LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA “KWITNĄCA KRAINA”

LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA “KWITNĄCA KRAINA”
Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost Wiosna 2006 r. 1

(PROJEKT) LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA “KWITNĄCA KRAINA”
ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU OBSZARU WIEJSKIEGO DLA GMIN Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost. (PROJEKT) LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA “KWITNĄCA KRAINA” Spis treści 2

Motto: “Interesuje mnie przyszłość, ponieważ zamierzam spędzić w niej resztę życia” Charles S. Kettering Szanowni Mieszkańcy Obszaru Lokalnej Grupy Działania na terytoriach gmin Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost, Panie i Panowie, Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszarów Wiejskich to dokument społeczno-gospodarczy, akt o zasadniczym znaczeniu dla dalszego rozwoju naszego Obszaru. Tworząc go zadaliśmy sobie zasadnicze pytania: Jakim chcemy widzieć nas Obszar po latach? Gdzie powinniśmy szukać swoich dalekosiężnych szans? Co zapewni mieszkańcom najlepsze życie, a Obszarowi LGD pomnażanie jego zasobów i wartości? Halina Wolska prezentuje strategię rozwoju regionu Pytaliśmy, jakie cele wytyczać już dziś, aby przyszły obraz terytorium naszych gmin, gmin nowej Europy, uczynić realnym. Przyjęcie ZSROW oznacza jasność w pojmowaniu tych celów, a także pełne zaangażowanie się w ich realizację, pełne przekonanie o ich znaczeniu oraz wiarę, że możemy je osiągnąć, że możemy podejmować skuteczne działania mimo przeciwności. Innymi słowy — oznacza świadomość tego, kim jesteśmy, dokąd zmierzamy i czym chcemy się kierować w naszej wędrówce. Dzięki wspólnemu wypracowaniu Wizji Obszaru możemy podążać naprzód wykorzystując w pełni nasze możliwości. Szczególną wartością przyjętej strategii rozwoju Obszaru — obok określenia konkretnych i ambitnych celów oraz zadań rozwojowych — jest społeczny charakter zawartych w niej treści. Dokument powstał bowiem w wyniku przeprowadzonych na szeroką skalę konsultacji z przedstawicielami wielu środowisk zawodowych i społecznych. Strategia jest zatem odpowiedzią na zgłaszane oczekiwania i propozycje. Spis treści Strona główna 3

Celem i sensem pracy Lokalnej Grupy Działania jest osiągnięcie poprawy warunków życia mieszkańców Obszaru, a także podniesienie jego rangi w regionie, zapewnienie atrakcyjnych warunków dla prowadzenia działalności gospodarczej, w tym w szczególności rolniczej oraz zwiększenie jego konkurencyjności w układzie krajowym i europejskim. Wymaga to systematycznych, skoordynowanych działań planistycznych oraz realizacyjnych w skali całego Obszaru. Rozwój zależeć będzie zarówno od konsekwencji w realizowaniu celów strategicznych, jak i od zdolności szybkiego reagowania na zmieniającą się sytuację i nowe zjawiska społeczno-gospodarcze. Przywołując książkę “Alicja w Krainie Czarów”, Kot wypowiada do Alicji słowa: “JEŻELI NIE WIESZ, DOKĄD CHCESZ IŚĆ, NIE MA ZNACZENIA, KTÓRĄ DROGĄ PÓJDZIESZ”. Ten sam sens rozbrzmiewa w powiedzeniu Talleyranda: “NIGDY NIE JESTEŚMY DALEJ OD CELU NIŻ WTEDY, KIEDY NIE WIEMY, DOKĄD IDZIEMY”. My, wspólnota Obszaru LGD, wiemy już, dokąd chcemy iść. Rolą niniejszej Strategii jest więc ukierunkowywanie i motywowanie. Końcowym efektem jej wdrożenia ma być zaangażowanie mieszkańców naszych połączonych wspólnot, instytucji, organizacji w sposób działania wybrany drogą planowania strategicznego. Wówczas Strategia, jako nowatorska, atrakcyjna i realistyczna koncepcja przyszłości wspólnoty Obszaru odegra swoją integrującą rolę. Teraz, gdy Strategia jest gotowa, życzmy sobie nawzajem optymizmu i wytrwałości. Osobiście pragniemy gorąco zachęcić Państwa do poznania pełnej treści tego istotnego dla Obszaru, dla jego rozwoju, dokumentu, ponieważ jej adresatami są wszyscy mieszkańcy i wszystkich ona dotyczy. I tak, jak współtworzyliśmy tę Strategię, tak wspólnie trzeba ją wprowadzić w życie. W imieniu zespołu doradców Halina Wolska Marek Jefremienko Spis treści Strona główna 4

SPIS TREŚCI 5 Spis treści Strona główna I. PRZEBIEG PRAC NAD STRATEGIĄ
II. ANALIZA SWOT OBSZARU OBJĘTEGO ZSROW 1. SŁOWNICZEK DOKUMENTU STRATEGII 2. ZAWARTOŚĆ ANALIZY SWOT III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 1. WIZJA 2. TEMATY WIODĄCE I CELE STRATEGICZNE ZSROW 3. UZASADNIENIE TEMATU WIODĄCEGO I CELÓW STRATEGICZNYCH 4. PARTNERSTWO 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 01 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 02 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 03 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 04 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 05 6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW IV. WPŁYW REALIZACJI STRATEGII NA ROZWÓJ REGIONU V. POWIĄZANIA ZSROW ZE STRATEGIĄ NPR NA LATA VI. PROMOCJA I INFORMOWANIE O PROJEKCIE I ZSROW VII. REALIZACJA STRATEGII I MONITORING VIII. INFORMACJA O ZAŁĄCZNIKACH Spis treści Strona główna 5

I. PRZEBIEG PRAC NAD STRATEGIĄ
Prace nad Zintegrowaną Strategią Rozwoju obszary gmin Dwikozy, Łoniów, Klimontów, Koprzywnica, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost rozpoczęły się od szerokiej Społecznej Oceny Sytuacji Wyjściowej. Lokalna Grupa Działania zrealizowała tę ocenę w formie ankiety skierowanej do leaderów i mieszkańców wszystkich gmin Obszaru. Na ankietę odpowiedziały dziesiątki osób. Wyniki i analizy ankiety zostały włączone do Diagnozy stanu obszaru stanowiąc mocną podstawę do oceny poglądów, postaw, oczekiwań i dążeń jego mieszkańców. Następnie odbyła się seria ośmiu Warsztatów Przygotowawczych w każdej z gmin Obszaru z udziałem wszystkich członków Lokalnej Grupy działania. Jej członkowie postanowili nie wyłaniać Zespołu Roboczego do spraw opracowania ZSROW, ale uczestniczyć w pracach z tym związanych całym składem LGD. W czasie Warsztatów Przygotowawczych, w których uczestniczyły setki przedstawicieli gmin obszaru ze wszystkich środowisk oraz samorządów zapoznano się z przedstawioną przez konsultantów: Problematyką kapitału społecznego i jego rozwoju, Wyzwaniach związanych z budową i umacnianiem kapitału społecznego na terytorium Obszaru. Znaczeniem kapitału społecznego dla rozwoju lokalnego i wykorzystania lokalnych zasobów zwłaszcza społecznych, historycznych, obyczajowych i przyrodniczo-krajobrazowych. Następnie członkowie LGD zapoznali się z metodologią budowy Diagnozy o stanie Obszaru, pracami z tym związanymi oraz niezbędną zawartością Diagnozy. Poznali także niebezpieczeństwa i trudności związane z prawidłowym wykonaniem tego zadania. Następnie LGD podzielona została na zespoły robocze, z których każdy zajął się zbieraniem przydzielonego zakresu danych do Diagnozy. Tą drogą dokument Diagnozy został skompletowany i edytowany. Przy zbieraniu danych korzystano ze wszystkich dostępnych źródeł tak lokalnych jak i ponad lokalnych. Bezpośrednie prace nad budową Zintegrowanej Strategii obywały się na poświęconych temu trzech Warsztatach Strategicznych w dniach 28 i 29 marca oraz 4 kwietnia. Warsztaty składały się z trzech przeplatających się aktywności. Pierwszą było wprowadzenia do tematów w formie prezentacji multimedialnych, ćwiczeń i przygotowań. Zakres przedstawiono w tabeli na następnej stronie. Spis treści Strona główna 6

-Wprowadzenie, pokaz metodologii strategii skoncentrowanych celów, -Omówienie zasad wzmożenia komunikacji społecznej oraz współdziałania społeczności lokalnych, -Dyskusja na temat budowy tożsamości kulturowej, -Wprowadzenie do metodologii analizy problemów oraz formułowania wizji obszaru, -Omówienie znaczenia i propozycje produktów lokalnych, -Aspekty finansowania w latach , jako element wszechstronnej wiedzy o źródłach finansowania Lidera+, -Źródła i sposoby finansowania realizacji strategii w tym narzędzia i sposoby finansowania partnerstw lokalnych, -Metodologia formułowania celów operacyjnych oraz miar postępu strategii, -Przypomnienie doświadczeń krajowych i zagranicznych w LEADER+. Warsztaty międzygminne Spis treści Strona główna 7

Główną aktywnością na warsztatach były prace i dyskusje w grupach roboczych, przedstawione w tabeli poniżej. Trzy grupy tematyczne po kilkanaście osób, Indywidualne czytanie Diagnozy i wypisywanie zjawisk ważnych dla rozwoju obszaru, Indywidualne przyporządkowywanie zjawisk do składowych analizy SWOT (silne i słabe strony, szanse i zagrożenia), Śnieżna kula, to samo, co w punkcie poprzednim, ale parami, Śnieżna kula. To samo, co w punkcie poprzednim, ale w cztery osoby, Ostateczna decyzja każdej grupy, co do ustalenia wyników analizy SWOT, Identyfikacja problemów, jakie stoją za słabymi stronami obszaru oraz szukanie pomysłów na wykorzystanie silnych stron metodą burzy mózgów, Analiza w grupach listy zidentyfikowanych problemów, Hierarchizacja problemów metodą wskazań, Praca w grupach, formułowanie różnych wersji wizji w podzespołach roboczych, Formułowanie ostatecznej wersji wizji w każdej z grup, Analiza problemów w 7 grupach, metodologia „ryby japońskiej” Ishikawy, Znajdowanie kilku najbardziej istotnych przyczyn problemów, Formułowanie celów strategicznych oraz zadań realizacyjnych, burza mózgów, Spis treści Strona główna 8

