymentu XV Jakość / certyfikaty XV Rentowność VX Technologia / innowacyjność XV

31 Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory2345 Udział w rynku X Poziom cen X Szerokość asortymentu X Jakość / certyfikaty X Rentowność X Technologia / innowacyjność X

32 Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory2345 Udział w rynku X Poziom cen X Szerokość asortymentu X Jakość / certyfikaty X Rentowność X Technologia / innowacyjność X

33 Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory2345 Udział w rynku XV Poziom cen XVXV Szerokość asortymentu XV Jakość / certyfikaty XV Rentowność VX Technologia / innowacyjność XV

34 Analiza profilu konkurencyjnego Deskryptory2345 Udział w rynku XV Poziom cen XVXV Szerokość asortymentu XV Jakość / certyfikaty XV Rentowność VX Technologia / innowacyjność XV

35

36 Cykl życia produktu / rynku

37 Klasyczny cykl życia produktu czas Sprzedaż / zysk Start Ekspansja Dojrzałość Schyłek sprzedaż zysk

38 Optymalna struktura przychodów ze sprzedaży 5-10% start 15-20% wzrost 50-60% dojrzałość 5-10% schyłek

39 Zakłócenia cyklu życia czas obroty Brak fazy dojrzałości, np. gadżety

40 Zakłócenia cyklu życia czas obroty Długie wdrażanie – high technology

41 Zakłócenia cyklu życia czas obroty Długa dojrzałość, np. aspiryna, coca-cola Długa dojrzałość, np. aspiryna, coca-cola

42 Zakłócenia cyklu życia czas obroty Krótka dojrzałość – tzw. de marketing Krótka dojrzałość – tzw. de marketing

43 Zakłócenia cyklu życia czas obroty reanimacja produktu starzejącego się, np. software, przemysł motoryzacyjny reanimacja produktu starzejącego się, np. software, przemysł motoryzacyjny

44 Kształtowanie portfela produkcji w czasie T1

45 Kształtowanie portfela produkcji w czasie T1

46 Kształtowanie portfela produkcji w czasie T1

47 Kształtowanie portfela produkcji w czasie T1 Portfolio wadliwe – moment wdrożenia nowości zagraża płynności finansowej (nadmierna absorbcja kapitału) Portfolio wadliwe – moment wdrożenia nowości zagraża płynności finansowej (nadmierna absorbcja kapitału) Portfolio poprawione – moment wdrożenia nowości dostosowany do możliwości finansowych

48 Optymalny portfel produkcji trend wzrostowy CZAS Portfolio modelowe – moment wdrażania nowości przypada na dojrzałość dotychczasowych wyrobów (równowaga między absorbcją i generacją kapitału) Portfolio modelowe – moment wdrażania nowości przypada na dojrzałość dotychczasowych wyrobów (równowaga między absorbcją i generacją kapitału)

49 Analiza potencjału strategicznego firmy Zastosowanie technik portfelowych: Macierz BOSTON CONSULTING GROUP Macierz McKinsey Macierz A. D. Littlea Macierz znaczenia strategicznego Macierz zdolności do globalizacji

50 Macierz BCG Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku

51 Macierz BCG Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku

52 Macierz BCG Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku

53 Macierz BCG ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku

54 Macierz BCG ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku

55 Macierz BCG ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku Kierunek przepływu kapitału

56

57 Macierz BCG - wpływ na finanse ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku + Rentowność kapitału - Potrzeby kapitałowe

58 Macierz BCG - wpływ na finanse ? Segment obsługiwanego rynku Stopa wzrostu rynku + Rentowność kapitału - Potrzeby kapitałowe CF 0/- CF 0/+ CF ++ CF -

59 Sekwencje przepływu kapitału i produktu według macierzy BCG – ujęcie dynamiczne. CF 0/-CF - CF ++CF +/0 CF 0/-CF - CF ++CF +/0 Sekwencja prowadząca do sukcesu Sekwencja prowadząca do porażki Przepływ fizyczny Przepływ kapitału

60 Macierz McKinsey wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna wysoka średnia niska Atrakcyjność sektora

61 Macierz McKinsey wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna wysoka średnia niska rozbudowa Atrakcyjność sektora

62 Macierz McKinsey wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna wysoka średnia niska rozbudowautrzymanie Atrakcyjność sektora

63 Macierz McKinsey wysoka średnia niska Pozycja konkurencyjna wysoka średnia niska rozbudowautrzymanie żniwa Atrakcyjność sektora

64 Macierz ADL STARTWZROSTDOJRZAŁ.SCHYŁEK DOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA POZYCJA FIRMY FAZA CYKLU

65 Macierz ADL Rozwój naturalny Selekcja Zaniechanie STARTWZROSTDOJRZAŁ.SCHYŁEK DOMINUJĄCA MOCNA KORZYSTNA PRZECIĘTNA SŁABA POZYCJA FIRMY FAZA CYKLU

66 Macierz ADL - interpretacja

67 Analiza portfelowa – macierz znaczenia strategicznego Rentowność wysoka GENERATOR - strategia: UTRZYMANIE PRIORYTET – strategia: SILNY ROZWÓJ Rentowność niska (ujemna) BALAST - strategia: WYCOFANIE ABSORBER – strategia: ROZWÓJ LUB UTRZYMANIE Znaczenie strategiczne małeZnaczenie strategiczne duże

68 Analiza portfelowa - macierz zdolności do globalizacji Sektor o wysokiej atrakcyjności / rozwojowy STRATEGIA ATAKÓW OKAZYJNYCH STRATEGIA INTERNACJONALIZACJI - GLOBALIZACJI Sektor o niskiej atrakcyjności / nierozwojowy STRATEGIA KRAJOWA STRATEGIA EKSPORTOWA Słabe możliwości ekspansji na rynki zagraniczne Wielkie możliwości ekspansji na rynki zagraniczne

69 Zintegrowane techniki analizy strategicznej Techniki kompleksowe: SWOT SPACE

70 Analiza SWOT - integracja wniosków analitycznych Analiza makrootoczenia: PEST scenariusze stanu otoczenia Analiza mikrootoczenia: model PORTERA metoda luk strategicznych mapa grup strategicznych metoda profilu konkurencyjnego Analiza portfela działalności: macierz BCG macierz McKinsey macierz ADL macierz Hoffera Analiza kondycji finansowej

71 S W O T S - STRENGHTS - ATUTY W - WEAKNESSES - SŁABOŚCI O - OPPORTUNITIES - SZNASE T - THREATS - ZAGROŻENIA

72 Macierz SWOT

73 SPACE STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ I DZIAŁALNOŚCI

74 Kryteria oceny w analizie SPACE

75 Analiza SPACE KONCENTRACJA REORGANIZACJA INTEGRACJA POZIOMA LIKWIDACJA ZAWĘZANIE POLA DZIAŁANIA DYWERSYFIKACJA KONGLOMERACYJNA DYWERSYFIKACJA DYWERSYFIKACJA KONCENTRYCZNA INTEGRACJA PIONOWA Siła finansowa Stabilność sektora Zdolność konkurencyjna Atrakcyjność sektora


Pobierz ppt "Panel 5: Metodologia diagnozy strategicznej Schemat kompleksowej analizy strategicznej ekonomiczne prawne społeczne technologiczn e demograficzne międzynarodowe."

Podobne prezentacje


Reklamy Google