Tematykę dyskusji plenarnych połączonych z podejmowaniem wspólnych, ostatecznych decyzji przedstawia tabela poniżej. Przedstawienie i dyskusja wyników analizy SWOT, Podjęcie ostatecznej decyzji, co do wyników analizy SWOT, Budowa wizji w trzech grupach i przyjęcia wersji roboczej Analiza zidentyfikowanych przez grupy głównych problemów strategicznych i przyjęcie ich ostatecznej listy, Formułowanie celów strategicznych na podstawie całego materiału: silnych i słabych stron, problemów i ich przyczyn oraz wizji, Założenia do oszacowania kosztów projektów, Założenia edycji dokumentu. Blok dyskusyjny - pytania i odpowiedzi. Warsztaty międzygminne Spis treści Strona główna 9

II. ANALIZA SWOT OBSZARU OBJĘTEGO ZSROW
Opracowanie Strategii dla Obszaru odbywało się w okresie wiosny 2006 roku. Wykorzystano najnowsze metody planowania strategicznego zwane metodologią Strategii Skoncentrowanych Celów (SSC). Oparte są one na trzech założeniach: Strategia jest dokumentem zgodnym z wymogami programu LEADER. Strategia skupia się na kilku starannie wyselekcjonowanych i zhierarchizowanych celach. Nadmiar celów strategicznych, a także operacyjnych wywołuje wątpliwości, czy Strategia jest realistyczna, dlatego ograniczono się do najważniejszych. Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszaru Wiejskiego zmierza do wykorzystania w maksymalnym stopniu cennych odmienności, cech charakterystycznych i unikalnego zasobu historycznego obszaru gmin. Służą temu, zawarte w celach strategicznych, zapisy pomysłów na wykorzystanie atutów Obszaru gmin Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost. Jest to zgodne z duchem programu LEADER. Spis treści Strona główna 10

1. SŁOWNICZEK DOKUMENTU STRATEGII Zjawisko: Fakt empiryczny (doświadczany przez siebie), podlegający obserwacji za pomocą dostępnych metod i środków, na przykład na podstawie Diagnozy pisemnej. To, co się ukazuje zmysłom lub świadomości, wszelki przedmiot postrzegania zmysłowego. Fakt ten może mieć postać trendu lub tendencji. Wizja: Obraz naszego świata po rozwiązaniu danego problemu, zrealizowaniu Strategii w jej bieżących zamierzeniach. Ma charakter terminalny i statyczny. Potrzebą jej sformułowania jest pokazanie kierunku dążeń, ustawienie drogowskazu dla sformułowania celów działań w programie LEADER. Temat wiodący: Jeden z czterech lub więcej tematów zaproponowanych przez Komisję Europejską w Wytycznych dla konstruowania programu LEADER oraz zawartych w Sektorowym Programie Operacyjnym „Restrukturyzacja i modernizacja sektora żywnościowego oraz rozwój obszarów wiejskich”. Cele strategiczne: Cel to pożądany stan docelowy, to stan rzeczy, jaki zamierzamy osiągnąć, to coś, ku czemu zmierzamy. Cele strategiczne to kilka najważniejszych celów długofalowych, które w wyniku hierarchizacji zdecydowano się realizować w pierwszej kolejności. Nie oznacza to, że nie ma innych celów strategicznych. Będą one wskazywane w miarę aktualizacji Strategii. Koncentracja Strategii: Skoncentrowanie Strategii na starannie wybranych kilku celach strategicznych przynosi szybsze i bardziej odczuwalne dla Obszaru i jego wspólnoty efekty. Spis treści Strona główna 11

1. SŁOWNICZEK DOKUMENTU STRATEGII Hierarchizacja: Czytelnicy Strategii nie mogą mieć wątpliwości, co do tego, co dla wspólnoty Obszaru reprezentowanej przez Lokalną Grupę Działania jest ważne, a co mniej ważne. Istotniejsza od rozbudowanego obrazu pomyślnej przyszłości jest wiedza, na czym ma się wspólnota koncentrować w najbliższych latach. Cele operacyjne: Ich rola to wskazanie obszarów realizacyjnych dla celów strategicznych, a w konsekwencji pomoc w identyfikacji zadań realizacyjnych. Cele operacyjne nie powinny bowiem bezpośrednio być zadaniami realizacyjnymi. Rozwój: Zmiana zjawisk w istniejącej rzeczywistości, w części lub w całości, od stanu niezadowalającego do stanu pożądanego, połączona z jednoczesnym przekształceniem świadomości ich obserwatora. Zrównoważony rozwój: Nie jest oparty na założeniu, że wszystko należy rozwijać równomiernie, bo oznacza to rozwój powolny. Należy skupiać się na stałej selekcji (hierarchizacji) aktualnie najważniejszych celów i po ich zrealizowaniu ponownie hierarchizować pozostałe. Proces ten jest ciągły i wyraża się w aktualizacji ZSROW. Miara postępu: Miara celów, jakie mają zostać osiągnięte, zaangażowanych zasobów, uzyskanych produktów, efektów oraz innych zmiennych (na przykład ekonomicznych, społecznych, dotyczących ochrony środowiska). Miary postępu zostały ustalone w celu monitorowania wdrażania Strategii oraz oceny jej wykonania w odniesieniu do przyjętych celów. Miary postępu mają zróżnicowany charakter: mogą mierzyć produkt, rezultat lub oddziaływanie. Aktualizacja Strategii będzie za każdym razem nie tylko sposobnością do monitorowania jej wdrożenia, ale także do przeglądu miar postępu. Spis treści Strona główna 12

2. ZAWARTOŚĆ ANALIZY SWOT Analizę SWOT wybrano jako podstawowe narzędzie penetracji istniejącej rzeczywistości Obszaru gmin Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost w kontekście zdolności oddziaływania na nią, bądź braku takiej zdolności. Kierunki oddziaływania na zidentyfikowane zjawiska to wyeliminowanie problemów i osłabienie zagrożeń na tych obszarach oraz wykorzystanie silnych stron i pojawiających się tam szans. Podział jest umowny, gdyż wszystkie cztery elementy analizy SWOT wiążą się ze sobą i oddziałują na siebie. Lokalna Grupa Działania w trakcie analizy SWOT badała kolejne części Diagnozy zwracając uwagę na trendy i tendencje i rejestrując zauważone, istniejące, ważne dla rozwoju zjawiska. Klasyfikowano je jako silną stronę, słabą stronę, szansę rozwojową, lub zagrożenie dla rozwoju. Klasyfikowano też istotność zjawiska jako przesądzające, dość istotne, nie istotne. Praca przebiegała w trzech zespołach roboczych z których każdą opiekował się jeden konsultant LEADERA. Zespoły kształtowano tak, aby równomiernie rozłożyć talenty i umiejętności, a jednocześnie zapewnić równomierną reprezentację każdej z gmin w danej grupie roboczej. Analizy prowadzone przez grupy robocze uzupełniano dyskusjami wspólnymi, na których podejmowano przesądzające rozstrzygnięcia. Uczestnicy spotkań – prace nad strategią Spis treści Strona główna 13

2. ZAWARTOŚĆ ANALIZY SWOT Posługiwano się następującym rozumieniem poszczególnych pojęć: Słabe strony: Zjawiska ograniczające możliwości rozwoju, na które bezpośredni wpływ mają mieszkańcy, organizacje i instytucje na Obszarze działania LGD. Zagrożenia: Zjawiska negatywne mogące stanowić zagrożenie dla rozwoju Obszaru, występowanie, których jest uwarunkowane czynnikami leżącymi poza możliwościami bezpośredniego wpływu Lokalnej Grupy Działania. Mocne strony: Zjawiska pozytywne z punktu widzenia możliwości kształtowania rozwoju Obszaru, na które bezpośredni wpływ ma LGD oraz mieszkańcy, instytucje, władze samorządowe: Szanse: Zjawiska pozytywne z punktu widzenia możliwości kształtowania rozwoju Obszaru, występowanie których jest uwarunkowane czynnikami leżącymi poza możliwościami bezpośredniego wpływania na nie przez wspólnotę i jej reprezentacje, takie jak LGD. Za zjawiska negatywne uznawano przede wszystkim brak czegoś, napięcie, nieefektywność, zastój. Za zjawiska pozytywne uznawano przede wszystkim zasób do wykorzystania, przedmiot dumy, pozytywny trend. Na następnej stronie ostateczne wyniki najistotniejszych zjawisk odkrytych w czasie analizy SWOT wraz z wynikami głosowań na temat ich ważności. Spis treści Strona główna 14

2. ZAWARTOŚĆ ANALIZY SWOT SILNE STRONY: -Istnienie walorów turystycznych i kulturowych, zabytki i szlaki turystyczne oraz tradycje - 28, -Rozwinięta produkcja sadownicza i warzywnicza ze względu na specyficzne warunki przyrodnicze - 28, -Silne rolnictwo - 16, -Duża oferta imprez kulturalnych i rozrywkowych kultywujących tradycje oraz sport - 12, -Aktywność społeczna - 7. SŁABE STRONY: -Niewykorzystane walory turystyczne przyrodnicze i kulturowe - 30, -Brak perspektyw rozwoju dla młodzieży - 29, -Brak warunków do rozwoju przedsiębiorczości - 25, -Brak dbałości o wizerunek regionu - 25, -Brak miejsc do spędzania wolnego czasu przez młodzież - 18, -Bezrobocie - 18, -Brak narzędzi promocji i zbytu lokalnej produkcji rolniczej - 17, -Brak dostępu do informacji, szkoleń, świetlic i miejsc spotkań dla mieszkańców - 6. Spis treści Strona główna 15

2. ZAWARTOŚĆ ANALIZY SWOT SZANSE: -Duże walory przyrodnicze, długa historia i liczne zabytki, bliskość Sandomierza - 30, -Dostępność funduszy unijnych - 16, -Tworzenie grup producenckich, nowe technologie - 16, -Rozwój przemysłu przetwórczego - 12. ZAGROŻENIA: -Brak perspektyw rozwoju dla młodzieży - 29, -Bezrobocie - 24, -Niewłaściwa gospodarka odpadami - 16, -Duża migracja młodzieży - 13, -Niski przyrost naturalny - 4, -Starzenie się społeczeństwa - 3. Spis treści Strona główna 16

III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET
1. WIZJA Budowę Zintegrowanej Strategii Obszaru rozumiano jako metodyczny sposób przygotowania narzędzia zarządzania, które przyczynia się w dłuższej perspektywie czasowej do rozwiązania problemów i wykorzystania najważniejszych atutów Obszaru działania LGD, z uwzględnieniem zewnętrznych szans i zagrożeń. Lokalna Grupa Działania poszukiwała związków pomiędzy tymi czynnikami, a następnie odniosła je do poszczególnych problemów i wywiodła z nich cele strategiczne. Przyjęto założenie, że temat wiodący oraz cele strategiczne pomagają skoncentrować wysiłki na sprawach, które przesądzą o sukcesie Obszaru. Cele strategiczne wskazują jak Obszar ma funkcjonować i rozwijać się, aby zaspokoić potrzeby mieszkańców, czyli osiągnąć sukces. Strategia Obszaru wymagała też określenia jej wizji rozwoju, która jest sformułowanym, w sposób najbardziej ogólny, zbiorem dokonań i faktów jako skutków realizacji Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszaru, kształtującej jego wizerunek w otoczeniu i wyróżniającej Obszar; nadającej mu jego własną, powszechnie rozpoznawalną specyfikę. Spis treści Strona główna 17

1. WIZJA Grupy robocze LGD w liczbie trzech opracowały po analizie silnych i słabych stron propozycje wizji dla Obszaru. Ostateczne projekty wizji opracowane przez grupy robocze rozpatrzone zostały na spotkaniach plenarnych i w ich wyniku ukształtowała się następująca perspektywa: WIZJA ROZWOJU OBSZARU GMIN DWIKOZY, KLIMONTÓW, KOPRZYWNICA, ŁONIÓW, OBRAZÓW, SAMBORZEC, WILCZYCE, ZAWICHOST: SANDOMIERSZCZYZNA - KRAINA SZCZĘŚLIWYCH, ŻYCZLIWYCH I AKTYWNYCH LUDZI, DUMNYCH ZE SWOJEJ MAŁEJ OJCZYZNY, ODWIEDZANEJ I PODZIWIANEJ PRZEZ INNYCH. OFERUJE „WYŚMIENITY PRODUKT ZIEMI SANDOMIERSKIEJ”, ODPOCZYNEK I ATRAKCJE TURYSTYCZNE EKSPONUJĄCE ZABYTKI ORAZ EKOLOGICZNOŚĆ I PIĘKNO REGIONU SILNEGO JEDNOŚCIĄ MIESZKAŃCÓW. POBYT TURYSTÓW UATRAKCYJNIANY JEST PRZEZ LOKALNE IMPREZY, NA KTÓRE BILETY SĄ ROZCHWYTYWANE JUŻ ROK WCZEŚNIEJ. MŁODZIEŻ MA DOBRE PERSPEKTYWY ŻYCIA NA WSI, NIE EMIGRUJE DO MIASTA. SANDOMIERSZCZYZNA – MIEJSCE W KTÓRYM WYCHOWASZ ZDROWE DZIECI, GDZIE PRZYRODA SŁUŻY MIESZKAŃCOM I GOŚCIOM, A KULTURA I TRADYCJA SĄ LEKARZEM DUSZY I CIAŁA. Spis treści Strona główna 18

1. WIZJA Cele operacyjne rozumiano jako konkretny przekładnik celów strategicznych na zadania realizacyjne. Wyrażono je bardziej konkretnie niż cele strategiczne, jako definiujące potrzeby, które powinny być zrealizowane w określonym czasie. Ponadto opisują one kierunek, w jakim powinien dokonywać się rozwój Obszaru, są osadzone w realiach i wyznaczają tylko takie działania, które rzeczywiście mogą zostać spełnione. Liczba celów operacyjnych została ograniczona do najbardziej istotnych i możliwych w najbliższym czasie do zrealizowania. Każdemu celowi operacyjnemu przyporządkowane zostały mierniki realizacji, które pozwolą na monitorowanie oraz nadzór realizacji Zintegrowanej Strategii. Spis treści Strona główna 19

2. TEMATY WIODĄCE I CELE STRATEGICZNE ZSROW Na podstawie „Diagnozy o stanie Obszaru 2006” oraz analizy SWOT, zwłaszcza jej części „Słabe Strony” członkowie Lokalnej Grupy Działania sformułowali poniższą listę najważniejszych problemów (w kolejności ich znaczenia dla rozwoju Obszaru): 1 Brak współpracy administracji ze stowarzyszeniami i przedsiębiorcami, 2 Brak zintegrowania mieszkańców, 3 Niewystarczająca świadomość demokratycznych form organizacji lokalnej społeczności, 4 Niska świadomość producentów o konieczności zrzeszania się i promocji produktów lokalnych 5 Brak ludzkich chęci do angażowania się w życie publiczne, 6 Brak świadomości konieczności propagowania rozwoju turystycznego Obszaru, 7 Niewystarczająca informacja na temat przekształceń gospodarstw w agroturystyczne i ekologiczne, 8 Brak koncepcji zagospodarowania wolnego czasu dla młodzieży, 9 Brak oferty edukacyjnej dla dorosłych. Spis treści Strona główna 20

2. TEMATY WIODĄCE I CELE STRATEGICZNE ZSROW Zapisane powyżej główne problemy ułożone zostały hierarchicznie, na podstawie decyzji Lokalnej Grupy działania. Na podstawie analizy dotychczasowych prac w tym analizy wizji oraz problemów strategicznych stało się oczywiste, że tematami wiodącymi dla projektu Leader na obszarze gmin Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost, są tematy: TEMAT GŁÓWNY: POPRAWA JAKOŚCI ŻYCIA NA OBSZARACH WIEJSKICH. TEMAT UZUPEŁNIAJĄCY I: WYKORZYSTANIE ZASOBÓW NATURALNYCH I KULTUROWYCH. TEMAT UZUPEŁNIAJĄCY II: PODNOSZENIE WARTOŚCI PRODUKTÓW LOKALNYCH. Spis treści Strona główna 21

2. TEMATY WIODĄCE I CELE STRATEGICZNE ZSROW Cele strategiczne prowadzące do rozwiązania problemów były rozumiane jako cele prowadzące do usunięcia przyczyn problemu. Analizując przyczyny i jednocześnie uwzględniając Wizję Obszaru oraz tematy wiodące grupy robocze, a następnie LGD jako całość przyjęły zestaw najważniejszych celów strategicznych. Poniżej zamieszczona jest wyjściowa lista tych celów, zaakceptowana na posiedzeniu plenarnym przez LGD: 1 Stworzenie oferty edukacyjno-informacyjnej dla powstawania alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich - 16, 2 Tworzenie lobby na rzecz zrzeszania się zainteresowanych wypromowaniem produktu lokalnego - 15, 3 Kreowanie i wspieranie lokalnych liderów - 14, 4 Tworzenie wśród mieszkańców, organizacji i instytucji publicznych świadomości korzyści płynących z rozwoju turystyki w szczególności agroturystyki - 11, 5 Zapewnienie współdziałania pomiędzy administracja lokalną, a stowarzyszeniami i przedsiębiorcami - 9, 6 Doprowadzenie do zwiększenia oferty edukacyjnej dla dorosłych i pobudzanie chęci uczenia się, 7 Budowa zaufania do instytucji publicznych i organizacji oraz tworzenie przekonania o sensie angażowania się w życie publiczne, 8 Pozyskiwanie i upowszechnianie informacji i wzorców działania demokratycznych instytucji i organizacji lokalnych, 9 Pobudzanie dialogu międzypokoleniowego. Spis treści Strona główna 22

2. TEMATY WIODĄCE I CELE STRATEGICZNE ZSROW W wyniku analiz prowadzonych przez całą Lokalną Grupę Działania, kierując się zasadą, że nadmiar celów strategicznych prowadzi do niewiary w możliwość ich realizacji, LGD zadecydowała drogą głosowania, że strategia koncentrować się będzie na pięciu pierwszych celach (przy pierwszych pięciu celach dopisana jest liczba głosów popierających cel strategiczny). Cele te zostały zapisane następująco: 1 STWORZENIE OFERTY EDUKACYJNO-INFORMACYJNEJ DLA POWSTAWANIA ALTERNATYWNYCH FORM GOSPODAROWANIA NA OBSZARACH WIEJSKICH. 2 TWORZENIE LOBBY NA RZECZ ZRZESZANIA SIĘ ZAINTERESOWANYCH WYPROMOWANIEM PRODUKTU LOKALNEGO. 3 KREOWANIE I WSPIERANIE LOKALNYCH LIDERÓW. 4 TWORZENIE WŚRÓD MIESZKAŃCÓW, ORGANIZACJI I INSTYTUCJI PUBLICZNYCH ŚWIADOMOŚCI KORZYŚCI PŁYNĄCYCH Z ROZWOJU TURYSTYKI W SZCZEGÓLNOŚCI AGROTURYSTYKI. 5 ZAPEWNIENIE WSPÓŁDZIAŁANIA POMIĘDZY ADMINISTRACJA LOKALNĄ, A STOWARZYSZENIAMI I PRZEDSIĘBIORCAMI. Spis treści Strona główna 23

3. UZASADNIENIE TEMATU WIODĄCEGO I CELÓW STRATEGICZNYCH Ponieważ poprzez rozwiązanie problemów Lokalna Grupa Działania zmierza do realizacji koncepcji rozwoju Obszaru opartej na bogatym zasobie lokalnym, zwłaszcza historycznym i krajobrazowym, o czym jednoznacznie mówi wizja rozwoju, konsekwentnie przyjęte tematy podzielono na główny, związany z wizją Obszaru gmin Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost, jako perły turystycznej wykorzystującej unikalny zasób lokalny - oraz temat uzupełniający związany z tworzeniem lepszej perspektywy jakości życia i rozwoju indywidualnego dla człowieka. Tematów wiodących, Diagnozy stanu istniejącego opisującej przede wszystkim tendencje rozwoju społeczno-gospodarczego Obszaru; Analizy możliwości rozwoju, dokonanej na podstawie uwarunkowań wewnętrznych, to jest identyfikacji słabych i silnych stron Obszaru, będących czynnikami hamującymi lub też stymulującym procesy rozwojowe w przyszłości; Identyfikacji problemów, jakie stoją za występowaniem słabych stron (zjawisk) w życiu mieszkańców obszaru, ich organizacji i instytucji; Analizy przyczyn występowania tych problemów; Rozumienia celów strategicznych jako dążeń do usunięcia przyczyn występowania problemów; Rozumienia celów strategicznych jako sposobów na najlepsze wykorzystanie szans i zasobu lokalnego, Uwzględniania wizji opracowanej przez Lokalną Grupę Działania. Spis treści Strona główna 24

3. UZASADNIENIE TEMATU WIODĄCEGO I CELÓW STRATEGICZNYCH Wszystkie prace związane z powyższymi przesądzeniami wykonywane przez grupy robocze LGD toczyły się z zastosowaniem najnowszych metodologii takich jak „ryba japońska” Ishikawy, hierarchizacja metodą wskazań, czy też „śnieżna kula”. Wielokrotnie z interesującymi skutkami używano techniki „burzy mózgów” między innymi zwłaszcza przy poszukiwaniach sposobów na wykorzystanie silnych stron, atutów lokalnych umiejscowionych w lokalnych zasobach naturalnych, historycznych i kulturowych. Prace przebiegały w atmosferze dużego wysiłku intelektualnego i osobistego zaangażowania wszystkich bez wyjątku uczestników tych prac. Jak wspomniano wyżej na podstawie wnikliwego poszukiwania przyczyn poszczególnych problemów oraz ich analizy dokonanej przez grupy robocze sformułowano zestaw najważniejszych celów strategicznych. Analizując przyczyny problemów, patrząc na wizję Obszaru formułowano propozycje celów strategicznych odnoszący się do rozwiązywania danego problemu. Grupy robocze najpierw hierarchizowały problemy, którymi się zajmowały, następnie za pomocą narzędzia „ryba japońska” Ishikawy prowadziły analizy przyczyn problemów. Przyczyny te również zostały przez grupy robocze hierarchizowane i w ten sposób wyłoniła się ich podstawowa grupa. Jak już wspomniano cele strategiczne formułowano na podstawie wizji tematów wiodących oraz kierując się koniecznością usunięcia przyczyn zidentyfikowanych problemów na Obszarze ZSROW. Spis treści Strona główna 25

4. PARTNERSTWO Partnerstwo w LEADERZE to istnienie porozumienia dla rozwiązywania problemów lokalnych społeczności wsi. Partnerstwo w projekcie Leader w Dwikozach i pozostałych gminach Obszaru rozumiano też jako współpracę między podmiotami publicznymi i prywatnymi na zasadzie równości. Partnerstwo powstało po to, aby: Łączyć i koordynować wysiłki różnych podmiotów dla osiągania lepszych rezultatów rozwoju Obszaru, Można było brać pod uwagę opinie jak największej liczby mieszkańców Obszaru, Uniknąć konfliktów interesów, Planować działania w dłuższej perspektywie czasowej, Koordynować rozwój Obszaru. W tym właśnie celu organizacje, instytucje, ludzie zawiązali na Obszarze Lokalnej Grupy Działania współpracę i tworzą lokalne partnerstwo. Wspólne działanie jest niezbędne, aby zdobywać fundusze na realizację projektów. Zaangażowanie się przede wszystkim osób prywatnych w lokalny rozwój już spowodowało powstawanie więzi i chęci do działania. Powstawać zaczął kapitał społeczny. Dlatego też do debaty na temat rozwoju Obszaru włączono jak największą liczbę mieszkańców, którzy do tej pory mieli mały udział w zaangażowaniu się w dyskusje oraz podejmowanie decyzji. Partnerstwo lokalne pomyślano jako źródło dialogu stanowiącego podstawę podejmowania zdrowych procesów decyzyjnych. Poprzez zbiorowe działanie przy tworzeniu Zintegrowanej Strategii partnerstwo zbudowało poczucie wspólnoty i dzięki temu uległa wzmocnieniu lokalna tożsamość. Spis treści Strona główna 26

4. PARTNERSTWO Prawdziwy dialog rozpoczął się z chwilą rozpoczęcia pracy nad wspólnym działaniem w budowie Diagnozy stanu Obszaru i rozwijał się w miarę dalszych prac. Wzięli w nim udział zwykli obywatele, wiele organizacji pozarządowych, przedstawiciele ze wszystkich samorządów lokalnych, środowiska przedsiębiorców, zwłaszcza rolników i przetwórców rolnych. Tak więc ZSROW w Dwikozach i pozostałych gminach Obszaru powstaje metodą partycypacyjną. Powstała w ten sposób Zintegrowana Strategia jest naprawdę zintegrowana i tworzy wartość dodaną, jaką jest umocnienie wspólnoty oraz budowanie poczucia podmiotowości wśród mieszkańców. Dlatego przedstawione poniżej wspólne cele strategiczne, są naprawdę wspólne. Stowarzyszenia i osoby zaangażowane w działania LGD Stowarzyszenie EKOSAN (Dwikozy) Kinga Marzec, Marian Orawiec Biblioteka w Zawichoście H. Jakubczak Urząd miasta i gminy Zawichost – Wojciech Próchnicki Gopsodarstwo rolne (Pawłów) Grażyna Borkowska Urząd gminy Wilczyce Maria Kropkoniok-Kusik Rada miasta i gminy Koprzywnica Sulicha Agata, Abramczyk Anna Towarzystwo Przyjaciół Klimontowa Ryszard Bień, Ewa Borycka właściciel stacji dostarczającej gaz na terenie gminy i domu weselnego – Ryszard Bień Urząd Gminy Klimontów – Sylwia Burczyńska Spis treści Strona główna 27

4. PARTNERSTWO Samorząd sołectwa w gminie Dwikozy – Marian Orawiec Bank Spółdzielczy Kielce o/Dwikozy – Alfreda Krakowska Radny gminy Koprzywnica _ Marek Kubicki Stowarzyszenie Rozwoju Wsi Niedźwice (Koprzywnica) Radny gminy Klimontów – Mirosław Szeląg Radny gminy Obrazów – Krzysztof Malec (Żurawnica), Marek Ziemnicki (Chwałki), Bożena Łukaszek (Chwałki) Właściciel firmy Diagnostyka i Transport Jan Maziarz (Chwałki) Biblioteka gminna w Wilczycach Justyna Dębowska Radny gminy Łoniów Wiesław Kubicki (Sulisławice) Świętokrzyska izba Rolnicza Wiesław Kubicki, Ewa Borycka Urząd Gminy Obrazów – Michał Marzec, Adrian Jędral Urząd gminy Łoniów – Dorota Szubstorska Sołectwa – Anna Szwajdas Koło Gospodyń Wiejskich Urząd gminy Samborzec – Agnieszka Skrzypczak Osoby prywatne: Ciach Artur, Paweł Cukierski, Justyna Dziuba, Teresa Wójcikowska, Marzena Szatan, Teresa Lipiec Spis treści Strona główna 28

5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Cele strategiczne ujęte zostały dla większej przejrzystości w „Karty celu strategicznego”: Kod: C 01 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 01 Wersja: 1 Cel: STWORZENIE OFERTY EDUKACYJNO-INFORMACYJNEJ DLA POWSTAWANIA ALTERNATYWNYCH FORM GOSPODAROWANIA NA OBSZARACH WIEJSKICH Wprowadzono: 2006 Aktualizowano: Fragment wizji: Sandomierszczyzna - kraina szczęśliwych, życzliwych i aktywnych ludzi, dumnych ze swojej małej ojczyzny, odwiedzanej i podziwianej przez innych. Oferuje „wyśmienity produkt ziemi sandomierskiej”, odpoczynek i atrakcje turystyczne… KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu C 0101 MIESZKAŃCY CHCĄ KORZYSTAĆ Z OFERTY EDUKACYJNO-INFORMACYJNEJ. Opracowanie i wdrożenie systemu bezpłatnych kwartalnych szkoleń na aktualne tematy dla mieszkańców w każdej z gmin Obszaru. Wykorzystanie szkoleń wyrażone rosnącą liczbą uczestników. (corocznie więcej o 15 %) Spis treści Strona główna 29

CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 01
III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH C 0102 MIESZKAŃCY MAJĄ ŚWIADOMOŚCI KORZYŚCI ZE ZMIAN W GOSPODAROWANIU ALTERNATYWNYM. Opracowanie i wdrożenie modelu wymiany informacji i konsultacji o korzyściach z nowych form gospodarowania w terminie do 2007 roku. Wzrost nowo zarejestrowanych działalności gospodarczych o 10 % rocznie. C 0103 MIESZKAŃCY MAJĄ STAŁĄ POMOC PRAWNĄ PRZY REALIZACJI KONCEPCJI ALTERNATYWNEGO GOSPODAROWANIA. Wprowadzenie bezpłatnych konsultacji prawych dla mieszkańców raz w miesiącu. Liczba korzystających z konsultacji rośnie o 10 % rocznie. NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY: …………………………………………………………………………………………… OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: ………………………….……………………….……………………………………..… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 01 Silne strony: Istnienie walorów turystycznych i kulturowych, zabytki i szlaki turystyczne oraz tradycje Aktywność społeczna Szanse: Duże walory przyrodnicze, długa historia i liczne zabytki, bliskość Sandomierza Dostępność funduszy unijnych Tworzenie grup producenckich, nowe technologie Rozwój przemysłu przetwórczego Spis treści Strona główna 30

Wybrane zadania realizacyjne dla celu strategicznego C 01:
III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Wybrane zadania realizacyjne dla celu strategicznego C 01: STWORZENIE OFERTY EDUKACYJNO-INFORMACYJNEJ DLA POWSTAWANIA ALTERNATYWNYCH FORM GOSPODAROWANIA NA OBSZARACH WIEJSKICH Powstanie centrum szkoleniowego, Naukowa diagnoza potrzeb i możliwości w zakresie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich, Poletka doświadczalne przy szkołach, Sieciowanie – wymiana doświadczeń, Puste obiekty przekształcić na obiekty usługowo-produkcyjne. Spis treści Strona główna 31

5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Kod: C 02 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 02 Wersja Cel: TWORZENIE LOBBY NA RZECZ ZRZESZANIA SIĘ ZAINTERESOWANYCH WYPROMOWANIEM PRODUKTU LOKALNEGO Wprowadzono: 2006 Aktualizowano: Fragment wizji: Sandomierszczyzna… oferuje „wyśmienity produkt ziemi sandomierskiej”… KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu C 0201 WYPRACOWANE SĄ NAZWY I MARKI LOKALNYCH PRODUKTÓW. Liczba uczestników zebrań organizowanych dla tworzenia lokalnych marek produktów. Liczba produktów pod wspólną sandomierską marką z logo i hasłem reklamowym. Spis treści Strona główna 32

III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH C 0202 NASZE MARKI SĄ OBECNE NA WŁASNYCH WYSTAWACH ORGANIZOWANYCH POZA GRANICAMI KRAJU Liczba targów międzynarodowych, na których byli przedstawiciele sandomierskiego lobby. Liczba metrów kwadratowych powierzchni wystawienniczej lobby sandomierskiego na imprezach międzynarodowych. C 0203 DBAMY O REGULARNE KONTAKTY Z PRZEDSTAWICIELAMI PARLAMENTARZYSTÓW I SFER BIZNESOWYCH. Liczba spotkań oficjalnych z parlamentarzystami rosnąca o 10 % rocznie. Roczna liczba spotkań z przedstawicielami władz krajowych organizacji biznesowych rosnąca o 10 procent. NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY: …………………………………………………………………………………………… OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: ………………………….……………………….……………………………………..… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 02 Silne strony: Rozwinięta produkcja sadownicza i warzywnicza ze względu na specyficzne warunki przyrodnicze Silne rolnictwo Aktywność społeczna Szanse: Dostępność funduszy unijnych Tworzenie grup producenckich, nowe technologie Rozwój przemysłu przetwórczego Spis treści Strona główna 33

5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCHĘ Wybrane zadania realizacyjne dla celu strategicznego C 02: TWORZENIE LOBBY NA RZECZ ZRZESZANIA SIĘ ZAINTERESOWANYCH WYPROMOWANIEM PRODUKTU LOKALNEGO Platforma internetowa LGD, Wspólne szkolenia dla różnych grup producentów, Sieć e-learning, Lokalna książka produktów regionalnych, Utworzenie centrum edukacyjno-informacyjnego, Spotkania lokalne z przedstawicielami światowych sieci hurtowych (spotkania integrująco-inicjujące). Spis treści Strona główna 34

5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Kod: C 03 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 03 Wersja: 1 Cel: KREOWANIE I WSPIERANIE LOKALNYCH LIDERÓW Wprowadzono: 2006 Aktualizowano: Fragment wizji: Sandomierszczyzna... kraina aktywnych ludzi, dumnych ze swojej małej ojczyzny... KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu C 0301 ŚRODOWISKA ORAZ GRUPY O WSPÓLNYM CELU SĄ ROZPOZNANIE, A ICH POTRZEBY ZIDENTYFIKOWANE. Zrealizowanie, co najmniej 3 nowych inicjatyw w dziedzinie spotkań zrzeszających ludzi o wspólnych interesach do końca 2006 roku. Powstanie co najmniej jednego nowego stowarzyszenia lub fundacji rocznie na terenie każdej z gmin Obszaru. Spis treści Strona główna 35

III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH C 0302 CAŁA SPOŁECZNOŚĆ OBSZARU ROZUMIE KONIECZNOŚĆ I CELOWOŚĆ WSPIERANIA LOKALNYCH LIDERÓW. Rosnąca liczba różnych zebrań na obszarze sołectw i gmin. Rosnąca liczba uczestników zebrań na obszarach sołectw i gmin. C 0303 WSZYSCY LIDERZY MAJA STAŁY DOSTĘP DO INFORMACJI. Liczba szkoleń dla liderów środowisk na temat przywództwa i roli przywódcy. Strona internetowa „Sandomierski lider” NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY: …………………………………………………………………………………………… OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: ………………………….……………………….……………………………………..… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 03 Silne strony: Duża oferta imprez kulturalnych i rozrywkowych kultywujących tradycje oraz sport Aktywność społeczna Szanse: Dostępność funduszy unijnych Tworzenie grup producenckich Spis treści Strona główna 36

KREOWANIE I WSPIERANIE LOKALNYCH LIDERÓW
III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Wybrane zadania realizacyjne dla celu strategicznego C 03: KREOWANIE I WSPIERANIE LOKALNYCH LIDERÓW Spotkania LGD z osobistościami z Obszaru w obecności mieszkańców, Promowanie na spotkaniach wzorów przywództwa ze wskazówkami do praktycznego działania Wykorzystanie środków masowego przekazu do promocji lokalnych liderów Program współpracy i wspólnych przedsięwzięć LGD ze środowiskami i organizacjami, Powołanie w placówkach oświatowych „Szkół liderów”. Spis treści Strona główna 37

5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Kod: C 04 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 04 Wersja: 1 Cel: TWORZENIE WŚRÓD MIESZKAŃCÓW, ORGANIZACJI I INSTYTUCJI PUBLICZNYCH ŚWIADOMOŚCI KORZYŚCI PŁYNĄCYCH Z ROZWOJU TURYSTYKI W SZCZEGÓLNOŚCI AGROTURYSTYKI Wprowadzono: 2006 Aktualizowano: Fragment wizji: Sandomierszczyzna – oferuje „wyśmienity produkt ziemi sandomierskiej”, odpoczynek i atrakcje turystyczne eksponujące zabytki oraz ekologiczność i piękno regionu... Pobyt turystów uatrakcyjniany jest przez lokalne imprezy, na które bilety są rozchwytywane już rok wcześniej. KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu C 0401 BUDOWA POCZUCIA ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA ROZWÓJ REGIONU WŚRÓD MIESZKAŃCÓW. Coroczny konkurs: „Co robiłam/zrobiłem dla Sandomierszczyzny”. Rosnąca liczba uczestników konkursu corocznie o 15 procent. Spis treści Strona główna 38

III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH C 0402 ZRZESZANIE SIĘ GOSPODARSTW AGROTURYSTYCZNYCH (UDZIAŁ W TARGACH, UTWORZENIE OFERTY). Rosnąca liczba członków stowarzyszonych w lokalnych organizacjach agroturystycznych. NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY: …………………………………………………………………………………………… OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: ………………………….……………………….……………………………………..… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 04 Silne strony: Istnienie walorów turystycznych i kulturowych, zabytki i szlaki turystyczne oraz tradycje Duża oferta imprez kulturalnych i rozrywkowych kultywujących tradycje oraz sport Aktywność społeczna Szanse: Duże walory przyrodnicze, długa historia i liczne zabytki, bliskość Sandomierza Dostępność funduszy unijnych Spis treści Strona główna 39

Wybrane zadania realizacyjne dla celu strategicznego C 04:
III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Wybrane zadania realizacyjne dla celu strategicznego C 04: TWORZENIE WŚRÓD MIESZKAŃCÓW, ORGANIZACJI I INSTYTUCJI PUBLICZNYCH ŚWIADOMOŚCI KORZYŚCI PŁYNĄCYCH Z ROZWOJU TURYSTYKI W SZCZEGÓLNOŚCI AGROTURYSTYKI Realizacja Programu „Wisła i jej sandomierskie dorzecze”, Lekcja przyrody na statku, Pozyskanie serwera, studio dla prezentacji edukacyjnych i promocyjnych, RTV, gazeta, sieć internetowa), Archeoturystyka. Współpraca z archeologami w zakresie umożliwienia turystom udziału w pracach badawczych, Rekonstrukcje budowli pogańskich (Podgórze, Złota itd.), Współpraca ze Stowarzyszeniem Hellas et Roma w zakresie organizacji jarmarków, pokazów, imprez plenerowych, Szkolenia rolników na terenie gmin na temat korzyści płynących z agroturystyki, Tworzenie i publikowanie dokumentacji lokalnej (teksty, zdjęcia, filmy), Centra multimedialne poświęcone turystyce, Nauka „małego biznesu” czyli jak prowadzić gospodarstwo turystyczne, Szkoły rękodzieła artystycznego, Pomoc w zakładaniu stowarzyszeń agroturystycznych, Pomoc dla młodzieży w odnajdywaniu lokalnych ciekawych, magicznych miejsc i legend. Spis treści Strona główna 40

5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Kod: C 05 KARTA CELU STRATEGICZNEGO C 05 Wersja: 1 Cel: ZAPEWNIENIE WSPÓŁDZIAŁANIA POMIĘDZY ADMINISTRACJA LOKALNĄ, A STOWARZYSZENIAMI I PRZEDSIĘBIORCAMI Wprowadzono: 2006 Aktualizowano: Fragment wizji: Sandomierszczyzna – kraina życzliwych i aktywnych ludzi, dumnych ze swojej małej ojczyzny, regionu silnego jednością mieszkańców. KARTA CELÓW OPERACYJNYCH Cel operacyjny Miary postępu C 0501 Budowa wzajemnego zaufania pomiędzy administracją lokalną, a stowarzyszeniami i przedsiębiorcami. Liczba wspólnych projektów. Liczba spotkań rocznie rosnąca systematycznie. Spis treści Strona główna 41

III. CELE STRATEGICZNE ORAZ PLANOWANY BUDŻET 5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH C 0502 Utworzenie wieloletniego planu współdziałania w ramach „Złotego Trójkąta”. Plan gotowy w terminie do końca 2006 wraz z systemem monitoringu jego wdrożenia. C 0503 Szerokopasmowy Internet zainstalowany na Obszarze w formule Partnerstwa Publiczno – Prywatnego. Liczba osób i podmiotów prawnych z trzech sektorów przyłączonych do sieci. NAZWA ZESPOŁU W LGD ODPOWIEDZIALNEGO ZA CEL STRATEGICZNY: …………………………………………………………………………………………… OSOBA KOORDYNUJĄCA PRACE NAD CELEM STRATEGICZNYM: ………………………….……………………….……………………………………..… CZYNNIKI ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ CELU C 05 Silne strony: Aktywność społeczna Szanse: Dostępność funduszy unijnych Tworzenie grup producenckich, nowe technologie Spis treści Strona główna 42

5. KARTY CELÓW STRATEGICZNYCH I OPERACYJNYCH Wybrane zadania realizacyjne dla celu strategicznego C 05: ZAPEWNIENIE WSPÓŁDZIAŁANIA POMIĘDZY ADMINISTRACJA LOKALNĄ, A STOWARZYSZENIAMI I PRZEDSIĘBIORCAMI Sporządzenie rejestru stowarzyszeń i przedsiębiorczości na terenie obszaru sandomierskiego, Ustalenie stałego miejsca i terminu cyklicznych spotkań trzech sektorów, Zaplanowanie wspólnych przedsięwzięć w ramach „Złotego Trójkąta”. Spis treści Strona główna 43

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Filozofia finansowania zadań realizacyjnych niniejszej strategii musi wychodzić z dwóch przesłanek: Im szersze społeczne, lokalne poparcie dla projektu, tym większa szansa na znalezienie licznych, dodatkowych źródeł współfinansowania, Liczy się pomysł, na dobry pomysł pieniądze znajdują się same. Praca nad strategią przyniosła Lokalnej Grupie Działania taką ilość pomysłów na zadania realizacyjne, iż problem sprowadza się do wyboru tych, których szanse finansowania zewnętrznego są największe. Ciężar przesuwa się także z problemu poszukiwań dobrych zadań realizacyjnych w stronę dobrego przygotowania poszczególnych projektów. Pomóc można tylko przygotowanym do pomocy. Jak wynika z badania „Programu Inicjatyw Lokalnych Phare” lokalny sukces finansowy wspólnoty skupionej wokół instytucji lub społecznej inicjatywy takiej jak LEADER zależy od kilku czynników. Należą do nich: 1. Instytucje lokalne w tym: Wspierania przedsiębiorczości, Organizacje pozarządowe. Lider lokalny, Wąska grupa aktywnych i kompetentnych ludzi wokół lidera, Elita lokalna z udziałem miejscowych przedsiębiorców, Skłonność liderów do współpracy międzygminnej szczególnie z sąsiadami. Spis treści Strona główna 44

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Ponadto według Phare istnieje przewaga znaczenia czynników endogennych (wewnętrznych) nad egzogennymi (zewnętrznymi). Oznacza to po prostu, że jeśli nie ma potencjału własnego wspólnoty nawet znaczna interwencja finansowa go nie stworzy. Skierowanie poważnych środków na rzecz nieprzygotowanych, prowadzi tylko do marnotrawstwa. Fundamentalne znaczenie dla sukcesu Zintegrowanej Strategii Obszaru będzie miała umiejętność pozyskiwania dodatkowych - poza funduszami z programu LEADER - zewnętrznych środków finansowych dla zadań realizacyjnych strategii. Zależy ona w coraz większym stopniu od podołania morzu informacji o wymogach, jakie stawiają instytucje współfinansujące. Głównie chodzi o informację: Prawną, Techniczną - standardy, wskaźniki, technologie, O zadaniach i strukturach instytucji dotującej, Finansową, Rozliczeniową. Spis treści Strona główna 45

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Każde działanie LGD nakierowane na pozyskiwanie środków zewnętrznych musi opierać się na zinstytucjonalizowanej strukturze organizacyjnej. Niezbędne jest więc w strukturach LGD stanowisko, zajmujące się wyłącznie pozyskiwaniem środków zewnętrznych. Zadania na tym stanowisku to głównie: Koordynowanie harmonogramów projektów, Koordynacja aktywności w poszukiwaniu środków, Śledzenie zmian w prawie, Sporządzanie aplikacji do grantów, Szukanie specjalizacji w miękkich projektach. Szukanie partnerów: Podmiotów prywatnych, Innych wspólnot – powiat, region, sąsiednie LGD, Uniwersytetów, Innych partnerów unijnych. Tworzenie sieci informacyjnych własnych, bycie w sieciach krajowych i zagranicznych, Spis treści Strona główna 46

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Działania w sprawie poszukiwania dodatkowych źródeł finansowania powinny zawierać w sobie: Przygotowanie co roku budżetów dla projektów, Planowanie podziału zadań w projekcie, Planowanie wydatków na podróże i na ekspertyzy do projektów, Przygotowane merytoryczne i finansowe do kontaktów zewnętrznych. Spis treści Strona główna 47

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Lp Zadanie Termin Odpowiedzialny Partnerzy Koszt Źródła finansowania Leader Inne 1 Powstanie centrum szkoleniowego, Obiekt 2 Naukowa diagnoza potrzeb i możliwości w zakresie alternatywnych form gospodarowania na obszarach wiejskich, 25 000 3 Poletka doświadczalne przy szkołach, Corocznie 5 000 4 Sieciowanie – wymiana doświadczeń, 3 000 5 Puste obiekty przekształcić na obiekty usługowo-produkcyjne. 1 projekt 6 Platforma internetowa LGD, 7 Wspólne szkolenia dla różnych grup producentów, 8 000 8 Sieć e- learning, 10 000 Spis treści Strona główna 48

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Lp Zadanie Termin Odpowiedzialny Partnerzy Koszt Źródła finansowania Leader Inne 9 Lokalna książka produktów regionalnych, Corocznie 5 000 10 Utworzenie centrum edukacyjno – informacyjnego, Obiekt 90 000 11 Spotkania lokalne z przedstawicielami światowych sieci hurtowych (spotkania integrująco – inicjujące). 500 12 Spotkania LGD z osobistościami z Obszaru w obecności mieszkańców, 13 Promowanie na spotkaniach wzorów przywództwa ze wskazówkami do praktycznego działania 14 Wykorzystanie środków masowego przekazu do promocji lokalnych liderów 1 000 Spis treści Strona główna 49

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Lp Zadanie Termin Odpowiedzialny Partnerzy Koszt Źródła finansowania Leader Inne 15 Program współpracy i wspólnych przedsięwzięć LGD ze środowiskami i organizacjami, Corocznie 3 000 16 Powołanie w placówkach oświatowych “Szkół liderów”. 12 000 17 Realizacja Programu “Wisła i jej sandomierskie dorzecze”, 60 000 18 Lekcja przyrody na statku, 1 lekcja 300 19 Pozyskanie serwera, studio dla prezentacji edukacyjnych i promocyjnych, RTV, gazeta, sieć internetowa), 50 000 20 Archeoturystyka. Współpraca z archeologami w zakresie umożliwienia turystom udziału w pracach badawczych, 5 000 21 Rekonstrukcje budowli pogańskich (Podgórze, Złota itd.), Spis treści Strona główna 50

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Lp Zadanie Termin Odpowiedzialny Partnerzy Koszt Źródła finansowania Leader Inne 22 Współpraca ze Stowarzyszeniem Hellas et Roma w zakresie organizacji jarmarków, pokazów, imprez plenerowych, Corocznie 15 000 23 Szkolenia rolników na terenie gmin na temat korzyści płynących z agroturystyki, 3 000 24 Tworzenie i publikowanie dokumentacji lokalnej (teksty, zdjęcia, filmy), 1 500 25 Centra multimedialne poświęcone turystyce, Adaptacja 60 000 26 Nauka “małego biznesu” czyli jak prowadzić gospodarstwo turystyczne, 5 000 27 Szkoły rękodzieła artystycznego, Spis treści Strona główna 51

6. SPOSÓB FINANSOWANIA ZSROW Lp Zadanie Termin Odpowiedzialny Partnerzy Koszt Źródła finansowania Leader Inne 28 Pomoc w zakładaniu stowarzyszeń agroturystycznych. 3 000 29 Pomoc dla młodzieży w odnajdywaniu lokalnych ciekawych, magicznych miejsc i legend. Corocznie 2 000 30 Sporządzenie rejestru stowarzyszeń i przedsiębiorczości na terenie obszaru sandomierskiego, 31 Ustalenie stałego miejsca i terminu cyklicznych spotkań trzech sektorów, 32 Zaplanowanie wspólnych przedsięwzięć w ramach “Złotego Trójkąta”. 10 000 Spis treści Strona główna 52

IV. WPŁYW REALIZACJI STRATEGII NA ROZWÓJ REGIONU
Zachowanie spójności planów strategicznych różnego poziomu (krajowych, regionalnych i lokalnych) jest niezbędne do harmonijnego rozwoju. Koherentność konceptów pozwala na unikanie różnego rodzaju konfliktów przestrzennych oraz na wzmocnienie pozytywnego oddziaływania realizowanych inwestycji. Dobry plan poziomu lokalnego wpisuje się w ramy określone planami wyższego szczebla, wnosząc jednocześnie własne wartości, wynikające bezpośrednio z zasobów lokalnych, których wykorzystanie powinno stać się jednym z priorytetów planowania. Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszaru gmin Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost jest całkowicie spójna ze Strategią Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego do roku Cele strategiczne ZSROW znakomicie wpisują się we wszystkie trzy priorytety rozwojowe (Konkurencyjność, Spójność, Dostępność), a także są zgodne z wybranymi celami strategicznymi: Cel 01 STWORZENIE OFERTY EDUKACYJNO-INFORMACYJNEJ DLA POWSTAWANIA ALTERNATYWNYCH FORM GOSPODAROWANIA NA OBSZARACH WIEJSKICH Zgodność ze strategicznymi celami regionalnymi Strategia Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego: Cel 1: Rozwój zasobów ludzkich i bezpieczeństwo społeczne (zwłaszcza zadanie priorytetowe 2: Przeciwdziałanie bezrobociu, łagodzenie jego skutków i aktywizacja zawodowa bezrobotnych) Cel 4: Aktywizacja rolnictwa i wielofunkcyjny rozwój obszarów wiejskich (a zwłaszcza zadanie priorytetowe 1: Wielofunkcyjnego rozwoju obszarów wiejskich umożliwiającego przechodzenie ludności wiejskiej do zawodów pozarolniczych (obejmujące zarówno wsparcie rozbudowy infrastruktury technicznej i społecznej na wsi, tworzenie nowych miejsc pracy poza rolnictwem oraz poprawę kwalifikacji zawodowych mieszkańców wsi). Spis treści Strona główna 53

IV. WPŁYW REALIZACJI STRATEGII NA ROZWÓJ REGIONU Cel 02 TWORZENIE LOBBY NA RZECZ ZRZESZANIA SIĘ ZAINTERESOWANYCH WYPROMOWANIEM PRODUKTU LOKALNEGO Zgodność ze strategicznymi celami regionalnymi Strategia Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego: Cel 2: Ochrona i racjonalne wykorzystanie zasobów przyrody i dóbr kultury (szczególnie zadanie priorytetowe 2 Ochrona dziedzictwa kulturowego. Tworzenie warunków rozwoju kultury, turystyki, sportu i rekreacji). Cel 4.:Aktywizacja rolnictwa i wielofunkcyjny rozwój obszarów wiejskich (a zwłaszcza zadanie priorytetowe 2: Rozwoju i modernizacji produkcji rolnej i przetwórstwa rolno-spożywczego). Cel 03 KREOWANIE I WSPIERANIE LOKALNYCH LIDERÓW Zgodność ze strategicznymi celami regionalnymi Strategia Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego: Cel 1: Rozwój zasobów ludzkich i bezpieczeństwo społeczne Cel 4: Aktywizacja rolnictwa i wielofunkcyjny rozwój obszarów wiejskich Spis treści Strona główna 54

IV. WPŁYW REALIZACJI STRATEGII NA ROZWÓJ REGIONU
Cel 04 TWORZENIE WŚRÓD MIESZKAŃCÓW, ORGANIZACJI I INSTYTUCJI PUBLICZNYCH ŚWIADOMOŚCI KORZYŚCI PŁYNĄCYCH Z ROZWOJU TURYSTYKI W SZCZEGÓLNOŚCI AGROTURYSTYKI Zgodność ze strategicznymi celami regionalnymi Strategia Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego: Cel 2: Ochrona i racjonalne wykorzystanie zasobów przyrody i dóbr kultury (szczególnie zadanie priorytetowe 2 Ochrona dziedzictwa kulturowego. Tworzenie warunków rozwoju kultury, turystyki, sportu i rekreacji). Cel 4: Aktywizacja rolnictwa i wielofunkcyjny rozwój obszarów wiejskich (a zwłaszcza zadanie priorytetowe 1: Wielofunkcyjnego rozwoju obszarów wiejskich umożliwiającego przechodzenie ludności wiejskiej do zawodów pozarolniczych (obejmujące zarówno wsparcie rozbudowy infrastruktury technicznej i społecznej na wsi, tworzenie nowych miejsc pracy poza rolnictwem oraz popraw« kwalifikacji zawodowych mieszkańców wsi). Cel 05 ZAPEWNIENIE WSPÓŁDZIAŁANIA POMIĘDZY ADMINISTRACJA LOKALNĄ, A STOWARZYSZENIAMI I PRZEDSIĘBIORCAMI Strategia Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego: Cel 1: Rozwój zasobów ludzkich i bezpieczeństwo społeczne (zwłaszcza priorytetowe zadanie numer 3: Zapewnienie wysokiej jakości usług publicznych). Cel 4: Aktywizacja rolnictwa i wielofunkcyjny rozwój obszarów wiejskich Spis treści Strona główna 55

V. POWIĄZANIA ZSROW ZE STRATEGIĄ NPR NA LATA 2004-2006
Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszaru gmin Dwikozy, Łoniów, Klimontów, Koprzywnica, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost jest w pełni spójna z celami Narodowego Planu Rozwoju na lata Odnośny cel strategiczny NPR jest wymieniony poniżej: Rozwój przedsiębiorczości, zdolnej do długofalowego, harmonijnego rozwoju, zapewniającej wzrost, Realizacja celu strategicznego odbywać się ma między innymi poprzez: Wspomaganie osiągnięcia i utrzymania w dłuższym okresie wysokiego wzrostu PKB, Zwiększanie poziomu zatrudnienia i wykształcenia, Wspomaganie udziału w procesach rozwojowych i modernizacyjnych wszystkich regionów i grup społecznych w Polsce. Cele strategiczne ZSROW są ściśle spójne z tymi zamierzeniami w szczególności spójne są z konkretnymi osiami rozwoju zawartymi w NPR. Związek ten jest przedstawiono w tabelach poniżej. Cel 01 STWORZENIE OFERTY EDUKACYJNO-INFORMACYJNEJ DLA POWSTAWANIA ALTERNATYWNYCH FORM GOSPODAROWANIA NA OBSZARACH WIEJSKICH Zgodność ze strategicznymi celami narodowymi Narodowy Plan Rozwoju : Oś rozwoju: Rozwój zasobów ludzkich i zatrudnienia. Oś rozwoju: Wzmocnienie potencjału rozwojowego regionów i przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów. Spis treści Strona główna 56

V. POWIĄZANIA ZSROW ZE STRATEGIĄ NPR NA LATA Cel 02 TWORZENIE LOBBY NA RZECZ ZRZESZANIA SIĘ ZAINTERESOWANYCH WYPROMOWANIEM PRODUKTU LOKALNEGO Zgodność ze strategicznymi celami narodowymi Narodowy Plan Rozwoju : Oś rozwoju: Rozwój zasobów ludzkich i zatrudnienia. Oś rozwoju: Wzmocnienie potencjału rozwojowego regionów i przeciwdziałanie marginalizacji niektórych obszarów. Cel 03 KREOWANIE I WSPIERANIE LOKALNYCH LIDERÓW Cel 04 TWORZENIE WŚRÓD MIESZKAŃCÓW, ORGANIZACJI I INSTYTUCJI PUBLICZNYCH ŚWIADOMOŚCI KORZYŚCI PŁYNĄCYCH Z ROZWOJU TURYSTYKI W SZCZEGÓLNOŚCI AGROTURYSTYKI Oś rozwoju: Tworzenie warunków dla zwiększania poziomu inwestycji, promowanie zrównoważonego rozwoju i spójności przestrzennej. Oś rozwoju: Wspieranie konkurencyjności przedsiębiorstw. Cel 05 ZAPEWNIENIE WSPÓŁDZIAŁANIA POMIĘDZY ADMINISTRACJA LOKALNĄ, A STOWARZYSZENIAMI I PRZEDSIĘBIORCAMI Spis treści Strona główna 57

VI. PROMOCJA I INFORMOWANIE O PROJEKCIE I ZSROW
Promocja ma wspierać cele strategiczne, ale jednocześnie czerpie z dokumentu strategii. Sprzężenie działań promocyjnych z dobrze opracowaną strategią jest kluczem do sukcesu tak działań promocyjnych jak i samej strategii Promocja Obszaru to głównie informowanie adresatów promocji o jego walorach turystycznych, rekreacyjnych czy wypoczynkowych. Jako efektu, promujący oczekuje, że przyciągnie jak największą liczbę turystów, pokaże zabytki i inne obiekty historyczne, zachęci gości do uczestnictwa w odbywających się imprezach, koncertach, festiwalach, pokazach. Zarówno informacja jak i uczestnictwo mają na celu budowanie określonego wizerunku obszaru. Polega ono na podkreślaniu tych szczególnych cech naszego obszaru, które najbardziej w nim dominują i go wyróżniają. Wykreowanie wizerunku regionu czy obszaru oznacza wytworzenie w obserwatorze związków emocjonalnych z tym podmiotem. Wszyscy mamy związek emocjonalny z Tatrami czy Mazurami. Pozytywny wizerunek stwarza zaufanie. Prowokuje do wizyty. Tubylcom pozwala być dumnym z bycia mieszkańcami obszaru, wpływa na identyfikowanie się z miejscem zamieszkania. W wyniku tego mieszkańcy stają rzecznikami swojego otoczenia w kontaktach z gośćmi, co podbija efekt promocji. Promocja obszaru nie jest jednak zadaniem łatwym. Wydawanie katalogów niewiele przyniesie. Katalogi wydają wszyscy. Wyróżni się ten, kto sięgnie po unikalne metody promocji. Muszą być one zakotwiczone w specyficznej, lokalnej ofercie naszego regionu czy miejscowości. Nadto promocja musi być prowadzona w sposób profesjonalny. Oznacza wiele starannie zestawionych, powiązanych i właściwie ulokowanych w czasie przedsięwzięć. Spis treści Strona główna 58

Na tym tle pierwszym krokiem do skutecznej promocji jest ustalenie, co nas wyróżnia jako Obszar. Nie jest to trudne biorąc pod uwagę, że dysponujemy wypracowaną analizą SWOT, która nasze odmienności jasno definiuje i porządkuje. Należy wnikliwie przemyśleć przydatność tych odmienności do celów marketingu i promocji oraz opracować plan tych działań. Wcześniej jednak konieczne jest określenie ich adresatów. Odbiorcami i podmiotami naszego planu marketingowego są krajowe i zagraniczne biura turystyczne, indywidualni turyści, sportowcy, wczasowicze, kuracjusze, młodzież, zwłaszcza akademicka, szkoły, kluby sportowe itd. Biorąc pod uwagę, że jednym z celów strategicznych naszej Zintegrowanej Strategii jest rozwój przedsiębiorczości i alternatywnych działalności gospodarczych na obszarach wiejskich odbiorcami naszej działalności promocyjno – marketingowej będą także krajowi i zagraniczni prywatni inwestorzy, agendy rządowe, izby gospodarcze, banki, fundusze inwestycyjne, przedsiębiorstwa. Następnie konieczne jest opracowanie właściwego przekazu promocyjnego oraz wybór odpowiednich narzędzi tego przekazu. Znajomość celów – a wynika ona ze Strategii Rozwoju Obszaru – znacznie ułatwia nam ten dobór. Pamiętajmy jednak przy tym, że najpopularniejsze narzędzia: foldery, broszury, prezentacje na CD - romach, udziały w imprezach targowych itp. są już zużyte i mają malejącą skuteczność. Lepiej sprawdzają się pomysłowe doroczne imprezy masowe jak festyny, festiwale folklorystyczne, przeglądy kabaretowe, rajdy turystyczne, imprezy sportowe, na których frekwencja rośnie zazwyczaj z roku na rok. Właściwie nagłośnione podnoszą prestiż organizatorów i regionu. Spis treści Strona główna 59

Podstawą pozostaje jednak zawsze precyzyjna, wielowątkowa informacja na stronach internetowych z niezliczonymi linkami do ludzi, organizacji, instytucji i atrakcji na obszarze. By była ona rozpoznawalna nie wolno zapomnieć o wizerunku Obszaru – logo, kolorystyce, charakterystycznych akcentach na przykład w formie zwierzątka lub rośliny, także melodiach i dźwiękach. Najważniejszymi elementami promocji obszaru są bowiem te, które prawidłowo go identyfikują w oczach obserwatora – odbiorcy. Nie wolno też zapominać o własnych mieszkańcach. To oni mogą się stać potężnym źródłem “dobrej wieści” o Obszarze przekazując wiedzę o nim potencjalnym klientom i interesariuszom. LGD powinno uczynić mieszkańców gmin Obszaru atutem w promocji. Dobry wizerunek Obszaru w oczach mieszkańców powoduje, że stają się oni najlepszymi jego rzecznikami. Spis treści Strona główna 60

VII. REALIZACJA STRATEGII I MONITORING
Jest korzystnie dla realizacji strategii, jeśli odpowiedzialność za realizację celu strategicznego i każdego celu operacyjnego jest przyporządkowana jednej konkretnej osobie w zespole grupy zarządzającej Lokalnej Grupy Działania. Osoby te mogą stworzyć Zespół Realizacyjny Strategii (ZRS), w skład którego mogą być także włączeni przedstawiciele środowisk biznesu, organizacji pozarządowych i samorządów lokalnych. Realizacja strategii musi być oparta na sprawnie funkcjonującym Wieloletnim Programie Inwestycyjnym. WPI jest narzędziem, które przekłada terminy działań z języka celów strategii na język projektów, czyli zadań realizacyjnych. Kryteria hierarchizacji zadań do WPI muszą wynikać wprost z celów strategicznych. Zgodnie ze stosowaną powszechnie procedurą WPI, corocznie w trakcie aktualizacji dokumentu, kolejne zadania realizujące strategię są wnioskowane do WPI i włączane do realizacji. Samorządy lokalne w swoich lokalnych planach inwestycyjnych powinny uwzględniać działania LGD. Wnioski do finansowania projektów w ramach Zintegrowanej Strategii Rozwoju Obszarów Wiejskich przygotowują i składają poszczególne organizacje, instytucje i osoby. Członkowie Zarządu LGD odpowiedzialni za realizację celów strategicznych i operacyjnych analizują i dyskutuję przedstawione projekty dla wypracowania najlepszej, przede wszystkim najbardziej efektywnej metody realizacji danego celu strategicznego bądź operacyjnego. Raz do roku LGD sporządza informację dla mieszkańców i ich organizacji o stanie realizacji strategii, ewentualnie wraz z wnioskami o jej aktualizację. Przed przystąpieniem do aktualizacji, konieczna jest aktualizacja Diagnozy o Stanie Obszaru. Spis treści Strona główna 61

VII. INFORMACJA O ZAŁĄCZNIKACH
1 „Zintegrowana Strategia Rozwoju Obszaru Wiejskiego dla Gmin Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost”. (PROJEKT) 2 „Diagnoza stanu dla Obszaru gmin Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost”. 3 „Archeoturystyka”. 4 „Warunki organizacji usług informatycznych na terenach ZSROW”. 5 "Wykorzystanie bogactwa naturalnego i przyrodniczego dla promowania rozwoju turystyki przyjazdowej". Dwikozy, Klimontów, Koprzywnica, Łoniów, Obrazów, Samborzec, Wilczyce, Zawichost Wiosna 2006 r. Spis treści Strona główna 62

W skład Lokalnej Grupy Działania, która przeprowadziła prace nad niniejszą Zintegrowaną Strategią Rozwoju Obszaru Wiejskiego wchodzili: 1 Mirosław Dziarek – Sołectwo Kamień Łukawski (Gmina Dwikozy) 2 Maciej Brzeziński – Urząd Gminy Wilczyce 3 Andrzej Swajda – Zespół Szkół w Sulisławicach ( Gmina Łoniów) 4 Justyna Dziuba – Gimnazjum w Łoniowie 5 Robert Gradziński – FHU w Chrapanowie – (Miasto i Gmina Zawichost) 6 Marian Kornak – Sekretarz Urzędu Miasta i Gminy w Zawichoście 7 Lidia Krupa – Zespół Szkół w Klimontowie 8 Magdalena Koseła – Urząd Gminy Klimontów 9 Adrian Jędral – Urząd Gminy Obrazów 10 Paweł Bieniek – osoba prywatna Pokrzywianka 11 Bożena Tokarska – Urząd Miasta i Gminy Koprzywnica 12 Mirosława Jawornik – Szkoła Podstawowa w Gierlachowie (Gmina Dwikozy) 13 Alfreda Krakowiak – Bank Spółdzielczy w Dwikozach 14 Agata Sulika – Sołectwo Sośniczany (Miasto i Gmina Koprzywnica) 15 Genowefa Mazur - Zbigniewice (Miasto i Gmina Koprzywnica) 16 Anna Rucińska – Gimnazjum Publiczne w Dwikozach 17 Dorota Szubstarka – Urząd Gminy w Łoniowie 18 Wiesław Kubicki – Rolnik Sulisławice (gm. Łoniów) 19 Kinga - Gabriela Marzec – Stowarzyszenie Ekosan Dwikozy 20 Justyna Dybowska – Urząd Gminy Wilczyce Spis treści Strona główna 63

W skład Lokalnej Grupy Działania, która przeprowadziła prace nad niniejszą Zintegrowaną Strategią Rozwoju Obszaru Wiejskiego wchodzili: 21 Bożena Łukaszek – Radna Gminy Obrazów 22 Agnieszka Skrzypczak – Urząd Gminy Samborzec 23 Malwina Otrębska – Urząd Gminy Obrazów 24 Grażyna Borkowska – Rolnik Pawłów (Miasto i Gmina Zawichost) 25 Wojciech Próchnicki – Urząd Miasta i Gminy w Zawichoście) 26 Wojciech Bidas – Urząd Gminy w Dwikozach 27 Barbara Bień – Gimnazjum w Klimontowie 28 Andrzej Wojtyniak – ZGKiM w Klimontowie 29 Anna Abramczyk – Urząd Miasta i Gminy Koprzywnica 30 Teresa Starzyńska - Urząd Miasta i Gminy Koprzywnica 31 Artur Cioch – Klimontów 32 Marek Łukaszek – Gminny Zespół Oświaty w Dwikozach 33 Teresa Wójcikowska – Koło Gospodyń Wiejskich we Wnorowie (gm. Łoniów) 34 Paweł Ciekierski – Koprzywnica, Łoniów 35 Małgorzata Wójcik – Żołnowska – Radna Gminy Dwikozy 36 Krzysztof Malec – Radny Gminy Obrazów 37 Zbigniew Przybycień – Klimontów 38 Mirosław Szeląg – Radny Gminy Klimontów 39 Sylwia Burczyńska – Urząd Gminy w Klimontowie 40 Andrzej Stępień – Rada Miasta i Gminy Zawichost Spis treści Strona główna 64

W skład Lokalnej Grupy Działania, która przeprowadziła prace nad niniejszą Zintegrowaną Strategią Rozwoju Obszaru Wiejskiego wchodzili: 41 Maria Krakowiak – Kusik – Sekretarz Urzędu Gminy Wilczyce 42 Michał Marzec – Urząd Gminy Wilczyce 43 Bogusława Makowska – Wysiadłów (Gmina Wilczyce) 44 Marian Orawiec – Stowarzyszenie na rzecz ekorozwoju wsi Winiary, Winiarki, Kępa Chwałowska 45 Teresa Lipiec – Radna Miasta i Gminy Koprzywnica 46 Dorota Binek – Biblioteka w Dwikozach 47 Leszek Tyboń – Stowarzyszenie Ekosan w Dwikozach 48 Jerzy Binek – Ochotnicza Straż Pożarna w Dwikozach 49 Dariusz Binek – Ochotnicza Straż Pożarna w Dwikozach 50 Marek Kubickie – Radny Miasta i Gminy w Koprzywnicy 51 Halina Jakubczak – Biblioteka w Zawichoście 52 Feliks Piotrowski – Ochotnicza Straż Pożarna w Samborcu 53 Marzena Szatan – Radna Miasta i Gminy Koprzywnica 54 Mirosława Ogrodnik – Bank Spółdzielczy w Dwikozach 55 Towarzystwo Przyjaciół Klimontowa 56 Stowarzyszenie Rozwoju Wsi Niedźwice 57 Firma Diagnostyka i Transport – Jan Maziarz (Chwałki gm. Obrazów) Spis treści Strona główna 65

LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA “KWITNĄCA KRAINA”

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA “KWITNĄCA KRAINA”"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA “KWITNĄCA KRAINA”

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "LOKALNA GRUPA DZIAŁANIA “KWITNĄCA KRAINA”"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres